信任 培養(yǎng)積極向上文化的第一步

　　積極向上的企業(yè)文化其生命力何在？在于弘揚(yáng)積極向上的企業(yè)風(fēng)氣，在于實(shí)踐積極向上的經(jīng)營活動。這也正是中國哲學(xué)思想中的“知行合一”!積極向上的企業(yè)文化能否確立，關(guān)鍵又取決于什么？取決于這個企業(yè)的全體從業(yè)者--從管理者到基層員工--他們能不能時時采取積極向上的有效行動。因此，要打造充滿活力的企業(yè)，就要把打造一支積極向上的員工隊(duì)伍放在首位。

　　眾所周知，對于打造一支積極向上的員工隊(duì)伍，日本企業(yè)堪稱世界典范。由于本文作者長期在日本企業(yè)里供職，對日本企業(yè)的觀察和體會銘心刻骨，其中，“信任-刺激-培養(yǎng)”這種三部曲式的人性化管理，在建設(shè)積極向上、富于創(chuàng)造力的員工隊(duì)伍上，實(shí)為一種非常重要的方法。在此，我們首先來看看，“信任”有多么重要。

　　拜托了，您能幫個忙嗎？

　　有這樣一句話：質(zhì)量管理就是人品管理。拿制造企業(yè)來說，看起來做的是產(chǎn)品，是物，而決定產(chǎn)品優(yōu)劣和企業(yè)成敗的卻是人，是人品！因此，企業(yè)管理的基本對象應(yīng)該是“人”，是員工。但是，企業(yè)家或管理者要實(shí)施成功的管理，切莫首先想到的是如何在你的下屬面前建立“權(quán)威”，恰恰相反，第一要務(wù)，應(yīng)當(dāng)是與你的下屬之間建立起一種互信關(guān)系，使雙方都具有一種高度的相互“信任感”.

　　在這種相互信任感的建立過程中，管理者居主導(dǎo)位置。那么，建立信任感又該從哪里入手呢？松下幸之助先生曾說過：“一個企業(yè)家說的與做的如果不一致，那他的話肯定缺乏說服力。”要成為一個成功的企業(yè)家，首先應(yīng)該具備言行一致的氣概。這里強(qiáng)調(diào)的是，管理者應(yīng)遵從“信”的原則出發(fā)，自己要講信用；同時，要信任員工，以此去贏得下屬的信賴。

　　這種互信關(guān)系不可能自然而然地建立起來，它需要管理者付出艱苦不懈的努力。管理者應(yīng)從一開始就抱有強(qiáng)烈的“人本”意識，去采取一切契合這種意識的行動，全身心地信任部下，并爭取部下的信賴。如果管理者最初將信任的基礎(chǔ)打好了，再稍稍給員工一點(diǎn)刺激，就能將員工從事工作的興趣和熱情激發(fā)出來。這時，再對員工進(jìn)行任何培養(yǎng)和訓(xùn)練，都將水到渠成。

　　國內(nèi)很多企業(yè)的管理者都曾說過，工作中最難的是“分派任務(wù)”.對此，可能這些管理者存在著一些觀念上的誤區(qū)。作為管理者，對任何工作本不應(yīng)過多地考慮部下“能不能勝任”，非給下屬排隊(duì)分出個一二三來，而是要堅(jiān)信，你的部下就是最優(yōu)秀的、是一定能勝任的。當(dāng)然，部下在實(shí)際工作中肯定會遇到困難，甚至遇到完全沒有經(jīng)驗(yàn)的問題，但只要他通過努力，克服困難，解決了問題，他反而會生出更多自信，并被激發(fā)出更大的潛力。

