目前企業(yè)正面臨新的、激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)以及最大程度地發(fā)揮員工潛力的壓力。競爭性的和全球化的商業(yè)環(huán)境向我們提出更多的要求。這意味著許多公司正在努力成為高 績效 的組織，以期成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。然而，并非所有的組織都能獲得成功。
創(chuàng)建高績效文化是一項商業(yè)需要
美國財政部長、前高盛董事長兼首席執(zhí)行官亨利。保爾森（Henry Paulson）曾說過，“在我們幾乎所有業(yè)務(wù)中，15%~20%的人創(chuàng)造了公司80%的價值。”雖然高績效可能確實來自于最優(yōu)秀的人才，但在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，我們還需要其他員工創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。
那些成功企業(yè)聘用的各級領(lǐng)導(dǎo)人通常對兩方面充滿**：一方面，通過支持那些積極進(jìn)取的員工來驅(qū)動業(yè)績。另一方面，積極營造令員工感到成功，受到重視，并以成為團(tuán)隊的一分子而感到自豪的工作環(huán)境，來驅(qū)動員工的敬業(yè)度。翰威特最近的全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究再次強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在人才發(fā)展方面，需要持續(xù)地付出**、關(guān)注和承諾。他們能夠使員工堅定地關(guān)注對個人和股東同樣重要的成果上。在高績效文化中工作的員工下班回家有種成就感，受到豐富的個人和專業(yè)成長機(jī)會的鼓舞，所有這些都能對他們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生可觀的影響。
績效管理 的七個邏輯要素
許多 人力資源 體系，尤其是績效管理體系，一開始并非灌輸高績效的文化，而是以服從為模式的管理，僅僅是要求在某一時間節(jié)點前完成某項任務(wù)。而這些和績效結(jié)果幾乎毫無關(guān)系。事實上，這不會發(fā)生在高績效的組織環(huán)境中。
高績效組織對下面四個問題會毫不猶豫地說“是”。
是否有人對正確的結(jié)果負(fù)責(zé)——每個員工都在做重要的事，表現(xiàn)得非常好，并遵守流程規(guī)則？
員工是否認(rèn)為我們的 薪酬 激勵組合合理，無論是貨幣激勵還是非貨幣的激勵？
員工是否獲得信賴——使他們感覺自己有價值，有自信，并隨時準(zhǔn)備在工作中付出最大的努力？
我們是否能夠保證在每個任務(wù)和每份工作中都有機(jī)會讓員工成長，并使其技能因應(yīng)業(yè)務(wù)的需要而得到培養(yǎng)？
圖表1是由這四個問題作為背景而設(shè)計的。按照框架中強調(diào)的設(shè)計和執(zhí)行要素，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了他們頭腦中傳統(tǒng)的績效管理程序，提供了以務(wù)實和實用的方法重新設(shè)計的業(yè)績和發(fā)展框架，為員工創(chuàng)造了條件，在七大邏輯要素方面精益求精。這些要素可以分為四大類：
問責(zé)
制定高成就目標(biāo)；
提供實時績效指導(dǎo)。
獎勵
業(yè)績評價更貼切；
提供“合適”的報酬以激勵可持續(xù)的績效。
機(jī)遇
構(gòu)建每項工作的成長機(jī)會；
指導(dǎo)員工掌握企業(yè)未來發(fā)展所需的關(guān)鍵技能。
信任
進(jìn)行真實、以業(yè)務(wù)為重點的對話。
從本質(zhì)上講，有效的績效管理框架能夠讓員工把工作重點放在正確的優(yōu)先事項上，使他們感到有責(zé)任圓滿完成工作；激勵、使之參與并予以定位使員工表現(xiàn)最佳，讓他們感到他們的最佳表現(xiàn)得到重視；并幫助他們掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能。毫無疑問，如果公司希望取得卓越的表現(xiàn)，績效管理是成功的絕對關(guān)鍵因素之一。
問責(zé)：制定高成就目標(biāo)
激勵理論最基本的前提之一是：我們選擇能滿足我們心理需求的目標(biāo)。這在以追求績效為基礎(chǔ)的商業(yè)環(huán)境中變得尤為明顯。研究表明，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。高績效的人才在充滿“刺激”的環(huán)境里工作時，他們必須批判性地、創(chuàng)造性地、戰(zhàn)略性地思考問題，這樣才能夠發(fā)揮他們最大的潛力。他們往往對那些能夠拓展他們才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣。
通用電氣前CEO杰克。韋爾奇在談?wù)撗诱鼓繕?biāo)時曾說：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都接近了這一目標(biāo)。即使我們無法完全實現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好得多。”雖然大多數(shù)企業(yè)確保所有員工都設(shè)定了合適具體的工作目標(biāo)，但真正的挑戰(zhàn)在于這些目標(biāo)自身的特質(zhì)（如目標(biāo)的延展度和對預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果的匹配度）。為了取得高績效，企業(yè)的目標(biāo)必須超越利用現(xiàn)有條件就可以達(dá)到的水平。通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由來實現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng)性。
