不是所有的顧客都是上帝

故事發(fā)生在1975年，一個(gè)人提著爆了的輪胎走進(jìn)大型零售商N(yùn)ordstrom的店面，要求退貨。然而，Nordstrom不僅沒有賣給他輪胎，它壓根兒就不賣輪胎。但結(jié)果，Nordstrom接受了退貨，如數(shù)退還了輪胎的價(jià)錢。

這不僅僅是Nordstrom公司內(nèi)部引以為豪的品牌故事，更成為了業(yè)內(nèi)傳誦的經(jīng)典。三十多年過去，沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授Peter Fader和沃頓顧客行為分析中心的同事們?cè)诮诔霭娴摹?ldquo;以顧客為中心”的本質(zhì)：是什么，不是什么，為什么關(guān)系重大》的開頭，再次復(fù)述了這個(gè)故事，但是他們的結(jié)論是，這個(gè)故事的做法有待商榷。

“毫無疑問，他們是非常棒的公司，服務(wù)一流并有著很高的顧客忠誠(chéng)度。”Fader教授在接受《成功營(yíng)銷》記者采訪時(shí)說。但引出這個(gè)故事的原因在于，Nordstrom似乎并沒有了解“顧客服務(wù)（Customer Service）”和“以顧客為中心（Customer Centricity）”的區(qū)別。

不是所有的顧客都是上帝

“以顧客為中心”的概念首次由直銷之父萊斯特·偉門（Lester Wunderman）提出，時(shí)間可以追溯到1960年代末。迄今為止，得益于業(yè)界人士和媒體的傳播，“以顧客為中心”可以說是家喻戶曉，然而事實(shí)上，關(guān)于“以顧客為中心”的定義和操作標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)術(shù)界以及營(yíng)銷業(yè)界一直沒有一致的意見。

“很多專家或者營(yíng)銷機(jī)構(gòu)都聲稱自己能夠幫助品牌做到‘以顧客為中心’，而問題是，關(guān)于‘以顧客為中心’的定義太多，以至于它們甚至有時(shí)候彼此矛盾，互相不能茍同。”

這其中，一個(gè)非常流行的“以顧客為中心”理念就是“顧客服務(wù)”，即“為所有的顧客提供一流的服務(wù)”，這種“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“顧客即上帝”的想法在全球曾經(jīng)一度風(fēng)靡，成為眾多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)。

然而，F(xiàn)ader教授指出，這都不是真正的“以顧客為中心”，“很多人認(rèn)為‘顧客中心’等同于‘顧客服務(wù)’，但是這不正確，后者只是前者的一部分。”

他告訴記者，相比擁護(hù)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”的“顧客服務(wù)”理論，“顧客中心”更進(jìn)一步地提出“不是所有的顧客都永遠(yuǎn)是對(duì)的”，在世上存在著兩種顧客，“好顧客”和“一般甚至壞的顧客”。

“有區(qū)別地對(duì)待你的顧客”是Fader教授認(rèn)為真正做到“以顧客為中心”的關(guān)鍵，也是他所定義的“以顧客為中心”最核心的涵義。

“重點(diǎn)在于，顧客的價(jià)值是不同的，所獲得的待遇也不應(yīng)該平等。盡管曾經(jīng)被過去的《廣告時(shí)代》不遺余力地推廣，然而顧客絕對(duì)不是永遠(yuǎn)正確的。當(dāng)然有的顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，但不是所有的顧客都這樣，因?yàn)橛泻玫念櫩?，也有一些價(jià)值普通的顧客。當(dāng)然后者也不可以忽視，我并不是讓你們看輕他們，對(duì)他們態(tài)度傲慢，只是你需要多花點(diǎn)時(shí)間和精力在好顧客上。”

其實(shí)，現(xiàn)實(shí)世界中，企業(yè)早已經(jīng)開始注重對(duì)一些顧客給予特殊的待遇，比如屢見不鮮的會(huì)員計(jì)劃、或者買夠多少商品額外贈(zèng)送的促銷活動(dòng)等等，這種和“以顧客為中心”又有什么區(qū)別？