　　記得在日本企業(yè)工作時，我的上司分派工作時，總是愛用一些“拜托了，您能幫個忙嗎？”等很客氣的話語來跟我交流。如果我爽快地答應(yīng)了，對方馬上又會說“謝謝了，有什么困難請隨時聯(lián)系我”.那種謙遜的語氣，那種溫和的態(tài)度，相信任何人都無法拒絕他的請求，并在接受任務(wù)后會拼命把工作干好，似乎只有這樣才對得住自己的管理者。正是這種溫情主義的管理方式造就了日本企業(yè)獨(dú)有的溫情氣氛，而他們堅(jiān)持采取這樣的做法，只是因?yàn)槌浞挚紤]了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”這樣一個最簡單的事實(shí)！

　　在日本企業(yè)中，管理者構(gòu)建與部下的互信關(guān)系，主要是通過以下四個方面的努力來實(shí)現(xiàn)的。

　　“利他”是互信的立足點(diǎn)

　　第一，管理者“利他”而非“利己”的努力，是建立與部下互信關(guān)系的“立足點(diǎn)”.

　　老子說過一句話：“圣人無常心，以百姓之心為心”.我覺得這個話也可以這么說：管理者無常心，以屬下之心為心。對信任感的形成，影響最大的就是管理者自身的人品和性格傾向。這主要看管理者是否以自我為中心。而對這一點(diǎn)，部下是最敏感的。

　　比如：有的管理者把不喜歡干的工作、繁瑣的工作都讓部下干，自己只做一些表面文章，習(xí)慣于搶部下的功勞，討上司的歡心，脫離實(shí)際地發(fā)號施令、瞎指揮……這些都是管理者的大忌。

　　還有一點(diǎn)，就是看管理者對部下是不是抱有真愛。從前在日本學(xué)習(xí)和工作，每次回國探親結(jié)束再返回日本時，我總會帶上些好酒和好茶給上司和我的導(dǎo)師?？伤麄兯坪跤幸粋€共同的特點(diǎn)，就是在征得我的同意后總是把禮物拿出來，與部下一起品嘗。我起初很不解，甚至有些不悅，但后來從朋友那里了解到，日本人大都這樣做。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上級就是要關(guān)愛下級，這是義務(wù)。這種關(guān)愛不僅要體現(xiàn)在對部下業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)上，尤其要體現(xiàn)在平日的態(tài)度和行為方式上。因此他們認(rèn)為，管理者應(yīng)具備更強(qiáng)的“利他”性格，要能拋開自我，時時處處為部下考慮，為他們的現(xiàn)在、將來考慮，不斷培養(yǎng)他們，讓其無論到哪里都能成為優(yōu)秀的人。

　　相反，如果以自我為中心，把部下的功績當(dāng)成晉身的手段，這樣的管理者勢必招來部下反感，自然便沒資格做一個管理者。

　　激情，是互信的催化劑

　　第二，管理者自身對工作抱有激情，是建立與部下互信關(guān)系的“催化劑”.

　　人都是在激情的作用下才會產(chǎn)生強(qiáng)烈的行動動機(jī)。管理者應(yīng)該先于一般員工，長久地對工作抱有激情。我的一位朋友，她在一家大型溫泉旅館的餐廳工作時，最初什么都不熟悉。一到周末、節(jié)假日，來溫泉的客人很多，餐具的周轉(zhuǎn)就會發(fā)生困難。這時經(jīng)常會看到一位個不高的老頭和幾位基層管理者在早上6點(diǎn)鐘時就出現(xiàn)在洗碗間，將前一天的餐具洗得干干凈凈。

　　剛開始她還以為老頭是旅館從外面雇來的臨時工，可后來在一次全體大會上她才驚奇地發(fā)現(xiàn)，那位老頭原來是這家旅館的總經(jīng)理！

　　實(shí)際上，許多日本企業(yè)家和管理者年復(fù)一年、月復(fù)一月地這樣做。他們往往都信奉親歷親為，認(rèn)為“事非經(jīng)過不知難”.所以就有意識地通過自己親自去“做”一些實(shí)際的事情，去體驗(yàn)一般員工的工作狀態(tài)，思考一般員工可能存在的各種各樣的問題，從而提出一些有針對性的符合實(shí)際的管理方案來。

