競爭企業(yè)營銷策略的差異化研究

1. HP和IBM 營銷 策略的五力模型對比分析

    作為位列世界50強(qiáng)之內(nèi)的IT行業(yè)跨國巨頭，同時(shí)又是高新科技的代表，HP和IBM公司的營銷策略，從觀念上看，既不會原始地圍繞公司的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也不會推行簡單地推銷或者初級主動式營銷的方式，而肯定是立足于當(dāng)下錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的市場商業(yè)環(huán)境建立起來的全面營銷理念．這能交叉性地整合當(dāng)前的各種營銷環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部組織、外部整合、營銷關(guān)系、社會責(zé)任等各個(gè)方面。故對于這兩個(gè)公司全面營銷策略的分析和對比，采用 營銷管理 中的五力模型進(jìn)行。

    (1) 市場營銷 認(rèn)知力(企業(yè) 營銷戰(zhàn)略 )——HP的動成長 VS IBM的隨需應(yīng)變。

    市場營銷認(rèn)知力最終反映在企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略和計(jì)劃中。企業(yè)營銷戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)是在分析評估當(dāng)前最佳市場機(jī)會基礎(chǔ)上提出的企業(yè)自身目標(biāo)市場和價(jià)值主張，是營銷策略最核心的內(nèi)容。同時(shí)也是策略制定的根本。而在營銷戰(zhàn)略制定和部署上，卻正是HP和IBM兩家公司的差異最大所在，這就是造成近10年來兩家公司業(yè)績表現(xiàn)的根本原因。

    盡管兩家公司起家的背景相差稍遠(yuǎn)，一個(gè)從測量儀器開始，另一個(gè)則以時(shí)問記錄和制表技術(shù)為起步，但殊途同歸，最終都走到了IT這一條路上。在這個(gè)過程中，兩家公司越來越多地認(rèn)識到原來的營銷模式已經(jīng)無法在以市場和客戶需求為導(dǎo)向的環(huán)境中繼續(xù)支撐發(fā)展，特別是當(dāng)20世紀(jì)末全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的大步邁進(jìn)，HP和IBM的幾代領(lǐng)導(dǎo)人都在思索各自的企業(yè)應(yīng)該何去何從。終于在剛剛邁進(jìn)21世紀(jì)的2003年，IBM率先提出了基于企業(yè)服務(wù)的“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”(e-business on demand)概念，這個(gè)全新概念正是配合了IBM公司“增長在企業(yè)級服務(wù)”的目標(biāo)市場和價(jià)值定位而量身定做的。

    “先 銷售 ，后生產(chǎn)，這就是隨需應(yīng)變的商務(wù)。您看到了嗎?”這個(gè)訴求直截了當(dāng)告訴市場：IBM的目標(biāo)用戶是企業(yè)。是需要隨時(shí)能在變化環(huán)境下謀生存謀發(fā)展的企業(yè)。這也正是IBM隨需應(yīng)變營銷戰(zhàn)略的核心。伴隨著這一理念的推出，IBM除了在全球配套組織大型、系列的宣傳活動，也大刀闊斧地采取了一系列變革，如當(dāng)機(jī)立斷剝離硬盤事業(yè)部，將其賣給日立；PC業(yè)務(wù)聯(lián)想并購。其實(shí)這些變革一方面是為了實(shí)現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃。另一方面．在很大程度上表出了IBM堅(jiān)持基于企業(yè)服務(wù)“On Demand”營銷戰(zhàn)略的決心。

    而就在IBM“On Demand”如火如荼的時(shí)候，惠普也于2003年6月開始在全球推廣其“動成長”營銷戰(zhàn)略概念。但區(qū)別于IBM基于企業(yè)服務(wù)的發(fā)展規(guī)劃不同的是，“動成長”的核心戰(zhàn)略思想是以個(gè)人消費(fèi)者市場、企業(yè)運(yùn)算環(huán)境市場、成像打印市場多位一體的多元化市場的目標(biāo)定位。

