企業(yè)文化好不好，看看領導就知道

商業(yè)世界里幾乎每天都會聽到“文化”，有些企業(yè)文化“強大”，有些“創(chuàng)新”，還有些“有毒”。這些究竟意味著什么呢？

我認為，企業(yè)文化是指公司內(nèi)部人與人之間的相處方式。文化是一種習得的行為，不是經(jīng)營的副產(chǎn)品。文化不只是表面。企業(yè)文化是通過具體的行為形成的，而不是先有文化后有行為。

舉個例子，我是聯(lián)合航空董事會成員。每次董事會開會前，我們討論的第一件事就是消防出口在哪兒，如何下樓梯，之后在哪里見面。為什么每次開會前都要討論？因為聯(lián)合航空的企業(yè)文化是安全。培養(yǎng)和強化文化的最好方式，就是領導層從實際行動層面強調(diào)其重要性。

聯(lián)合航空另一項企業(yè)文化是及時。我自己是個很守時的人，但我清楚記得，有一次電話會議，我只晚了幾秒鐘打進去，其他人就已經(jīng)開始幾分鐘了。公司的會議只要有機會就會盡早開始。

我講這些故事的目的，是想表明領導層的行為會推動企業(yè)文化的形成。不過這也正是已成型的企業(yè)文化難以改變的原因。

企業(yè)文化也是管理者經(jīng)常咨詢我的問題。改變企業(yè)文化很難，因為意味著改變行為方式。如果你掌管的公司按照某種方式做事，而且持續(xù)了很長時間，就很難說服大家改變，這也包括公司的領導者。

設想如下場景，一群管理者決定要把企業(yè)文化變得“更關注客戶”。但看看會議日程，根本沒有時間討論如何改進客戶體驗。在這樣的情況下，他們又能抽出多少時間實地探訪一線、拜訪客戶，哪怕給客戶打幾個電話呢？如果從管理層開始就把客戶放在其他事后面，又能指望企業(yè)其他部門有多重視客戶呢？

人們很容易認為打造企業(yè)文化就是改變別人的行為方式，跟領導者怎么做沒關系。但是我相信，企業(yè)文化調(diào)整應從領導者開始，想把企業(yè)變成什么樣，領導自己就要開始調(diào)整。

很多管理者咨詢?nèi)绾螤I造創(chuàng)新文化，這真的沒那么簡單，絕對不是對全公司大吼一聲“快點去創(chuàng)新”就能做到的。

紅帽公司的創(chuàng)新文化是全公司集體行動的產(chǎn)物。其中一項就是愿意開誠布公討論哪些是好創(chuàng)意，哪些不夠好。如果想更有創(chuàng)意，就要接受失敗。如果同事們沒有停止拓展邊界，依然經(jīng)常遭遇失敗，就說明他們開拓的力度還不夠大。通過不斷接受失敗甚至慶祝失敗，公司內(nèi)部才形成了創(chuàng)新的文化。我們永遠鼓勵勇攀最高峰，哪怕登頂途中跌落山崖，也給后來人積累了經(jīng)驗，奠定了基礎。所謂創(chuàng)新，其實就是這樣。

看看全球市值最高的公司之一亞馬遜（Amazon），他的創(chuàng)始人、CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）說過，如果公司員工發(fā)現(xiàn)有10%的概率獲得百倍收益的投資機會，那么每一次都要抓住，但同時也意味著，亞馬遜要容忍員工10次有9次失敗。

對傳統(tǒng)公司來說，要繞過這些彎很不容易。因為他們習慣了追求結(jié)果。在傳統(tǒng)公司眼里，失敗很可能不會慶祝；而是要接受懲罰。所以，創(chuàng)新出現(xiàn)停頓有什么好奇怪的呢？如果拼命創(chuàng)新沒有任何好處，誰會硬挺著所有壓力嘗試新事物呢？

說到底，打造創(chuàng)新文化要從領導者如何看待創(chuàng)新開始，而其他企業(yè)文化也同樣如此：都要從領導層的行為方式改起。換個方式說就是，如果你想改變企業(yè)文化，第一步是照照鏡子，確保自己的行為方式能為公司上下起到示范作用。