圖表2說明了許多組織是如何獎勵績效的。獲得最高獎勵的往往是那些非?？煽?，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設(shè)定了積極目標(biāo)的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是由于沒有達(dá)到預(yù)期，他們實際上會因這些目標(biāo)而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標(biāo)設(shè)低，以提高實現(xiàn)目標(biāo)的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標(biāo)的行為，與高績效的文化格格不入。簡單地說，高績效的組織需要轉(zhuǎn)變到另一種模式，即有勇氣設(shè)定高目標(biāo)的人不會受到懲罰。
合適目標(biāo)的設(shè)定能促成高績效的結(jié)果。通過設(shè)定具體的延展目標(biāo)，能實現(xiàn)突飛猛進(jìn)的績效結(jié)果。有些公司為了達(dá)到高績效的結(jié)果，設(shè)定一個在規(guī)定時間里完成的具體的幾乎難以實現(xiàn)的高延展目標(biāo)。在寶潔，具有潛質(zhì)的員工會被推向“關(guān)鍵職位”——充滿機(jī)會和挑戰(zhàn)的（跨界或跨地區(qū)）工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考，應(yīng)對現(xiàn)狀，積極挑戰(zhàn)、變革，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。
為了達(dá)到這個效果，組織必須利用有效的工具來幫助各級的管理層理解這種方式，并幫助員工設(shè)定符合要求的延展目標(biāo)并成功的實現(xiàn)這個目標(biāo)。
問責(zé)：激發(fā)員工潛能
“你需要的，是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。英國維珍集團(tuán)的董事長理查德。布蘭森說。高績效組織培養(yǎng) 經(jīng)理人 管理績效的能力，而不是管理服從的能力。在高績效的組織文化中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的、命令－控制模式下進(jìn)行微觀管理，而是績效教練，或是幫助開發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合作伙伴。他們通過直接而真誠的反饋來幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。
翰威特“使績效管理行之有效”調(diào)查清楚地表明，有效的績效管理遇到的最大挑戰(zhàn)就是管理人員缺乏有效開展績效討論的指導(dǎo)技能。
世界薪酬協(xié)會（Worldat Work）最近的一項報告發(fā)現(xiàn)，管理人員無法與員工進(jìn)行“艱難的談話”是績效管理流程無效的一個關(guān)鍵原因。世界薪酬協(xié)會調(diào)查和研究部經(jīng)理利塞。弗洛雷斯。里德（Lise Flores-Reed）認(rèn)為，管理人員不愿意討論員工績效缺點是“績效管理為什么如此難”真正的根源。
經(jīng)理人實際上處于兩難的境地——他們要指導(dǎo)員工，幫助員工成長；同時又是實際的“執(zhí)行者”。他們通常缺乏實際有用的指導(dǎo)，而最優(yōu)秀的公司設(shè)定非常實用的教學(xué)方式來幫助經(jīng)理人提高他們的指導(dǎo)能力。這些公司不沉迷于理論上的學(xué)術(shù)課程，相反，他們?yōu)楦鱾€層次的管理人員提供具體的、操作性強的工作指導(dǎo)。這種以傳授技巧和方法的教學(xué)模式能簡單、有效、快速地幫助經(jīng)理們有建設(shè)性和創(chuàng)新性地提高績效效果。
圖表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人員重視的指導(dǎo)工具，這種工具簡單而有效，能幫助管理人員在進(jìn)行對話之前梳理他們的想法和意見。該工具能確保信息傳達(dá)的準(zhǔn)確以及平衡的反饋，可以幫助管理人員確定他們究竟要員工不要做什么，要做什么，多做什么，還是少做什么。
回報：業(yè)績評價更貼切
有時，業(yè)績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評價體系中，大部分員工（業(yè)績穩(wěn)定者）的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這些員工會認(rèn)為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已，這在不經(jīng)意間會挫傷他們的積極性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫。班尼特曾把這種現(xiàn)象描述為：“一個優(yōu)等生，我們卻只給他及格的成績。”
進(jìn)一步而言，在同一時間對三種不同表現(xiàn)的員工發(fā)送正確的業(yè)績評價是非常困難的。難點不在于如何使每個人都感覺良好，而在于在不挫傷大多數(shù)業(yè)績穩(wěn)定者的積極性的情況下，激勵表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，讓表現(xiàn)優(yōu)異者獲得特殊的榮譽感。處理好三類人中的一類人并不困難，但是花許多精力同時處理這三類人并不值得做，關(guān)鍵是要保留表現(xiàn)優(yōu)異者并激勵表現(xiàn)不佳者。那么，企業(yè)能否建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻(xiàn)并且激勵他們業(yè)績的評價體系？我們可以結(jié)合使用評價等級、評價準(zhǔn)則和校準(zhǔn)流程，使表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，使業(yè)績穩(wěn)定者（企業(yè)中的大多數(shù)人）獲得成就感，并且給予表現(xiàn)優(yōu)異者殊榮和認(rèn)可。