    惠普這個(gè)營銷理念是在完成2001年250億大手筆并購以個(gè)人消費(fèi)品為主的康柏公司背景下提出的。如今的業(yè)績從一個(gè)側(cè)面證明了當(dāng)時(shí)這個(gè)戰(zhàn)略的正確性：2007年HP贏收創(chuàng)紀(jì)錄地突破千億，繼續(xù)保持2006年從IBM手中首度奪取過來的全球最大IT公司的地位，其中個(gè)人消費(fèi)品事業(yè)部的贏收占據(jù)總收入的35％。增長幅度為HP 3大事業(yè)部之首，達(dá)到25％。

    評論：對HP的營銷戰(zhàn)略，個(gè)人感覺多元化營銷戰(zhàn)略如果能有收放自如的駕馭能力，完全可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣互補(bǔ)、優(yōu)勢共存的大好局面；相反，如果在資源有限，駕馭未能隨心所欲的情況下。必定會造成戰(zhàn)線過長。范圍過大的HP，此時(shí)“動成長戰(zhàn)略”反而會有可能引起發(fā)展方向發(fā)生偏移的極端情況，特別是在HP的個(gè)人消費(fèi)和企業(yè)運(yùn)算環(huán)境兩個(gè)目標(biāo)市場。對于IBM的營銷戰(zhàn)略，高端企業(yè)服務(wù)的清晰定位，其一個(gè)“精”字的優(yōu)勢不言而喻；但個(gè)人認(rèn)為：①同時(shí)IBM也喪失了與其他市場的聯(lián)系紐帶，如剝離PC使IBM在個(gè)人消費(fèi)者市場上的影響力大大減少，這或多或少在某一方面某一程度上會給IBM的品牌影響力帶來影響。②像IBM這樣依托自身對企業(yè)解決方案的全面覆蓋?？赡茉斐?ldquo;掛羊頭賣狗肉”的猜疑。如咨詢服務(wù)業(yè)的價(jià)值觀是客戶利益導(dǎo)向的，從客戶的需要出發(fā)為他們提供方案和產(chǎn)品，但由于IBM既有咨詢服務(wù)。又有強(qiáng)大的硬件、軟件產(chǎn)品，勢必導(dǎo)致在向客戶提供產(chǎn)品方案時(shí)偏向IBM的產(chǎn)品，從而產(chǎn)生猜疑。

    (2)市場營銷影響力(企業(yè)品牌戰(zhàn)略)——唯一和強(qiáng)化的品牌。

    HP和IBM公司在品牌戰(zhàn)略上出奇的一致：①品牌形象；IBM始終堅(jiān)持對外藍(lán)色巨人的品牌形象；HP同樣保持著HP兩位創(chuàng)始人的姓名組合，并始終將惠普之道的創(chuàng)新理念融入在品牌形象中(HP Invent)。②品牌拓展。無論是HP破紀(jì)錄收購Compaq，還是IBM堅(jiān)定買下普華永道的咨詢部門，HP和IBM在品牌拓展上始終保持單品牌的策略，即使會造成收購交易本身的損失，如喪失Compaq和普華永道原有的品牌資產(chǎn)。

    評述：始終如一地堅(jiān)持單品牌的策略。是需要很大決心和成本的，特別是大品牌間的并購以及品牌間并購后的文化融合等問題。但單品牌策略的優(yōu)勢也是顯而易見的。但兩個(gè)公司的營銷戰(zhàn)略的不同造成了用戶對其品牌認(rèn)知的不同：IBM的品牌影響力和認(rèn)知度非常集中。而HP的品牌影響力因?yàn)楫a(chǎn)品線的縱深而產(chǎn)生了折扣。

    (3)市場營銷決策力(企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)和科學(xué)的管理。

    從目前HP和IBM的企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略看，幾乎沒有差異：①營銷團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)都是按照行業(yè)、區(qū)域、客戶劃分的直接營銷團(tuán)隊(duì)；②營銷管理團(tuán)隊(duì)的組成都是直接從 職業(yè) 經(jīng)理人 中選拔的精英；③設(shè)立科學(xué)合理的營銷獎懲機(jī)制。

