英特宜家的購物寶典

　　根據公開的數(shù)字，今年中國20個主要內地城市將有150家購物中心開業(yè)，去年這一數(shù)據為80家。隨之而來的是閑置率問題大大困擾著成都、天津、鄭州等二線城市，沈陽是飽和率最高的城市，平均閑置率為20%。目前，商業(yè)地產正在經歷泡沫，但仍不乏昂首進軍者。國際資本除了英特宜家之外，零售巨頭沃爾瑪也佐證了英特宜家的投資眼光。10月13日消息，未來兩三年內，以沃爾瑪購物廣場或山姆會員商店為主力店的沃爾瑪購物中心有望面世。為避免同質化，沃爾瑪購物中心將主打社區(qū)類型，英特宜家則走了大而全的路線。

　　英特宜家此次在中國共有三個項目投資建設，明年初無錫項目將成為在中國第一個開業(yè)的購物中心，武漢項目最后。而在未來的五年當中，英特宜家計劃投資超過100億人民幣在中國市場，帶來超過53萬平方米的零售面積。

　　所謂“大而全”，集合了宜家家居、歐尚超市、蘇寧電器和金逸影城的北京英特宜家購物中心占地17.2萬平方米，可容納560多家商戶，僅宜家家居就有4.8萬平方米。無錫項目以14萬平方米略小于北京。以停車場為例，北京購物中心向地下延伸三層，建造7000多個停車位，遠超普通項目兩三千的數(shù)目。

　　長遠規(guī)劃

　　“我們只有一次機會去建停車場。”約翰·泰格納 ( John Tegnér )說，“大興是北京最高速發(fā)展的地區(qū)之一，五到十年，人口也許會發(fā)展到兩百萬。”他認為這個數(shù)字代表了對購物中心未來前景的信心，早期完備的公共設施也許會增加建設成本，但長遠利益會隨著地區(qū)發(fā)展實現(xiàn)。

　　2009年8月，這家總部位于丹麥的商業(yè)地產公司進軍中國，在上海設立英特宜家購物中心集團中國總部，同年拿下北京大興區(qū)的項目用地，預計總投資為50億元。此前，英特宜家已在全球14個國家建成30座購物中心，并有24個在建及規(guī)劃中的項目。集團總部成立于2001年，宜家家居與英特宜家分別持股49%和51%，而上述兩個法律獨立的公司創(chuàng)始人則是同一個人：英瓦爾·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。目前，宜家家居集團是英特宜家集團特許授權最大的一個加盟商。

　　對于進入中國這樣一個復雜而潛力巨大的市場，英特宜家做了長期的打算。相比同類購物中心較大的面積將意味著需要更強的招商能力，英特宜家在北京的購物中心可以容納560多家租戶，目前招商率已達65%。除了四家主力店，還包括了各種時尚服飾、運動品牌、食品和兒童玩具，優(yōu)衣庫、Inditex集團、樂高(Lego)、寵物用品Desigual、哈根達斯、釜山料理等均確定參加。

　　到正式開業(yè)，將購物中心填滿并不是難題，品牌結構將是避免同質化的重要因素。依靠資源優(yōu)勢，英特宜家還將帶來德國第一大戶外品牌Jack Wolfskin、瑞典品牌J.Lindeberg，英國知名百貨公司Debenhams也已經簽約，該品牌亦是第一次進入中國內地市場。而在電器賣場方面，英特宜家放棄了歐洲最大家電連鎖品牌萬得城，選擇了更被中國消費者熟知的蘇寧電器。

　　商業(yè)地產咨詢公司世邦魏理仕商業(yè)服務部董事江舒民認為購物中心的經營模式還是看如何形成長期的吸引力，而堅持自主經營讓英特宜家在后期調整經營模式有很大的話語權。英特宜家與租戶的租約有三年、五年或者更長期的形式，在消費者需求發(fā)生變化時，經營者可以與不符合整體風格的租戶退約。北京目前最成功的購物中心之一東方新天地在開業(yè)第一年就做過類似調整，直至今日，消費者已經可以明顯看出購物中心內部的品牌提升。

　　“大店抱團產生協(xié)同，從而增強目的性購物的功能，靈活的品牌結構調整可以增加顧客在店逗留時間。”商業(yè)地產全程服務商RET睿意德執(zhí)行董事張家鵬評價說。“因為面積增加選址偏遠地區(qū)的缺點也可以被目的性購物補足，關鍵是帶動人群的主力店每個都是各自領域最強的。”從宜家的經驗來看，多數(shù)顧客都是驅車前往，有的愿意花費兩小時在路上。而郊區(qū)相對較低的地價，也能讓英特宜家承擔低租金的大店商戶。

