Uber為什么會(huì)成功？把錢當(dāng)成武器而不是工具

2016年 標(biāo)志著一個(gè)創(chuàng)業(yè)黃金時(shí)代的結(jié)束，從 2010年 到 2015年，資本市場(chǎng)資金充足，融資比較容易，資本被當(dāng)做公司擴(kuò)張的興奮劑。毫無(wú)疑問(wèn)，風(fēng)投資金總是被用來(lái)促進(jìn)公司的建設(shè)。但這次有點(diǎn)不一樣。現(xiàn)金促進(jìn)的僅僅是規(guī)模和增長(zhǎng)速度。零利潤(rùn)率的環(huán)境造就了極其渴望回報(bào)的一代投資人，而從天使投資人到有限合伙人的所有人都有錢從事投資。大量的資金讓市場(chǎng)的鐘擺從恐懼?jǐn)[向貪婪，貪婪的結(jié)果就是史無(wú)前例的融資額、估值。如此規(guī)模的風(fēng)投融資額在 1999年 互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后就沒(méi)出現(xiàn)過(guò)。

 

　　創(chuàng)業(yè)者們希望能找到投資人幫助他們發(fā)展公司，這些公司可能是一個(gè)像 Facebook 或者 Twitter 一樣的新的廣告平臺(tái)，或者是一個(gè)從 PC 端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)換平臺(tái)，亦或者是擁有某種獨(dú)特獲得用戶的方式。但在過(guò)去的這些年里，投資本身已經(jīng)成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并在快速擴(kuò)大。

　　市場(chǎng)上的擴(kuò)張有三種方式：增長(zhǎng)、速度、流動(dòng)性。對(duì)某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是明智的選擇。而對(duì)于 Uber 來(lái)說(shuō)，錢保證了他們的成功。

　　增長(zhǎng)（CAC>LTV）

　　CAC：cost of customer acquisition（獲取用戶成本）

　　LTV：lifetime value（終身價(jià)值）

　　創(chuàng)始人和投資人都很看重公司的吸引力。所有人都想看到強(qiáng)用戶吸引力、高交易估值以及擴(kuò)張。增長(zhǎng)是一個(gè)顯示公司長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ男盘?hào)，所以增長(zhǎng)是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的首要目標(biāo)。

　　不幸的是，增長(zhǎng)已經(jīng)變成了成功的替代品，甚至 “壞” 增長(zhǎng)也不例外。是的，有 “壞” 增長(zhǎng)存在。如果認(rèn)為獲取用戶成本比終身價(jià)值重要，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能會(huì)增長(zhǎng)到死。在過(guò)去的這些年里，我看到了很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)本著最大化增長(zhǎng)的目的燒掉大量的錢，而忽略了公司的核心價(jià)值，比如：用戶體驗(yàn)與用戶留存。創(chuàng)始人的任務(wù)不是不計(jì)代價(jià)的讓公司增長(zhǎng)，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)只是完美用戶體驗(yàn)的副產(chǎn)品。

　　當(dāng)投資人談?wù)撛鲩L(zhǎng)的時(shí)候，其實(shí)是在談?wù)摽沙掷m(xù)的增長(zhǎng)。建立長(zhǎng)期可持續(xù)的商業(yè)模式沒(méi)有捷徑可走，公司應(yīng)該將重點(diǎn)放在用戶體驗(yàn)上，而不是增長(zhǎng)到頂峰。

　　速度（CAC<LTV）

　　對(duì)于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，速度是一個(gè)極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率的第一，而是具有最強(qiáng)的流動(dòng)性。（可以參見(jiàn)我最近哈佛商業(yè)評(píng)論的文章Network Effects Aren’ t Enough）。Airbnb 不是這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)者，VRBO 才是。Uber 不是市場(chǎng)的開(kāi)創(chuàng)者，Lyft 和 Sidecar 才是。在這兩個(gè)案例里，重點(diǎn)是速度，Uber 和 Airbnb 在獲取用戶和雇傭工程師的速度上遠(yuǎn)高于同行。

　　很多人不明白速度與增長(zhǎng)的區(qū)別，其實(shí)二者最明顯的區(qū)別在于可持續(xù)性。如果用戶獲取成本小于終身價(jià)值，那么這個(gè)增長(zhǎng)就是可持續(xù)的。如果公司一直將精力集中在例如用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品質(zhì)量以及用戶留存上，它將很快達(dá)到可持續(xù)增長(zhǎng)的狀態(tài)。而一味地追求增長(zhǎng)，將會(huì)把公司帶向短期增長(zhǎng)的陷阱。從這個(gè)角度來(lái)看，追求增長(zhǎng)只是虛榮作祟，甚至是無(wú)能的表現(xiàn)。

　　流動(dòng)性（價(jià)值網(wǎng)> 總 CAC）

　　我經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)。有句話對(duì)我來(lái)說(shuō)就像咒語(yǔ)：流動(dòng)性（變現(xiàn)能力）不是最重要的事情，它是唯一的事情。培養(yǎng)一個(gè)市場(chǎng)就像同時(shí)成立兩家互相依賴的公司。這個(gè)目標(biāo)真的很難達(dá)到。冷啟動(dòng)很難，它要求同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)在同一時(shí)間既有供應(yīng)又有需求。如果你沒(méi)有足夠多的消費(fèi)者，渠道商不會(huì)來(lái)。如果你沒(méi)有足夠的渠道商，消費(fèi)者買不到你的產(chǎn)品。這就是讓大部分創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)死掉的原因，但這個(gè)原因卻又很簡(jiǎn)單。