　　日本企業(yè)的管理者普遍認(rèn)為：管理不是口頭上“管”出來的，而是用行動“做”出來的。他們的這種“做”，不光是體驗(yàn)，還包括示范。而這一點(diǎn)做得如何，會直接影響部下對管理者的信任度。因?yàn)椴肯掠伤麄兊母惺軙⒖滔氲阶约旱男袨?，是自然而然地被感化?/p>

　　管理者的激情還表現(xiàn)在，要經(jīng)常用一種積極的態(tài)度朝前看。面對難題，就一個個地解決，這樣的姿態(tài)本身就會提高部下的信任感。相反，那種在企業(yè)里游泳似地到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看的管理者就會失去部下的信賴；而那種常常在上班時間對工作敷衍了事、總是找借口熱衷其他事情的管理者，一定會成為被鄙夷的對象。

　　公平，是互信的“根本道”

　　第三，管理者公平處事、公私分明，是建立與部下互信關(guān)系的“根本道”.

　　管理是一個長期的、嚴(yán)格的甚至令人覺得單調(diào)的過程。在這個過程中，要求任何管理者都做到完美無缺是不現(xiàn)實(shí)的。管理者也是人，也會有這樣那樣的不足。但有一條是判斷一個管理者是否稱職的基本標(biāo)準(zhǔn)，那就是看其能否做到公平處事、公私分明，能否公正地處理員工之間和工作中的各種問題。

　　首先，分配工作一定要公正公平。我曾工作過的日本企業(yè)，任何崗位的工作從來不固定由某一個人來干，而是輪換著干，要求員工對每個崗位的工作都要掌握。培養(yǎng)人的能力和特長是對每一位員工而言的，不是給個別人的機(jī)會，更不是培植親信的機(jī)會。

　　特別是大家都認(rèn)為不好干的工作，更是應(yīng)該堅(jiān)持公平原則。比如：打掃洗手間，不必?fù)?dān)心會一直讓你去做，這次是你，下次一定是別人。日本管理者在這些細(xì)節(jié)上都會做詳細(xì)的記錄。一旦出現(xiàn)處事不公的情況，被高層領(lǐng)導(dǎo)知道且屬實(shí)，公司就會讓管理者自己提出辭呈。

　　其次，管理者應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分工作時間和私人時間，嚴(yán)格分清公費(fèi)和私費(fèi)，在廉潔方面以身作則。對一個管理者來說，公私不分是最致命的。而無論是要做到公平處事，還是公私分明，都要求管理者內(nèi)心一定要正直，無論是當(dāng)著人還是背著人，無論何時何地都能誠心誠意地待人、待己。尤其，如果是自己的“非”，則要坦率地承認(rèn)并立即改正；如果是別人的錯，則要善意而中肯地指出，幫助其盡快改正。

　　我曾工作過的一家企業(yè)，早上正式上班時間是8∶15，但規(guī)定員工8點(diǎn)前一定要進(jìn)入工廠。為此，每個月都進(jìn)行一次抽查。我有一次是8∶02進(jìn)的工廠大門，剛好被一位負(fù)責(zé)檢查的管理人員查到，當(dāng)時那位管理者很耐心地對我說：“廠里要求員工8點(diǎn)前進(jìn)入停車場是經(jīng)過計(jì)算的。從停車場到更衣室需要5分鐘，更衣要5分鐘，然后進(jìn)入車間，8∶12分就開始廣播體操了，希望你遵守規(guī)定。”一邊說一邊遞給我一張卡片，上面這樣寫道：“我們不希望大家在路上遭遇事故，也不希望大家制造事故，為了您自身的安全，還是請?jiān)琰c(diǎn)出門吧，拜托各位了。”面對這樣善意的提醒和人性化的勸誡，相信任何人都會很受觸動。從那以后，我再也沒有違規(guī)過。