“區(qū)別在于，一個(gè)是戰(zhàn)術(shù)，而另一個(gè)是策略。‘以顧客為中心’并非戰(zhàn)術(shù)性的、專注于產(chǎn)品或者服務(wù)的各種執(zhí)行手法和技巧，而是一個(gè)基于顧客區(qū)分建立的公司整體戰(zhàn)略。”

這種戰(zhàn)略架構(gòu)的設(shè)計(jì)，比單純建立會(huì)員制等手法，所涉及的范圍要大得多，且深得多，公司面臨的挑戰(zhàn)和改變也不可同日而語(yǔ)。

從顧客終身價(jià)值出發(fā)

談及基于顧客區(qū)分的公司戰(zhàn)略建設(shè)，首先要解決的問題是，顧客區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么樣的顧客對(duì)于公司來說是好顧客？

Fader教授認(rèn)為，最重要的顧客衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客生命周期價(jià)值，即在品牌和顧客接觸的整個(gè)周期中，顧客可能為品牌帶來的價(jià)值。

基于這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司需要從組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)到銷售等各個(gè)層面進(jìn)行“以顧客為中心”的策略轉(zhuǎn)變。在公司組織架構(gòu)上，多數(shù)公司之前都是圍繞產(chǎn)品線來進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，而現(xiàn)在他們需要圍繞顧客群來進(jìn)行組織；在激勵(lì)機(jī)制上，先前基于產(chǎn)品開發(fā)和銷售情況制定薪水的模式也需要轉(zhuǎn)為依據(jù)從某個(gè)顧客群體中獲得了多少利潤(rùn)而定；同樣在投資決策上，思考起點(diǎn)也轉(zhuǎn)為“在某個(gè)群體中，我們能得到多少新利潤(rùn)”。

“這是非常不同的思考問題的方式，比如對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)來說，之前他們最重要的任務(wù)可能就是推動(dòng)產(chǎn)品銷售數(shù)量的上升，而現(xiàn)在他們則負(fù)責(zé)深入了解顧客關(guān)系，利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)哪些是好的顧客，哪些不是。”

同時(shí)公司的營(yíng)銷決策也將引入顧客終身價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

“每一次通過營(yíng)銷活動(dòng)獲得的新顧客中，有好顧客，也有差顧客。因此，我們需要記錄每一次營(yíng)銷活動(dòng)在獲得好顧客上的效果，了解哪種營(yíng)銷活動(dòng)帶來更多好的顧客，最終依據(jù)他們帶來的新顧客的價(jià)值，以及在老顧客中額外擴(kuò)展的價(jià)值，作為是否進(jìn)行此次營(yíng)銷活動(dòng)的依據(jù)。”

Fader教授特別強(qiáng)調(diào)，為了更有效地衡量營(yíng)銷活動(dòng)的效果以及具體顧客的終身價(jià)值估算，公司需要更加注重記錄每個(gè)顧客和品牌接觸的信息。

“現(xiàn)在公司常常只關(guān)注一個(gè)活動(dòng)獲得的新顧客的數(shù)量，而忽略了記錄他們是在哪里、在什么時(shí)間、通過什么活動(dòng)獲得的這些顧客，但實(shí)際上，這些數(shù)據(jù)非常重要。在此之后，他買的第一個(gè)產(chǎn)品是什么、他之后的購(gòu)買頻率是多少等等，通過他后續(xù)的品牌行為數(shù)據(jù)積累，我們就可以分辨出這位顧客的價(jià)值如何，最后再對(duì)照獲得這位顧客的營(yíng)銷活動(dòng)是什么，我們就知道各個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)的效果如何，之后便能做出聰明的決策。”

VPA比CPA更重要

在各個(gè)層面的轉(zhuǎn)變之外，對(duì)顧客價(jià)值的獲得和維護(hù)以及深挖也成為公司日常運(yùn)營(yíng)的首要任務(wù)。