　　另外，為了適應本土需求，英特宜家購物中心在設計上也有很多改變。相比于國外，由于公共娛樂設施缺乏，國內購物中心還承擔了聚會休閑的場所功能，英特宜家因此設計了更多休息區(qū)域和采光頂，光線更加自然。北京大興的項目有四個中庭，可以經常舉辦文化活動，目的是讓周圍的居民能夠每天來購物中心“閑逛”。購物中心內的餐飲比例也提高到20%，比國外高出一半。

　　雖然前景預期很好，但采取自主建設、開發(fā)、運營的模式，也讓英特宜家遇到了各種挑戰(zhàn)、磨合、拖延，北京大興的項目從2009年買地，迄今已經過去了4年時間。主管設計和建設的副總經理海文天（Sebastian Hylving）介紹說，在歐洲他們可以先拿下一塊的土地規(guī)劃指標，然后開始設計，包括各種數(shù)據測量，容積率、綠化面積等等，甚至如果覺得不合適，可以不買。但是中國國內的設計周期開始于土地購買之后，這使得北京項目用地的設計籌備階段只有幾個月。中國國內項目不但限制于40年的使用權，從稅收的角度講，越晚開工就意味著負擔更多財務成本，而歐洲項目的籌備可能長達一至兩年。“所以接下來的項目，我們會把前期設計提前，哪怕最后沒有拿下這塊地，我們也愿意冒這個風險。”他說。

　　政策上的麻煩事還不止一件，為了突破國內相對落后的各種管理條例海文天和他的團隊做出不少努力。以消防規(guī)范為例，因為要符合顧客能夠快速達到疏散通道的標準，規(guī)定商鋪不能在縱向做太深，導致無印良品這樣需要很多產品展示區(qū)的零售商只能往橫向發(fā)展，不但零售商每周要苦惱做什么樣的櫥窗展示，顧客也不希望走四五十米還是同一家店。為了避免這種情況，英特宜家會找來消防專家、工程師、政府工作人員一同來做研討，同時展示歐洲一些案例：在精心設計疏散通道位置的情況下，店鋪可以適當增加縱深，把門臉縮至二十米。“雖然這會花去很多時間，但我們的店鋪設計會更靈活，我們就愿意去花這些時間，來滿足更長遠的運營。”

　　細節(jié)制勝

　　購物中心建造的規(guī)模越大，需要考慮的細節(jié)也越多，很可能因為電梯難找、洗手間排隊等問題就流失掉一些挑剔的客人。泰格納說：“我們會關注一個很小的地方就是洗手間，我見過很多漂亮的商場洗手間修得不好或者打掃不干凈，空間設計、男女比例各種問題都應該是充分考慮的因素。當然，最主要的還是動線設計簡單流暢，還得保證顧客不能迷路。”

　　英特宜家有一本上千頁的指導手冊，從顧客去往購物中心的路上就開始考慮如何滿足他們從不同方向以及不同交通工具的需求。其中有一部分叫消費者旅程（consumer journey），更加細致的講述了顧客進門的墻上要掛什么東西，指引標語在哪、公共設施應該包括能給嬰兒熱牛奶的微波爐等等。

　　英特宜家中國區(qū)董事總經理丁暉補充道，英特宜家的停車柱間距一改9x9米的模式，變成8x16米，這樣做的好處是柱網拉的比較大，營造更大空間方便停車，同時設計了專門給帶著老人兒童的家庭停車位。在武漢項目修建的時候，綠化局剛好在項目前計劃栽樹。丁暉知道了之后組織團隊討論，結果發(fā)現(xiàn)這種樹因為樹葉太大將來會遮擋從中環(huán)路上開車經過的人看到購物中心的視線，就用軟件模擬成像，說服了綠化局種植別的植物。

　　此外，購物中心目前還面臨著一個強大的敵人“網上購物”。“為了對抗電子商務和其他競爭者，部落式的經營是最好的武器。想清楚目標顧客是誰，然后極盡所能的服務他們。”張家鵬說。他近期剛好去過俄羅斯的英特宜家，購物中心里面甚至修建了室內的高爾夫球場，兒童的游樂中心也蓋的很大，但沒有奢侈大牌的入駐。可見服務家庭受眾的目標很明顯，業(yè)態(tài)組合也相當吸引人。

