孫波：績效管理不是為了區(qū)分，而是為了提升能力

如果企業(yè)用一系列扣分扣款的標(biāo)準(zhǔn)替代了績效考核，必然會(huì)使得員工關(guān)注收入而不是關(guān)注于改進(jìn)。

作者 | 孫波 中國勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院副教授 華夏基石集團(tuán)副總裁

員工能力改進(jìn)是組織績效提升的源泉

績效管理的本質(zhì)是促進(jìn)組織與個(gè)人能力的不斷提升，基于這點(diǎn)認(rèn)識(shí)，在績效管理中采用的一切手段其目的都應(yīng)當(dāng)是指向能力提升的。我們也討論過組織能力與個(gè)人能力的差異，但是歸根結(jié)底，組織能力需要通過個(gè)人來實(shí)現(xiàn)，因此個(gè)人能力，特別是管理者的個(gè)人能力，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的，這一篇文章將圍繞“能力”的話題來探討“績效管理是改進(jìn)工具”這一觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)的意義。

01、績效管理不是為了區(qū)分

如果企業(yè)用一系列扣分扣款的標(biāo)準(zhǔn)替代了績效考核，必然會(huì)使得員工關(guān)注收入而不是關(guān)注于改進(jìn)。

（一）績效管理作為整個(gè)人力資源管理的中樞，其作用越來越被企業(yè)所認(rèn)可。但是，由此又帶來了一個(gè)新的問題“績效管理神秘化”，似乎績效管理是一個(gè)非常復(fù)雜的技術(shù)。 隨著理論界對(duì)相關(guān)技術(shù)、方法、工具研究的深入，企業(yè)也陷入了技術(shù)化的陷阱。

我曾經(jīng)到國內(nèi)一家著名的生產(chǎn)汽車制造企業(yè)去參觀，企業(yè)向我們展示的績效管理系統(tǒng)是一個(gè)非常精細(xì)化和龐大的體系，在信息化系統(tǒng)中將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解量化，每一個(gè)員工都有一個(gè)龐大的績效數(shù)據(jù)指標(biāo)庫?？冃Ч芾韺?duì)于管理者和員工而言都變成了在系統(tǒng)里選擇指標(biāo)的過程，迷失于究竟要考核什么。

我認(rèn)為這就失去了績效管理的本源，陷入了技術(shù)化的誤區(qū)?？冃Ч芾砭科浔举|(zhì)還是在于不斷提高組織和員工的績效能力，通過績效溝通、輔導(dǎo)以及反饋的過程，推動(dòng)員工不斷提升能力。

（二）另外一個(gè)問題就是績效和激勵(lì)之間的關(guān)系，通常理論認(rèn)為績效管理結(jié)果一定要與激勵(lì)緊密結(jié)合，才能真正發(fā)揮其作用。我們?cè)谧稍冞^程中經(jīng)常遇到企業(yè)用非常精細(xì)化的獎(jiǎng)懲措施替代了績效管理過程，導(dǎo)致員工對(duì)績效管理的作用發(fā)生誤解，認(rèn)為企業(yè)推行績效考核無非是為了將大家區(qū)分出來，然后體現(xiàn)在獎(jiǎng)金收入的差距上。我認(rèn)為，績效管理與激勵(lì)措施掛鉤本身是沒有問題的，但是如果企業(yè)用一系列扣分扣款的標(biāo)準(zhǔn)替代了績效考核，必然會(huì)使得員工關(guān)注收入而不是關(guān)注于改進(jìn)。

案例：

前幾年，我在一家酒廠協(xié)助他們進(jìn)行績效改進(jìn)時(shí)，發(fā)生過一個(gè)真實(shí)的事情，對(duì)我觸動(dòng)非常大。在企業(yè)原先推行績效考核時(shí)，采用了末尾懲罰的方式，也就是每個(gè)班組指標(biāo)完成情況處于后兩位的員工獎(jiǎng)金會(huì)受到影響。一個(gè)班組到了月末進(jìn)行績效考核時(shí)，采用大家選舉的方式來評(píng)定末兩位。

