全面薪酬：讓員工認(rèn)同

    全面 薪酬 模式由薪酬、福利、工作與生活、 績效 與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會五大要素構(gòu)成，每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略。

    世界步入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮主導(dǎo)作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。 企業(yè)管理 者越來越認(rèn)識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取 人力資源 方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。

    隨環(huán)境而動

    當(dāng)代西方企業(yè)的 薪酬管理 變革，是以20世紀(jì)70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運(yùn)動為開端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀(jì)末的戰(zhàn)略薪酬管理，直至21世紀(jì)初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

    “新薪酬”是對傳統(tǒng)薪酬的變革。傳統(tǒng)薪酬以崗位等級結(jié)構(gòu)和職位價值為依據(jù)，基本假設(shè)是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻(xiàn)和報酬也不同。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結(jié)構(gòu)與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應(yīng)，也與相對穩(wěn)定的外部環(huán)境、細(xì)化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。

    傳統(tǒng)薪酬在內(nèi)外環(huán)境動態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應(yīng)遲鈍。與傳統(tǒng)勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責(zé)而工作和相應(yīng)獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關(guān)系脫節(jié)。例如，工作描述是崗位工資制的基礎(chǔ)，為任職者明確指出應(yīng)當(dāng)做什么，同時也隱含地表明，哪些職責(zé)不必履行，或干得好與不好都與報酬無關(guān)。強(qiáng)化自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強(qiáng)的路徑依賴，轉(zhuǎn)換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統(tǒng)職位階梯努力。

    傳統(tǒng)崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：員工的報酬支付應(yīng)以什么為依據(jù)？薪酬可以激勵和約束員工哪些行為？當(dāng)時有兩個選擇：一是構(gòu)建可變薪酬體系；另一個是淡化精細(xì)的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權(quán)重；后者則是推行“寬帶化薪酬”。

    可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據(jù)職位價值、員工技能、資歷、業(yè)績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4Pay”（Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price）原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。

    寬帶薪酬是上世紀(jì)80年代末興起的薪酬等級結(jié)構(gòu)，主要特征是將企業(yè)工資等級數(shù)量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認(rèn)為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補(bǔ)職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效；適應(yīng)新團(tuán)隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴(kuò)展與橫向流動；將晉升激勵與報酬激勵有機(jī)結(jié)合，解決在組織扁平化基礎(chǔ)上兩者的激勵互補(bǔ)；促進(jìn)薪酬賦權(quán)，擴(kuò)大一線經(jīng)理的管理職責(zé)等。

    這些薪酬模式，盡管有所轉(zhuǎn)變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側(cè)重點仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進(jìn)行全面反思后提出的。

    全面薪酬的五大要素

    全面薪酬（TotalCompensation）是20世紀(jì)80年代末提出的新管理范疇。自20世紀(jì)90年代中期開始，世界薪酬協(xié)會WAW（WorldatWork）開始致力于倡導(dǎo)和推進(jìn)這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過恰當(dāng)方式更有效地吸引、激勵和保留員工。

    WAW于2000年在吸納眾多企業(yè)實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，由專業(yè)人士設(shè)計一個企業(yè)全面薪酬模式。而后，經(jīng)過眾多企業(yè)認(rèn)同與實踐，WAW又推出更加完整的企業(yè)整體薪酬回報模式（見圖1）。

    該模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會五大要素構(gòu)成。每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略：

    ●薪酬是指雇主為雇員所提供的服務(wù)而支付的報酬，包括四個部分：第一，固定工資，也稱基本工資，指無差異、無歧視性的報酬，即不針對績效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結(jié)構(gòu)來決定。第二，浮動薪酬，也稱風(fēng)險報酬，直接隨績效和成果水平的變化而變化，一般是在績效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵，是可變薪酬的形式之一。設(shè)計重點在于獎勵不超過一年或以下期間的員工績效表現(xiàn)。第四，長期薪酬激勵，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對一個較長時間（超過一年）員工績效表現(xiàn)的獎勵。典型形式包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、績效單元和現(xiàn)金等?！窀＠侵钙髽I(yè)補(bǔ)充員工現(xiàn)金報酬的項目或支付計劃。其旨在保護(hù)員工及其家庭抵御 財務(wù)風(fēng)險 ，可分三個類別：第一，社會保險，包括失業(yè)保險、社會保障、工傷保險等。第二，團(tuán)體保險，包括醫(yī)療、牙科、視覺、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲蓄等方面的保險。第三，為不工作時期支付的薪酬（PayforTimenotWorked），以保障員工在沒有參與工作時間的收入流，包括工作中（休息、休整時間、統(tǒng)一變更時間等）和工作外（休假、公司假期、私人時間等）的收入保障。

    ●工作與生活是指組織通過政策引導(dǎo)、具體方案實施等手段，幫助員工實現(xiàn)工作和家庭雙贏的一項員工管理活動。組織支持員工高效的工作與生活的活動內(nèi)容包括七項，涉及工作場所的靈活性、有償和無償休假、健康和福祉、家屬關(guān)懷、財政支持、社區(qū)參與、參與管理、文化變革干預(yù)等。

