特許經(jīng)營和銷售管理如何帶來企業(yè)高速發(fā)展？

案例1：流行美如何擴張800倍

流行美是做發(fā)卡的公司。它的老板發(fā)現(xiàn)了發(fā)卡這個不起眼的行當?shù)拿孛?，那就是發(fā)卡進來的批發(fā)價只有4塊錢，賣出去的是28塊錢！如果自己生產(chǎn)的話，生產(chǎn)成本也就1塊錢！關(guān)鍵是誰能賣出去？他決定開店銷售。他開的第一家店只有20平方米，加上他自己就三個人，但一個月賣了6萬8，盈利能力很強。接下來他開第二家店，第三家店，第四家店，每一家店都賣得不錯，六年的工夫，他的店數(shù)已經(jīng)從1變成了800，而這800家店的單店銷售額都超過了原來的店。賣的多的店一天就賣兩萬多塊錢。

怎么把發(fā)卡這樣一個不起眼的東西給賣好的呢？

第一是花很多精力在產(chǎn)品開發(fā)上，每個月推出50多款新款，讓客戶永遠有新奇的發(fā)卡。

第二是體驗營銷，店里免費幫客戶設(shè)計發(fā)型，之后再賣發(fā)卡。

第三從客戶中發(fā)展加盟商，因為客戶用過他的東西，知道他的東西好，所以愿意拿出來一萬塊錢作為加盟費，也愿意拿出來20-30萬做門店裝修，因為自己能夠掙到錢。

這其實就是特許經(jīng)營的方法。這并不是一件很難的事情，他做的就是找到了一個店的經(jīng)營模式，然后去復制，以乘法的速度滾起來。

銷售管理帶來的快速擴張

案例2：創(chuàng)維的第三營銷模式

在家電行業(yè)有兩種營銷模式，一個是最早期的經(jīng)銷商模式，靠大戶去做銷售。但這個方式已經(jīng)越來越不靈了，所以以TCL為首的企業(yè)，發(fā)展了第二個模式，也就是做終端的模式，在全國各地弄上幾萬人，在每個縣城都發(fā)展自己的銷售人員，把成千上萬的網(wǎng)點管好，銷售自然就上去了。但是紅火一陣子之后，這個第二營銷模式也陷入了困境，因為成本太高。幾萬人的銷售隊伍一年就是幾十億的費用，高到企業(yè)沒有辦法承擔。

創(chuàng)維在它最困難的時候創(chuàng)造了第三營銷模式。

我們知道2000年的時候創(chuàng)維發(fā)生過一件大事，營銷老總陸強華帶領(lǐng)110個主要員工集體跳槽到競爭對手高路華那兒去了。你可以想像這對一個公司的打擊有多大。創(chuàng)維的老總黃宏生后來有一個感慨，他說企業(yè)離倒閉永遠只有三個月。創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)十幾年，每年都是盈利的，每年都是增長的，突然一夜之間禍從天降，一夜之間人跑了，銷售降了，企業(yè)虧損了，半年就虧了好幾個億。

黃宏生請他的財務(wù)總監(jiān)楊東文出來做銷售老總，所有的人都不看好，因為他不懂銷售。但恰恰是這樣一個人把管理帶進了營銷隊伍。

一個做財務(wù)人最恨的就是收不回錢，所以他對回款工作一直很重視，在上任之前已經(jīng)把銷售財務(wù)系統(tǒng)建起來了，為了建銷售財務(wù)系統(tǒng)他跑遍了全國各地。

他上任后的做法是什么呢？

第一件事是把原來捆在一起的產(chǎn)品分開，把一個銷售公司變成六個銷售公司，有賣電視的，有賣音響系統(tǒng)的等等，每個產(chǎn)品每個公司都自己獨立負起責任來。原來大家都在一起，誰做得好誰做得壞分不清，分開馬上好壞就分出來了。

第二是逼著營銷人員做服務(wù)，他把自己的營銷模式叫做服務(wù)營銷模式，為誰服務(wù)呢？他知道自己沒有能力在全國各地建自己的店，要依靠經(jīng)銷商，所以一切為經(jīng)銷商服務(wù)。一方面給經(jīng)銷商一個嚴格的政策，另一方面，給你做好服務(wù)，做物流，做促銷，做廣告，但你要把承諾也做到。

半年的工夫他就把這個企業(yè)扭虧為盈了，原來一個不透明的銷售體系變透明了，一個沒有制度的銷售有制度了，一個沒有流程的銷售變得有流程了。他給銷售引入了管理，把原來粗放的管理給細化了，這就是創(chuàng)維的第三營銷模式。