從戰(zhàn)略到執(zhí)行有一道鴻溝，做對(duì)這5件事才能跨過(guò)去

研究成果令我們感到吃驚：在戰(zhàn)略和實(shí)施兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實(shí)踐方式。相反，這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人在五個(gè)管理實(shí)踐上另辟蹊徑并且做得極為出色。

第一，忠于企業(yè)形象

這些企業(yè)忠于企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長(zhǎng)的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場(chǎng)機(jī)會(huì)。相反，這些企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定了切實(shí)的價(jià)值主張，打造起能夠長(zhǎng)期持續(xù)的獨(dú)特能力。

以宜家為例，從瑞典森林中的一家小店起步發(fā)展到成為全球領(lǐng)先的家具品牌，該公司始終堅(jiān)持自身形象：“為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活”。無(wú)論是深入研究消費(fèi)者的居家生活方式，還是其簡(jiǎn)約的自選、自運(yùn)和自裝模式，宜家的每項(xiàng)工作無(wú)不在兌現(xiàn)有關(guān)企業(yè)形象和企業(yè)優(yōu)勢(shì)的各項(xiàng)承諾。

第二，將戰(zhàn)略落實(shí)至日常

許多管理人員認(rèn)為，應(yīng)該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐，并將外部對(duì)標(biāo)視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)至日常。它們針對(duì)自身情況設(shè)計(jì)并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨(dú)特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應(yīng)用。

例如，以旗下服飾品牌Zara而聞名的西班牙服裝零售商Inditex，通過(guò)不斷優(yōu)化在快時(shí)尚領(lǐng)域內(nèi)的設(shè)計(jì)能力和快速響應(yīng)生產(chǎn)的能力，改變了時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。由此，Zara能每年在全球1900余家門(mén)店中銷(xiāo)售3.6萬(wàn)余款設(shè)計(jì)新品。

第三，發(fā)揮企業(yè)文化的作用

解決執(zhí)行問(wèn)題的另一種標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)實(shí)踐方式是架構(gòu)調(diào)整：改變組織架構(gòu)，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會(huì)被視為一種阻礙。但我們研究的企業(yè)卻拒絕進(jìn)行顛覆性的組織架構(gòu)重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過(guò)企業(yè)文化而不是結(jié)構(gòu)變化來(lái)推動(dòng)變革。

Natura這家巴西企業(yè)在這方面做得十分出色。在其企業(yè)文化中，人際關(guān)系和大自然高于一切，從而吸引了150萬(wàn)名銷(xiāo)售顧問(wèn)。這些狂熱的品牌追隨者與幾乎每名南美女性都建立起人際關(guān)系，幫助Natura成為該地區(qū)最大的美容及個(gè)人護(hù)理品企業(yè)。

第四，削減成本

常規(guī)的企業(yè)可能會(huì)嘗試開(kāi)展全方位的成本削減，從而實(shí)現(xiàn)全面的精益化。但我們研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。它們從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對(duì)最重要的少數(shù)能力的投入，同時(shí)削減其他方面的投資。

這也是樂(lè)高從2004年日均虧損100萬(wàn)美元發(fā)展到2015年成為全球最大的玩具企業(yè)的秘訣。樂(lè)高曾經(jīng)在服飾和主題公園等并不具備制勝能力的業(yè)務(wù)內(nèi)投入巨資，但后來(lái)砍掉了這些業(yè)務(wù)，并在真正使得樂(lè)高與眾不同的方面加大了投資，例如積木搭建的數(shù)字化和樂(lè)高全球社區(qū)的建設(shè)，從而一步步重新回到盈利之路。

第五，塑造未來(lái)

這些企業(yè)并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應(yīng)對(duì)外部變化，相反，它們通過(guò)創(chuàng)造所希望看到的變化來(lái)塑造未來(lái)。

星巴克就是典型的例子。消費(fèi)者認(rèn)為自己只是需要咖啡，但在星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨看來(lái)，消費(fèi)者需要在除了家庭和工作場(chǎng)所之外的“第三點(diǎn)”聚在一起。通過(guò)2.2萬(wàn)家門(mén)店，該公司不斷完善該理念，并且在自創(chuàng)的這一“咖啡和社區(qū)”領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)占鰲頭。

這些企業(yè)的運(yùn)作確實(shí)懷有極大的信心，這也是高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如此重要的原因。企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規(guī)，更多地是因?yàn)樽⒅赜?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">企業(yè)戰(zhàn)略的核心問(wèn)題。

例如：我們想成為怎樣的企業(yè)？我們的價(jià)值主張是什么？同時(shí)，他們對(duì)執(zhí)行的核心問(wèn)題也同樣關(guān)注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色？我們還需要建立起哪些能力？我們?nèi)绾螛?gòu)想、建設(shè)和推廣這些能力并加以應(yīng)用？

他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在考慮這些問(wèn)題，并且不斷與團(tuán)隊(duì)溝通，從而使得戰(zhàn)略和實(shí)施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來(lái)自建立起的制勝權(quán)，即憑借優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力在市場(chǎng)中開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

這五個(gè)管理實(shí)踐也許不是通向成功的唯一途徑，但卻是我們認(rèn)為彌補(bǔ)從戰(zhàn)略到實(shí)施間鴻溝的不二之選，而且看起來(lái)并沒(méi)有其他途徑能夠帶來(lái)類(lèi)似的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功。