“總的來說，‘以顧客為中心’的實(shí)際工作可以分為三大塊：第一，獲得顧客；第二，留住顧客；第三，盡可能地發(fā)掘顧客價(jià)值。之前，這三塊內(nèi)容只是公司許多任務(wù)中的‘之三’而已，而現(xiàn)在，它們是最重要、最優(yōu)先的三個(gè)任務(wù)。”

Fader教授介紹，對(duì)于這三塊任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)也和以往不同，比如在獲得顧客階段，傳統(tǒng)的衡量參數(shù)是單個(gè)顧客獲取成本（Cost Per Acquisition，簡(jiǎn)稱CPA），而現(xiàn)在更重要的是每個(gè)獲取對(duì)象的價(jià)值（Value Per Acquisition，簡(jiǎn)稱VPA），“不要告訴我每個(gè)顧客的獲取成本是多少，而是告訴我VPA，因?yàn)橹挥兄懒诉@個(gè)顧客的價(jià)值是多少，我才能確定愿意接受多少的CPA。”

同樣在留住顧客的階段，先前公司只關(guān)注顧客的整體保留率（Retention Rate）是多少，但Fader教授指出更有價(jià)值的不是整體保留率，而是每個(gè)不同價(jià)值的群體客戶的保留率是多少；而在第三個(gè)階段，最重要的數(shù)據(jù)是公司占據(jù)的顧客錢夾份額（Share of Wallet），“如果你是銀行，錢夾份額是指顧客將多少錢存入銀行，又有多大的比例是存到了你這里。”

“這些數(shù)據(jù)，公司不僅僅需要時(shí)刻保持追蹤，而且應(yīng)該列為最高優(yōu)先級(jí)。從負(fù)責(zé)營(yíng)銷的人到整個(gè)公司，都需要保持關(guān)注。”

面對(duì)以上種種所需的改變，很多公司都會(huì)猶豫，“有些改變太大了，有些公司寧肯選擇承擔(dān)（不這么做）未來風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這個(gè)要改變的太多了。但實(shí)際上，根據(jù)不同公司所處的不同階段，有的公司急需改變，而有的公司現(xiàn)在不需要這么做。”Fader教授告訴記者。

比如蘋果和沃爾瑪，對(duì)于前者，“以產(chǎn)品為中心”的策略非常成功地使它保持著高速的成長(zhǎng)，而對(duì)于后者，大批量和低價(jià)策略也使其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)非常漂亮，“他們做得非常好，直到現(xiàn)在的成長(zhǎng)速度最終自然衰退前，他們可以不用考慮‘以顧客為中心’，他們惟一要做的，只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行一下‘以顧客為中心’的試驗(yàn)，測(cè)試一下效果并收集顧客的反應(yīng)，作為一種事前的演練和學(xué)習(xí)。”

寶潔就是一個(gè)轉(zhuǎn)變的例子。如果你在十年前問寶潔公司他們的顧客是誰(shuí)，十有八九得到的答案是“零售商”而非普通的顧客，然而現(xiàn)在的數(shù)據(jù)追蹤和分析技術(shù)，使得寶潔直接面對(duì)顧客成為可能，于是在2007年時(shí)，他們選擇了一個(gè)消費(fèi)群體——青少年少女，開始了一次名為“做女生（Being Girl）”的營(yíng)銷試驗(yàn)。他們選擇了一系列產(chǎn)品投入這次活動(dòng)，并專門設(shè)置了一個(gè)細(xì)分群體負(fù)責(zé)人，來全程跟蹤活動(dòng)的情況，并詳細(xì)了解哪些產(chǎn)品線適合在這個(gè)細(xì)分群體中推出、顧客的反饋如何等。

回到開頭的故事，F(xiàn)ader教授指出他并不認(rèn)為Nordstrom的行為錯(cuò)誤，相反它有著非常好的美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度，而是在撇掉公關(guān)和口碑層面的考慮外，“以顧客為中心”要求“公司基于顧客對(duì)公司的價(jià)值大小，來決定所提供的產(chǎn)品及服務(wù)。”