星巴克最牛之處在于公司文化與戰(zhàn)略決策高度契合

以星巴克為例：它對自身的定位不僅是咖啡售賣商，更是體驗(yàn)提供者，顧客在打造家與公司之外，滿足社交需求的“第三場所”。踏入世界任何一家星巴克，你都能感受到始終如一的舒適和溫馨。要知道，僅僅要求員工熱情友好是無法做到這一點(diǎn)的。

星巴克的文化之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樗c公司的核心能力緊密聯(lián)系在一起。星巴克門店的感覺并非僅僅源于布局和裝潢，更是因?yàn)閱T工了解如何把工作融入到共同的目標(biāo)之中，通過協(xié)作完成工作，無需事無巨細(xì)的規(guī)章制度。

多年來，星巴克的一項(xiàng)能力是，形成一套以關(guān)系為導(dǎo)向、員工第一的方法。此方法鼓勵(lì)員工彼此建立親密的聯(lián)系，稱對方為“伙伴”而非員工，即便是在美國的兼職員工也能享受職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和醫(yī)保。在全球金融危機(jī)到達(dá)頂峰時(shí)，其他公司都盡可能削減人力資源成本，而星巴克卻在雇員培訓(xùn)方面加大投入，包括咖啡品鑒培訓(xùn)以及提供高等教育機(jī)構(gòu)認(rèn)證的課程。公司前董事霍華德·畢哈（Howard Behar）深信，假若員工感受到公司的關(guān)心，那么他們將會為顧客提供更好的服務(wù)。一位前星巴克員工說：“在星巴克，沒有任何人會命令其他人做任何事。取而代之的是，人們總是問‘你能幫幫我嗎？’等類似的話。”

大多數(shù)組織都在不同程度上支持多元化和包容性理念。星巴克深知，為給來自五湖四海的顧客提供友好的環(huán)境，聘請擁有不同背景的員工至關(guān)重要；并且努力將這些理念融入到人力資源流程中。在這幾項(xiàng)能力的共同作用下，星巴克能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，成為顧客珍視的“第三場所”。

那些文化和戰(zhàn)略無法像星巴克一樣契合的公司，通常想不通該如何建立這種聯(lián)系。每家公司都有其獨(dú)特的文化，即公司里人們共享的行為、特征、價(jià)值和思維模式。文化又是復(fù)雜的，有上百種完全不同的元素。就這些元素的本質(zhì)而言，通常無關(guān)好壞，但它們都會帶來積極或消極的影響。

大多數(shù)公司嘗試改善文化時(shí)，都從修正消極影響入手。這聽起來似乎挺合理，但我們發(fā)現(xiàn)，相反的方法會更有效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先辨識文化中能夠產(chǎn)生積極影響的部分。它們與公司的自我認(rèn)知以及驅(qū)動事業(yè)成功的特定能力存在直接聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者要對這些部分給予雙倍關(guān)注，尋找促進(jìn)其發(fā)展的方式，并將它的影響擴(kuò)展到整個(gè)組織。另外，還可以對高管以及優(yōu)秀的員工進(jìn)行授權(quán)，他們會把企業(yè)文化中積極的特質(zhì)帶到一線。

然后，要力求傳播幾個(gè)能夠幫助公司實(shí)施戰(zhàn)略、對抗負(fù)面企業(yè)文化的關(guān)鍵行為。對企業(yè)文化中員工真正關(guān)心的幾個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)做到上傳下達(dá)，這樣會有助于戰(zhàn)略的推動。良好的行為和特質(zhì)能夠打破阻礙公司建立出眾能力的藩籬，吸走企業(yè)文化中的負(fù)能量。

這個(gè)相對巧妙的方法遠(yuǎn)比任何一個(gè)得不到關(guān)注的“文化倡議”更有效力。因?yàn)樗寙T工把自己的真情實(shí)感帶進(jìn)了一家與自己利益攸關(guān)的公司中。這一方法能夠充分發(fā)揮公司文化的作用，使之煥發(fā)戰(zhàn)略認(rèn)同的活力。

保羅·萊茵萬德（Paul Leinwand）瓦莉婭·戴維森（Varya Davidson）|文

保羅·萊茵萬德（Paul Leinwand）是普華永道戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)的全球管理主管，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略及能力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略和增長。瓦莉婭·戴維森（Varya Davidson）是澳大利亞、東南亞和新西蘭人類與組織經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，也是卡岑巴赫中心（Katzenbach Center）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一員。

ChaRlIEHeatHadJaNI tenghuiting|譯