最后的結(jié)果是，一位同事因?yàn)闆]有來被大家投票評(píng)上，另一位同事因?yàn)榧依镉屑笔?，主?dòng)要求被評(píng)上。當(dāng)獎(jiǎng)金發(fā)放下來時(shí)，班組其他成員也覺得這兩位的獎(jiǎng)金少了是不合理的，所以整個(gè)班組又將所有的獎(jiǎng)金合在一起進(jìn)行了二次平均分配。你設(shè)想一下，如果這樣的方式長期下去，不僅不可能達(dá)到績效改進(jìn)的效果，還很有可能形成員工小群體與企業(yè)的對(duì)抗情緒，顯然是難以持續(xù)的。

對(duì)于績效管理與薪酬激勵(lì)的關(guān)系，我甚至認(rèn)為企業(yè)在推行績效管理時(shí)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，不一定要和薪酬激勵(lì)緊密結(jié)合，可以考慮通過其他的各種認(rèn)可方式來達(dá)到牽引員工改進(jìn)的目的?？冃Ч芾斫^不是僅僅應(yīng)用于薪酬分配，所以“區(qū)分功能”應(yīng)該不是推行績效管理所追求的主要目標(biāo)，尤其是為了區(qū)分從事同樣或者類似工作的員工之間的績效差距。因?yàn)楸举|(zhì)上說，績效管理應(yīng)該是引導(dǎo)員工的行為與自身的改進(jìn)要求緊密結(jié)合。

有的人會(huì)質(zhì)疑，他們兩個(gè)既然是從事同樣工作，為什么考核指標(biāo)不同，這樣是否公平?事實(shí)上，我們不能夠把管理目的通過一種管理工具都能夠?qū)崿F(xiàn)，能力的差異所帶來的指標(biāo)差異，應(yīng)該通過能力體系的建設(shè)來體現(xiàn)。能力有差異從事同一工作可以在深度和廣度上有不同的要求，但是因?yàn)槟芰Φ牟町惒煌鶎?duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)如果體現(xiàn)出了這種差異，那么前面所提到的不公平就已經(jīng)在能力認(rèn)可時(shí)解決了。 績效管理僅僅是“改進(jìn)工具”，我們不應(yīng)該給它賦予太多的目的和含義。

02、員工能力改進(jìn)依然是組織績效提升的源泉

績效反饋階段最主要的目的在于引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。

組織績效來源于組織系統(tǒng)能力的“破壞性創(chuàng)新”，但是每個(gè)組織能力要素的改進(jìn)最終是通過人來實(shí)現(xiàn)，從這個(gè)角度而言，員工能力改進(jìn)依然是組織績效提升的源泉。

績效管理始終在追求員工能力的不斷提升，這一點(diǎn)體現(xiàn)在績效管理過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通中，尤其是在績效反饋階段。績效反饋階段最主要的目的在于引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。在面談反饋前很重要的一項(xiàng)工作是確認(rèn)和分析工作績效差距，確認(rèn)工作績效差距的方法一般包括目標(biāo)比較法、水平比較法和橫向比較法。目標(biāo)比較法就是講員工的實(shí)際績效結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，判斷是否存在差距。水平比較法主要是通過績效規(guī)律判斷員工是否存在差距，比如與同期歷史業(yè)績進(jìn)行比較等。橫向比較法就是在成員之間進(jìn)行橫向比較，但是這個(gè)比較一定要嚴(yán)格按照某個(gè)既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，絕不能進(jìn)行人與人之間的綜合比較，一旦進(jìn)行人與人之間的綜合比較就會(huì)引發(fā)一系列管理難題。

影響員工績效的因素

如果確認(rèn)員工的實(shí)際完成績效存在差距，那么就要分析員工績效差距產(chǎn)生的原因。員工績效不佳可能是由多個(gè)原因造成的，企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素、個(gè)人體力條件以及心理?xiàng)l件等，有很多因素不是員工主觀努力可以改變的，績效差距分析主要是尋找導(dǎo)致績效不佳的員工能力弱項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)，心理因素進(jìn)行調(diào)整。