　　最后，管理者還應(yīng)時常提醒自己：對所有的人和事都應(yīng)抱有一種謙虛的態(tài)度。往往出于自身特殊的位置，管理者有了錯而希望別人明確地給你指出來，幾乎是一種奢望。盡管迎合你的人不在少數(shù)，但忠言相告的人卻不會太多，所以管理者要時常進(jìn)行自我批評。沒有自我批評意識的管理者往往隨意而行，必然容易招致失敗。

　　援助，是互信的生命線

　　第四，管理者對上、對外要有活動能力，對下又能成為周密的后援，是維持和發(fā)展與部下互信關(guān)系的“生命線”.

　　首先，對于任何部門的員工來說，自己的上司對上級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門是否有影響力、說話是否頂用、說服力有多大等等，他們都是很敏感的。特別是當(dāng)不幸遇到較為頑固的上級領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持錯誤時，一個中層管理者將會經(jīng)受真正的考驗(yàn)。

　　我曾在一家中小企業(yè)里工作過。老板為人很好，對員工很關(guān)心，就是有時過于固執(zhí)己見，對提出不同意見的人經(jīng)常訓(xùn)得體無完膚，所以大家經(jīng)常會戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但有一位生產(chǎn)部長就很會處理與老板的關(guān)系，當(dāng)老板堅(jiān)持錯誤見解時，他從不正面批評，而是基于自己對業(yè)務(wù)爛熟于胸的了解，以具體的數(shù)據(jù)和事例來影響老板的看法。如果實(shí)在一時改變不了老板，就先按老板的辦，在具體操作過程中再提出改善的報告。結(jié)果，這位生產(chǎn)部長每次都會出色地完成任務(wù)，且無論是在員工那里，還是老板那里，他都獲得了很不錯的口碑。

　　其次，管理者應(yīng)時時清楚地把握部下的狀況。比如：對什么人會在什么環(huán)節(jié)上遇到困難等問題，要了然于心。當(dāng)部下需要后援時，要盡量幫助，想法設(shè)法讓其成功。這樣，管理者的威信就自然產(chǎn)生了。為此，日本企業(yè)的管理們從來都不坐辦公室，而是天天深入一線，時時用自己的眼睛來把握一切工作細(xì)節(jié)。他們都深知，對那些只會講空話卻不能成為真正后援的管理者，員工是不會口服心服的。

　　再次，對于工作中的風(fēng)險承擔(dān)問題，管理者應(yīng)責(zé)無旁貸。比如：在某些工作中讓部下獨(dú)闖難關(guān)也無妨，關(guān)鍵是當(dāng)出現(xiàn)問題時管理者能否成為部下的保護(hù)傘。不用說，出了問題就犧牲部下的做法，勢必招來不信任感。而那些分派了任務(wù)就聽之任之、只等結(jié)果的管理者，看起來很瀟灑，實(shí)際上絕不是一個好的管理者。一個好的管理者應(yīng)該能充分地掌握員工的工作進(jìn)度，精細(xì)地預(yù)測種種問題，并能準(zhǔn)確地判斷在各個環(huán)節(jié)上是該出面援助還是應(yīng)該讓部下獨(dú)自闖關(guān)，從而把握最佳的援助時機(jī)和力度。

　　最后，管理者要學(xué)會感恩。日本企業(yè)就時常提醒管理者思考：是不是部下在幫助我們完成如此繁重的工作？從而引導(dǎo)管理者多看部下的長處，少看部下的缺點(diǎn)。實(shí)際情況是，日本企業(yè)的管理者常常用七分精力去欣賞部下的長處，而只用三分精力去注意他們的缺點(diǎn)，這樣做是符合實(shí)際的。一個團(tuán)隊(duì)的凝聚力就是這樣培養(yǎng)出來的。