這是一個復(fù)雜但又“簡單”的問題。
先岔開一下，我們經(jīng)常說管理，應(yīng)該怎么怎么，其實(shí)我們要先樹立起三個層次的認(rèn)知。
管理動作、技巧、表單、工具，是操作層的，屬于最基礎(chǔ)的“術(shù)”和“器”。 管理的方法論，包括了因果邏輯、解釋了規(guī)律、原理、原則，是“法”這個層面的。但這就是“知其所以然”了嗎？顯然不是的。 最上層的，是我們對管理的觀念、理念，這才是知其所以然。這是“道”這個層面的，是我們的“哲學(xué)”層，也是我們站在組織治理的角度看待世界的“世界觀”。這一層，形成了對管理者最核心的理念的要求。
說回績效管理，有些哲學(xué)層的“道”，如果選擇錯了，或者認(rèn)知有誤差，就會導(dǎo)致整個體系都失效，或者執(zhí)行起來困難重重。
以下觀念，可能會引起爭議，請慎重服用：
按照阿里的績效管理聚能環(huán)，績效考核僅僅是其五分之一。 不僅概念是五分之一，執(zhí)行的力度和投入的精力，也差不多是這個比例。 【反思一下】你們公司用于績效考核的精力，是不是只有這么點(diǎn)比重？還是相反？ 績效管理不是用來鞭策人、干人、壓迫人的，績效管理是用來養(yǎng)人的！這個觀點(diǎn)其實(shí)非常雷人。有的老板直接說績效管理能不能讓員工加班？我說，你把它當(dāng)鞭子，最后就反噬你自己。你把它當(dāng)銀行，就能賺復(fù)利的錢。績效管理的聚能環(huán)，就是教會你除了考核之外，如何“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”。 【反思一下】你是不是也把績效管理當(dāng)做驅(qū)動員工的方式？ 心要仁慈刀要快。慢刀子很疼的。等一下，不是說了績效管理不是用來干人的嗎？績效管理的目的不是用來解雇人或者懲罰人。但是績效管理必然會產(chǎn)生這樣的結(jié)果。我們要看到造成這個結(jié)果的原因不是績效管理制度，而是市場競爭的映射。 所以要本著對員工好、對團(tuán)隊(duì)好、對組織好的真心，去處理不合格的人員。但是處理的過程，要非常的人性化。一定要處理，拖著對誰都不好。 【反思一下】你是不是只會仁慈，卻不舉刀？或者既不仁慈，也不動刀？ 這是一個辨證的世界。 心中有愛意味著管理動作的本源是出于善意，而且更多是對個人、對員工的最大的善意。有愛，就有包容。 眼中有人，意味著視人為人，把人當(dāng)做人看待，而不是工具不是工具人。 手中有尺，需要管理者堅持原則。尺是沒有彈性的，原則怎么能隨意變化？ 有些管理者不知道如何在原則和現(xiàn)實(shí)中做平衡，你看，這里就給了你平衡的切入點(diǎn)，但是，原則不容討價還價。
類似的績效管理的理念，在阿里還有很多。
我們是走過無數(shù)的彎路、造成很多的管理事故之后，才快速迭代建立起現(xiàn)在的體系。
希望你不用走過我們走過的地雷陣。
希望阿里的先進(jìn)管理體系和理念、方法論、動作，能幫助大家盡快建立起完善的績效管理體系。
在方法論層，我們會詳細(xì)闡述績效管理聚能環(huán)的具體使用方式，詳細(xì)告訴大家如何進(jìn)行期間輔導(dǎo)和提升改進(jìn)計劃，這兩個步驟是阿里績效管理中最最重要的環(huán)節(jié)。
在工具材料層，我們甚至把績效面談的流程都給你畫出來。把解雇面談的核心要點(diǎn)都給你列出來。甚至，把績效考核8檔模型的定義和處理方式分享出來給大家參考。
當(dāng)然，講清楚緣由，是最終目的。給到大家的知識點(diǎn)，還是要結(jié)合企業(yè)的具體情況才行。
學(xué)習(xí)阿里，最重要的是學(xué)習(xí)他十年前、甚至十五年前的做法。今天的阿里，很多做法并未被驗(yàn)證，關(guān)鍵是他的人員素質(zhì)遠(yuǎn)高于一般的企業(yè)，畢竟是科創(chuàng)型公司的典范啊，切莫再把阿里當(dāng)運(yùn)營型公司，你忘了阿里云了？
十五年前，阿里也就幾千人吧。
十年前，阿里也就兩三萬人吧。
今天，并表前阿里已經(jīng)有12萬人了。
她是如何發(fā)展的？她的團(tuán)隊(duì)管理、組織治理有哪些道、法、術(shù)、器？
加多寶
vivo\oppo
亞馬遜
海爾
IBM
美團(tuán)
