企業(yè)發(fā)展人力資源“三段論”

人力資源的階段管理理論，人力資源一定需要適應企業(yè)狀態(tài)
 

【正文】

世界上沒有完全相同的葉子，也沒有一套通用的人力資源管理辦法，雖然你照搬了張家的管理方法，卻培養(yǎng)不出像張家一樣的團隊。學管理，第一步是要認清自己。

企業(yè)發(fā)展“三段論”是將企業(yè)發(fā)展分為“資本積累階段”、“市場競爭階段”、“知識(資本)管理階段”，企業(yè)在這三個階段中管理要素表現(xiàn)出明顯的差異。企業(yè)發(fā)展最不缺的就是問題，通過“三段論”的框架，企業(yè)可以將自己的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展階段進行自我對比，了解自己的企業(yè)發(fā)展階段，面臨的問題特征。問題并不可怕，關鍵是解決問題的決心和方法。
 

資本積累階段
 

在企業(yè)從無到有的階段，沒有團隊，一切只能是靠創(chuàng)業(yè)者自己，也就是老板當自強。如果靠團隊，靠別人，別人就要和你分天下，創(chuàng)業(yè)者不等于資本家，既投入了明確的資金和資產(chǎn)，又要一切靠自己，撈到了第一桶金才能進入下一階段。
 

市場競爭階段
 

市場競爭階段又細分為兩塊，初級市場競爭階段和激烈市場競爭階段。

什么是初級市場競爭？看到做某件事情能賺錢，大家都扎堆兒跑去做，越賺錢的行業(yè)越有吸引力，于是一個很有朝氣的行業(yè)迅速被人填滿，魚龍混雜，明爭暗斗，上萬家企業(yè)，幾百個稱老大，幾十個稱第一。這個階段，人大于組織建設，有些企業(yè)看似員工很多，但實際上缺人，尤其是老板身邊缺能人，“亂世出英雄，梟雄得天下”是這個階段的真實寫照。

激烈市場競爭階段，比如現(xiàn)在的家電零售行業(yè)，排名前三位的零售商市場份額能占到70-80%，但暴利已經(jīng)不存在了，因為規(guī)則是清晰的，利潤也基本是透明的。這個階段人是讓位于組織的，可以看到現(xiàn)在家電零售行業(yè)的競爭已經(jīng)不是老板和老板的競爭，是團隊在競爭，組織在競爭。
 

知識(資本)管理階段
 

企業(yè)做得越大，老板越低調，這個階段管理的價值最小，因為在最后管理開始升級成文化的價值。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段對領導層的管理要求不同，下面以董事長和總經(jīng)理為例，進行說明。

對董事長的管理要求

初級市場競爭階段，董事長是勞工領袖，沖鋒在前，享受在后。因為是老板，一定要有人格魅力，自己付出很多努力做的東西成績是分給大家的，讓大家的內心一直存在溫暖和感動。換句話說，早期董事長的人格魅力是由于“自殘”行為產(chǎn)生的。

激烈市場競爭階段，董事長要做組織領袖，負責搭班子，建隊伍，做戰(zhàn)略，定方向。有的董事長習慣于創(chuàng)業(yè)期簡單粗暴的管理方式，動不動就和老員工強調，“你當初是什么？要不是我你能有今天？你就和當年一樣流落街頭，自信心喪失。”作為創(chuàng)業(yè)時期的好兄弟，今天受到這樣的對待會怎么想？高級人才進來看見董事長虐待老臣怎么想？所以管理思想要更新。

知識（資本）管理階段，董事長要做精神領袖，王石在爬山，羅紅在攝影……這個階段董事長雖然人在外面，但魂在企業(yè)，董事長的行為要讓所有的員工找到在企業(yè)工作的意義和目的，將員工和企業(yè)的關系從利益共同體轉變?yōu)槭聵I(yè)共同體，精神領袖最終能幫企業(yè)實現(xiàn)長期價值，從商業(yè)價值到社會價值。

對總經(jīng)理的管理要求

在董事長是勞工領袖的階段，總經(jīng)理就是打雜的。董事長負責抬筐，總經(jīng)理負責搬土。董事長搭班子，建隊伍，做戰(zhàn)略，定方向的時候，總經(jīng)理就要負責帶隊伍、定步驟、做計劃、拿結果。

如果說董事長是精神領袖，在企業(yè)的身份是以講故事、抓思想為主，那么總經(jīng)理就要做教練，董事長講了兩個故事，當大家都在思考董事長講的是什么意思的時候，總經(jīng)理就站出來，“董事長給我們講的故事，我聽完很有感受，故事主要有六個意思，一二三四五六。”總經(jīng)理要負責讓員工高度統(tǒng)一思想。也許這六條講完，董事長都要嚇一跳，隨口一說就總結出來六條工作。然后總經(jīng)理接著說“我做了，你們還不做？每個人結合自己下半年工作計劃，結合我的六條和董事長的兩個故事，開始干活。”接著拎著鞭子在后面監(jiān)督跟進。做企業(yè)最怕的是董事長講倆故事，總經(jīng)理問“講的好不好？我也有倆故事……”或者是董事長一走，總經(jīng)理表態(tài)，“董事長說的我們就當沒聽見，他是天馬行空的，我們是做實事兒的，他說他的，我們還按我們的方向走。”

管理是一個過程，每一個階段的跨越都涉及到管理關鍵點，在關鍵點發(fā)力，才能實現(xiàn)跨越式發(fā)展，而關鍵點則在需要抓住引領者和推動人——公司的高管，發(fā)揮2%高管的作用就可以促使98%人員作用的發(fā)揮。