通常我們會(huì)從知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙四個(gè)方面進(jìn)行分析，首先判斷員工是否具備解決問題的知識(shí)與技能，其次是判斷是否存在有不可控制的外部障礙，員工對(duì)待工作是否有正確的態(tài)度和自信心。知識(shí)和技能的不足被稱為發(fā)展問題，這事我們重點(diǎn)要幫助員工改進(jìn)和提升的。 態(tài)度和外部障礙的問題被稱為管理的問題。這兩類問題的解決策略是完全不同的，如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化都不可能發(fā)生。一定要注意不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。在解決問題的過程中就實(shí)現(xiàn)了員工能力的不斷提升，進(jìn)而保證組織的變革與創(chuàng)新能夠被執(zhí)行并最終帶來組織績效的提升。

03、中高層管理者既要述職也要述能

對(duì)于中高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評(píng)價(jià)方式是經(jīng)營檢討與中期述職管理制度。

中高層管理者的人力資源管理責(zé)任承擔(dān)和人力資源管理能力是一個(gè)企業(yè)管理水平的決定性因素，同樣，中高層管理者在績效管理體系中也承擔(dān)著非常重要的角色，他們的能力提升和改進(jìn)也成為了績效管理體系提升的關(guān)鍵所在。

對(duì)于中高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評(píng)價(jià)方式是經(jīng)營檢討與中期述職管理制度。中高層管理者通過制度化例行的經(jīng)營檢討活動(dòng)可以有效防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生，通過各部門共同參 與的經(jīng)營檢討活動(dòng)建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級(jí)、二級(jí)績效指標(biāo)，明確個(gè)人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動(dòng)個(gè)人的行為。

經(jīng)營檢討的基本模型

中高層管理者中期述職要求管理者就目標(biāo)完成情況以及完成過程中的關(guān)鍵事項(xiàng)、成功失敗原因進(jìn)行檢討，本身就是經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享的過程，是一種學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動(dòng)或措施推動(dòng)持續(xù)的績效改進(jìn)。在述職過程中管理者互相之間經(jīng)驗(yàn)的分享和交流可以很好的促進(jìn)管理能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升管理素質(zhì)和能力。國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是很多大型國有企業(yè)很早就采用了述職的方式來對(duì)中高層管理者進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，但是因?yàn)槭雎殐H僅圍繞著職責(zé)展開，沒有形成績效承諾的文化，更沒有關(guān)注管理者能力培養(yǎng)和提升，導(dǎo)致述職流于形式。

案例：

如果大家有印象，可能會(huì)記得吳士宏曾經(jīng)在一本自傳《逆風(fēng)飛揚(yáng)》中描述過一個(gè)現(xiàn)象，“每年所有微軟的所有高管都會(huì)經(jīng)過兩次痛苦的過程，通過的人都會(huì)有一種被拔掉一層皮而獲得重生的感覺?！边@里說的就是微軟的中期述職制度，可見中期述職在微軟高層管理人員管理體系中的重要地位。

業(yè)界一直流傳著一個(gè)段子，說華為公司任正非第一件見到微軟的述職制度后交口稱贊，說“微軟有這個(gè)不成功都難?！睘槭裁匆粋€(gè)好像我們很多企業(yè)都知道并且也在用的述職制度能夠引起任正非如此的感嘆？

我們可以看一看微軟當(dāng)年述職所包括的主要內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）、主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競爭對(duì)手分析、市場狀況）、績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施、能力提升要點(diǎn)及方法、要求得到的支持與幫助以及目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。

從述職的內(nèi)容我們發(fā)現(xiàn)，這樣的一個(gè)述職結(jié)構(gòu)如果真要認(rèn)真完成絕不是簡單的事情。述職的重點(diǎn)不僅僅在于做了什么事情，更重要的在于對(duì)問題以及行為的深入分析和檢討，這些都涉及到對(duì)管理能力的檢點(diǎn)，而且這樣一個(gè)述職的過程也一定會(huì)對(duì)于述職者的能力提升起到很好的作用。這與績效管理的核心思想是完全一致的，即不斷提升組織和員工的績效能力。所以，中期述職不僅僅是述“職責(zé)”，更重要的是“述能”，通過述能不斷提升績效能力，實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)的改進(jìn)。