　　所以，企業(yè)應(yīng)該盡快將早期的流動(dòng)性模式固定下來(lái)。在這個(gè)創(chuàng)業(yè)的黃金期，有很多方法能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，錢是一個(gè)可行的獲取流動(dòng)性的方式。公司可以用錢買到供應(yīng)，他們也能買到需求。如果你既可以買到供應(yīng)又可以買到需求，那么你公司的業(yè)務(wù)可能會(huì)有流動(dòng)性，在這種情況下，業(yè)務(wù)能夠沒(méi)有補(bǔ)貼地持續(xù)發(fā)展。重點(diǎn)在于流動(dòng)性的渠道資產(chǎn)價(jià)值是否大于用戶總成本。而不是終身價(jià)值是否多于獲取用戶成本。

　　渠道價(jià)值是否超過(guò)了總用戶成本？這是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題也是個(gè)財(cái)務(wù)問(wèn)題。

　　Uber 案例分析

　　Uber 是在這個(gè)創(chuàng)業(yè)黃金期把錢當(dāng)興奮劑用的典型代表。Uber 在 6年 內(nèi)的 15 輪中融資 90 億美元、借貸 16 億美元。這是史無(wú)前例的。

　　那么 Uber 拿著這些錢干了什么？它的戰(zhàn)略不是用錢換增長(zhǎng)、速度或者流動(dòng)性。Uber 的戰(zhàn)略是把這三個(gè)全換了。小公司怎么花錢是財(cái)務(wù)決策。而 Uber 花錢是戰(zhàn)略決策。它把錢當(dāng)興奮劑使用的策略非常有野心。這個(gè)策略同時(shí)具有進(jìn)攻性和防守性。

　　讓我們回到 2012年，Lyft 在運(yùn)營(yíng)共享交通服務(wù)，而 Uber 在運(yùn)營(yíng)他們的黑車業(yè)務(wù)。Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租車是一個(gè)更有想象力的市場(chǎng)。就像所有市場(chǎng)一樣，這是個(gè)贏者全得的機(jī)會(huì)，或者說(shuō)贏者得大部分。那時(shí)，這三家公司都在追求流動(dòng)性，所以它們拒絕將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到國(guó)內(nèi)的其他城市。Lyft 有一個(gè)好的開(kāi)頭，但 Uber 卻后發(fā)制人。

　　Uber 隨后開(kāi)始追求其富有野心的目標(biāo)——越快越好的流動(dòng)性。這意味著保證乘客 5 分鐘內(nèi)打到車以及司機(jī)每小時(shí) 25 美元的收入。首先，它保證司機(jī)每小時(shí)的收入，同時(shí)花錢獲得更多的司機(jī)。路上有司機(jī)后，Uber 開(kāi)始通過(guò)廣告以及補(bǔ)貼吸引乘客。一句話說(shuō)就是：公司通過(guò)補(bǔ)貼司機(jī)以及給乘客免費(fèi)的乘車機(jī)會(huì)達(dá)到市場(chǎng)上有足夠需求的目標(biāo)，然后司機(jī)就能不靠補(bǔ)貼賺到足夠多的錢。一座又一座城市，Uber 靠著它 “買乘客、買司機(jī)、補(bǔ)貼” 的套路不斷縮短乘客等候時(shí)間以及提高司機(jī)收入，同時(shí)也不斷提高 Uber 的流動(dòng)性。

 

　　一個(gè)理性的競(jìng)爭(zhēng)者只會(huì)用錢換速度，只要獲取用戶成本小于終身價(jià)值，它們就會(huì)盡量多地獲取用戶。在 Uber 的案例里這是個(gè)精明但錯(cuò)誤做法。只有在其他競(jìng)爭(zhēng)者做相同的事情時(shí)這個(gè)策略才會(huì)起作用。而 Uber 不僅用錢獲取用戶，還用錢獲得了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。它燒掉了大量的錢，也獲得了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。這就是財(cái)務(wù)思維與系統(tǒng)性思維的差別。

　　Uber 把錢當(dāng)成武器，而不是工具。

　　而且，它成功了。

　　結(jié)論

　　融資易如反掌的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。在這個(gè)資本驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，購(gòu)買規(guī)模對(duì)下一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再是一個(gè)可靠的杠桿。

　　所有人都在討論產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配度，但我們需要延伸一下這個(gè)討論。成功的三要素應(yīng)該是：合適的創(chuàng)始人與企業(yè)匹配，產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配，企業(yè)與市場(chǎng)規(guī)模匹配。創(chuàng)業(yè)把錢當(dāng)興奮劑的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。甚至 Uber 也不能重走當(dāng)年舊路。

　　在下一個(gè)時(shí)代，增長(zhǎng)將會(huì)給盈利能力讓位。資本將會(huì)給人才和產(chǎn)品讓位。人們關(guān)注的焦點(diǎn)將會(huì)從資產(chǎn)負(fù)債表轉(zhuǎn)移到收入報(bào)告。公司的中心將會(huì)由財(cái)務(wù)變成戰(zhàn)略。后黃金時(shí)代將會(huì)更艱難，但公司卻會(huì)更可持續(xù)、基礎(chǔ)更雄厚，因?yàn)槟菚r(shí)候的創(chuàng)始人將會(huì)利用創(chuàng)意而不是錢去解決問(wèn)題。