　　除了完善細節(jié)，租戶的組合也是滿足顧客的手段之一，在消費人群購物時間越來越短的情況下，一站式購物的優(yōu)勢突現(xiàn)。如何選擇合作伙伴以及安排租戶之間的位置，是運營商要研究的一門重要學問。

　　海文天假設顧客來到英特宜家會先尋找宜家家居，那么根據從停車場和地鐵等不同進入店面的人流，確定好宜家的位置，其他主力店跟宜家形成對角，次主力店（各類服裝品牌）安排在主力店之間，逐漸形成一個8字形的動線，其他品牌安排在這個8字周圍。同時按類別分區(qū)，運動品牌在一起，時尚服飾類在一起。“這樣沒有死角，租戶不會爭論哪個位置更好，否則每個人都想要宜家周圍的位置。”

　　如果顧客從主力店出來，沒有看到感興趣的店鋪可能就會離開。“想象一下顧客站在角落里環(huán)顧四周，會看到什么？他會看到人們的購物袋，看見哪個品牌就容易想去那個品牌。”海文天說。“所以把銷售業(yè)績好的那個品牌放在一個地方，其他同類型品牌也會愿意去那里。因此我們反復跟租戶溝通，安排合理的位置，這不是一個簡單的活。”

　　海文天的招商團隊甚至也有一本談判手冊。一般從第一次見面到簽合同要經歷12個步驟，而560個店鋪的招商，可能需要面見1500個潛在租戶。“去跟租戶談之前，就要想到可能會面臨哪些爭執(zhí)，我們需要提前幫他們解決這些疑慮。我們曾經花了一年時間去說服一個租戶”他說。

　　宜家基因

　　愛逛宜家家居顧客或許會發(fā)現(xiàn)，這里布局和一個購物中心非常類似，從臥室用品到廚房用具，涉及不同種類和大小的家具擺放，還要把它們做出能夠引起顧客興趣的銷售組合。宜家還有一個非常聰明的做法就是價格階梯，比如一間溫馨的臥室展示廳內，有上萬元的衣柜，也有十幾元的牙刷杯。這也是很少有人從宜家空手而出的原因。“英國宜家曾經做過一個活動，讓顧客逛一圈，誰能不買東西還有獎勵，結果最后沒人得到這個獎勵。”一個英特宜家的員工告訴記者。在一個商場，如果顧客花兩百塊錢買不到任何東西，也會流失很多人群。英特宜家為那些不是開車來的或者僅僅來看熱鬧的人群也準備了合適的商品。

　　宜家深耕中國的經驗和跨國公司的人員優(yōu)勢都為英特宜家的發(fā)展帶來不小幫助。交換員工是一個購物中心保持高水平管理運營的方式，因為在中國可能面臨的問題其他國家已經發(fā)生過并有了解決方案。在英特宜家的中國總部，也有很多宜家的前員工擔任重要位置。

　　進入一個全新的市場環(huán)境，英特宜家借鑒宜家家居最費力氣卻很有用的方式來了解顧客和市場。他們在餐廳隨機進行視頻訪問，去了解顧客為什么吃這個，不吃那個，顧客訪談小組一組五六個人，專門跟顧客聊天。泰格納說：“這就是我為什么重視員工培訓，因為他們是能把消費者的需求帶回來的人。有些需求是隱藏的，我們需要去發(fā)掘。”

　　大店模式從先期投入到后期運營都會給資金造成不小的壓力，尤其是在如此細致的標準之下。但是規(guī)模效應也會變成商業(yè)壁壘，成為領先于競爭者的優(yōu)勢。丁暉以北京宜家舉例，因為宜家模式已經在國外很成功，剛建設初期完全以5億元銷售業(yè)績?yōu)槟繕私⑴涮自O施，這樣短期就能實現(xiàn)盈利，但是公司堅持做成3倍大的規(guī)模，雖然土建、公共設施耗費巨大，三年才能收支平衡，但現(xiàn)在該店每年有七百五十萬的人流量，銷售額已經超過15億元。這種脫胎于宜家的規(guī)模效益思維，目前也正在英特宜家上采用，英特宜家在中國未來能否也成為一部賺錢機器，是所有人都最關心的結果。