    ●績效與認(rèn)可。績效是評價一個組織成功的關(guān)鍵部分。 績效管理 涉及到為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對組織、團(tuán)隊和個人努力進(jìn)行的整合。包括三方面：第一，績效計劃，即在個人、團(tuán)隊和組織績效目標(biāo)期望之間實現(xiàn)連接的建立過程。在過程中需采取審慎態(tài)度，以確保在所有層級上目標(biāo)的一致。第二，績效表現(xiàn)，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績效反饋，即對于員工績效與期望、績效標(biāo)準(zhǔn)以及目標(biāo)相比之間的差距進(jìn)行有效溝通。績效反饋可以激勵員工提高績效。

    認(rèn)可是指對于員工的行動、努力、行為或表現(xiàn)給予承認(rèn)或特別關(guān)注。它有助于支持 企業(yè)戰(zhàn)略 實施，以及提高和持續(xù)促進(jìn)員工的績效改善。對員工認(rèn)可的獎勵可以是現(xiàn)金或非現(xiàn)金形式（例如，口頭承認(rèn)、獎杯、證書、牌匾、晚餐、門票等）。

    ●職業(yè)發(fā)展機(jī)會。發(fā)展是指組織推進(jìn)人才開發(fā)的策略。它通過設(shè)置一系列旨在提高員工應(yīng)用技能和能力的學(xué)習(xí)和經(jīng)歷，實現(xiàn)其績效水平的提高。職業(yè)機(jī)會是指員工促進(jìn)自己整體職業(yè)生涯目標(biāo)的計劃，包括了在組織中的晉升。職業(yè)發(fā)展機(jī)會包括：第一，學(xué)習(xí)機(jī)會：學(xué)費援助、企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)學(xué)習(xí) 、研討會、網(wǎng)絡(luò)教育、在職學(xué)習(xí)、崗位輪訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。第二，輔導(dǎo)/管理：領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 、訪問專家/信息網(wǎng)、參與自己專業(yè)領(lǐng)域的活動、組織內(nèi)部或外部專家正式或非正式指導(dǎo)等。第三，晉升機(jī)會：在整個職業(yè)生涯周期中提供明確且認(rèn)可的“開放或封閉式上升通道”。

    五個元素形成企業(yè)特有的薪酬“工具箱”。企業(yè)管理者可以從中進(jìn)行選擇，以提供并調(diào)整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創(chuàng)造價值的具有競爭力的整體薪酬戰(zhàn)略，促進(jìn)高滿意度、高參與度和高生產(chǎn)率的員工隊伍的建設(shè)。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績效管理可以是一種薪酬驅(qū)動性活動，也可以分散于直線型組織內(nèi)，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認(rèn)可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。

    朝著員工認(rèn)同的方向努力

    各企業(yè)實施條件不同，但朝著員工認(rèn)同的激勵方式努力，是現(xiàn)代薪酬管理的本質(zhì)與核心所在。像推行全面質(zhì)量管理一樣實施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。

    ●全面性與體系化：運(yùn)用多種手段，系統(tǒng)保證和控制過程

    相對于傳統(tǒng)薪酬，全面薪酬戰(zhàn)略是一個為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建的多層面的激勵系統(tǒng)。這個系統(tǒng)具有全面性與體系化的特征，綜合運(yùn)用多種手段，形成完整的系統(tǒng)保證，并從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)對整個全面薪酬管理模式的激勵過程實施控制。

    全面薪酬，必須實現(xiàn)有形性與無形性薪酬的有機(jī)結(jié)合，并針對員工需求做到外部性回報和內(nèi)部性回報兼顧的系統(tǒng)設(shè)計理念。

    首先，為了控制人力成本，以最小投入滿足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來有效地平衡員工在付出與物質(zhì)方面回報之間的落差。這就體現(xiàn)了全面薪酬對于員工精神需求的重視。

    其次，知識經(jīng)濟(jì)時代的不斷發(fā)展深入，知識型員工已發(fā)展成為企業(yè)人力資源的主體，傳統(tǒng)單一的薪酬支付已不能滿足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面薪酬體系時，應(yīng)綜合考慮這些因素。

    全面薪酬強(qiáng)調(diào)集中調(diào)動企業(yè)分散的激勵源，不是從單一管理實踐入手，而是從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，形成一個可以實現(xiàn)有效控制的管理系統(tǒng)，保證其激勵效果的實現(xiàn)，并不斷更新優(yōu)化。體系化還強(qiáng)調(diào)關(guān)注對該模式整體運(yùn)行的背景環(huán)境與實施過程的有效管理。

    ●人性化與內(nèi)在激勵：通過員工行為、態(tài)度和薪酬滿意度來印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿足與激勵

    企業(yè)發(fā)展的動力之一在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的員工管理機(jī)制。有效的管理機(jī)制不僅要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會五個方面，給予員工有效激勵。

    ●提倡共同責(zé)任和全員參與，上至最高決策者，下至一線員工，都參與到全面薪酬管理過程中

    全面薪酬倡導(dǎo)合作機(jī)制──強(qiáng)化責(zé)任感和參與意識。

    全面薪酬管理的運(yùn)行，必須建立在員工間有效溝通和滿意度調(diào)查基礎(chǔ)上。其實施要以員工為主體，從員工需要出發(fā)，綜合考慮員工與企業(yè)的共同發(fā)展，針對企業(yè)和員工愿意為之奮斗的共同目標(biāo)，進(jìn)行合理適度的激勵。其實施不再是被動接受，而是積極主動的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發(fā)揮。全面薪酬同樣如此。

    在知識經(jīng)濟(jì)繼續(xù)發(fā)展的今天，企業(yè)管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發(fā)展趨勢，以實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的目標(biāo)。