回報：提供“恰當(dāng)”的獎勵
激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達(dá)到或超越目標(biāo)給予認(rèn)可和贊賞。這條原則似乎是不言自明的，但很少有組織能夠投入足夠的精力和資源來表示他們對員工的激勵和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因為在高績效環(huán)境里，獎勵要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績穩(wěn)定者以及一些重要人物。
與績效掛鉤的獎金可以激勵員工的行為。與績效掛鉤的獎金制度看似簡單，但是要有效執(zhí)行需對傳統(tǒng)的觀點和獎勵方法反復(fù)斟酌。獎勵組合取決于各種因素：工資、認(rèn)可度、評價等級和成長性。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)理必須反復(fù)考慮以求最大滿足員工的需求并傳達(dá)與企業(yè)同在的價值。招聘時，向應(yīng)聘者清楚地介紹這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置與應(yīng)用，不失為一種很好的吸引人才的方式。
機(jī)會：引導(dǎo)員工拓展自身能力
組織架構(gòu)扁平的企業(yè)需要幫助員工理解其職業(yè)發(fā)展空間，員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值并不必然與傳統(tǒng)意義上的職位晉升相掛鉤，所以企業(yè)應(yīng)該戰(zhàn)略性地管理每項工作的發(fā)展空間，引導(dǎo)員工將注意力集中在在各種工作及經(jīng)歷中拓展自身能力，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
高績效企業(yè)能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的成長機(jī)會，并且將人才配置到對企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展最有價值的崗位上。
機(jī)會：賦予每個職位成長空間
翰威特的員工敬業(yè)度調(diào)查表明，影響員工積極性的最普遍的一個原因是潛在的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。然而，隨著組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，通過傳統(tǒng)意義上的晉升來為員工提供發(fā)展的機(jī)會越來越少。
為了解決這個問題，優(yōu)秀公司開始試圖在員工的現(xiàn)任崗位中發(fā)展員工的能力，幫助員工提高和發(fā)展關(guān)鍵技能，而不僅僅依賴于晉升。
為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展，高績效的組織再次把經(jīng)理人作為關(guān)鍵執(zhí)行者，使之承擔(dān)發(fā)展、鼓勵、留住他們的員工的責(zé)任，并確保他們有意識和足夠的技能能勝任這個關(guān)鍵的角色。認(rèn)真考慮以下四個問題，能夠有助你明確如何幫助員工成長：
這個職位的完整度如何？這個職位的任務(wù)是否能覆蓋一個比較完整的內(nèi)容，并在一定時期內(nèi)員工能夠看到其努力的結(jié)果或較完整的一個產(chǎn)品？
這個職位的工作是否有客戶的參與？這個職位的任務(wù)中，除了經(jīng)理之外，是否有個人或者團(tuán)體是以客戶的身份參與其中，需要員工與之進(jìn)行溝通和協(xié)商？
員工是否能及時獲得直接的反饋？員工能否直接從工作或者他的客戶獲得對他工作完成質(zhì)量的直接反饋，來幫助他調(diào)整或者提高他的工作能力？
員工對自己的工作是否有充分的自主權(quán)？這個職位的工作是否賦予員工一定的自主權(quán)——在他的工作范圍內(nèi)，有權(quán)決定如何以最佳的方式處理各種情況和問題？
信任：誠實的行為，以業(yè)務(wù)為核心的對話
在高績效環(huán)境里，管理者與員工之間是一種坦誠的、互相信任的關(guān)系。相互信任關(guān)系是相輔相成的：管理者相信員工是有能力的，而員工相信管理者能為自己的成功提供保障和支持。
建立管理者與員工的關(guān)系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛滿了水，任何的推和敲都會讓水灑出來而需要一定的時間再次去盛滿它。最重要的是要記住，在這個努力的過程中沒有任何捷徑。管理者決定建立信任的關(guān)系時就該意識到不僅僅需要行動去填滿這個碗，更需要的是真誠的心。有5個C可以幫助你建立這種關(guān)系：清晰（Clarity）、真誠（Candor）、承諾（Commitment）、關(guān)切（Caring）、交流（Communication）。
清晰（Clarity） 明確需要完成的工作及其要求，明白個人的工作如何與組織的目標(biāo)相一致。
真誠（Candor） 直接與員工分享自己的所思所想，不暗地里搞小動作。
承諾（Commitment） 要履行自己的諾言。
關(guān)切（Caring） 要全身心投入，在與別人真誠、親切談話的時候不要做其他分心的事情。
交流（Communication） 要向各個層次的員工提供恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)信息，使他們覺得自己是局內(nèi)人。員工不僅需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，還需要了解企業(yè)的財務(wù)狀況，以設(shè)置不同工作任務(wù)的優(yōu)先等級。
所有這些管理者的能力結(jié)合起來將有助于建立與員工的信任關(guān)系。而信任關(guān)系就像是膠水把其他6個設(shè)計要素聯(lián)結(jié)起來。沒有這一特殊的組成部分，其他部分的影響力就不足以幫助培養(yǎng)高績效的員工。
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