    (4)市場營銷 執(zhí)行力 (企業(yè)服務(wù)策略卜—一惠普的多樣化服務(wù)策略變革。

    市場營銷執(zhí)行力指的就是企業(yè)用于傳遞產(chǎn)品價(jià)值的渠道和模式。對于渠道服務(wù)策略，HP和IBM差異性不大，都采用合同式垂直營銷系統(tǒng)。主要管理策略都是通過不同的手段來加強(qiáng)、鞏固、提升各自渠道的能力。如HP的渠道經(jīng)營大賽，惠普學(xué)院等活動；IBM的藍(lán)天碧海計(jì)劃、渠道大學(xué)項(xiàng)目等內(nèi)容。兩個(gè)公司都把學(xué)習(xí) 、市場、渠道內(nèi)刊以及相關(guān)渠道計(jì)劃等整合起來，系統(tǒng)并有針對性地提供給渠道．旨在加強(qiáng)渠道能力的提升，從而對各自產(chǎn)品銷售作進(jìn)一步的補(bǔ)充。

    HP因?yàn)槟繕?biāo)市場多元化的營銷戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃注定了它會有區(qū)別于IBM的企業(yè) 服務(wù)營銷 策略。這個(gè)區(qū)別主要表現(xiàn)在針對不同產(chǎn)品的水平式多樣化服務(wù)營銷模式。對于消費(fèi)類產(chǎn)品及部分打印成像類產(chǎn)品，HP近兩年正在落實(shí)渠道改造與終端 零售 模式，區(qū)域分銷與網(wǎng)格化營運(yùn)管理的變革。從原有的傳統(tǒng)分銷模式變革 為現(xiàn)在的分銷與直銷等結(jié)合的復(fù)合渠道模式。

    評論：①現(xiàn)有根深蒂固的過于龐大的傳統(tǒng)渠道體系，對IBM和HP而言或多或少會是個(gè)負(fù)擔(dān)．特別是當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)形勢日益惡化和網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速到來的情況下，很難甚至無法變化的現(xiàn)狀，約束著兩個(gè)巨人在多樣化服務(wù)策略方面的變革。②對于HP的多樣化服務(wù)營銷模式變革，還會有附帶內(nèi)在競爭性『口J題。如終端零售與傳統(tǒng)渠道的營銷競爭。HP客戶營銷團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)渠道的營銷競爭。就像某一銷售商所言一樣：“我們在大行業(yè)中最大的競爭對手不是其他品牌．而是惠普的銷售人員”。

    (5)市場營銷傳播力(企業(yè)推廣策略)。

    市場營銷傳播力指的就是企業(yè)用于傳播產(chǎn)品或品牌價(jià)值的方式和模式。

    IBM和HP公司的營銷推廣策略差異不明顯，唯一存在差異的主要是推廣受眾，營銷客體群體的不完全一致。這也主要取決于兩家公司營銷傳略的定位不同。如HP在媒體廣告的推廣中以消費(fèi)者為主要受眾，而IBM在同樣的傳播工具中則主要感染企業(yè)用戶。

2. HP和IBM營銷策略的建議

    對于營銷戰(zhàn)略的差異，受限于兩個(gè)公司在資源、環(huán)境、決策層、管理團(tuán)隊(duì)等各方面因素的影響，無法得出孰優(yōu)孰劣的評判。個(gè)人對兩個(gè)公司的共同建議：營銷戰(zhàn)略本身也需要與時(shí)俱進(jìn)，針對瞬息萬變的實(shí)事環(huán)境，有的放矢地調(diào)整。如針對當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)低迷的情況，需更多地關(guān)注能為企業(yè)生存提供幫助的產(chǎn)品的研發(fā)和營銷。但僅針對兩個(gè)公司各自營銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)，個(gè)人認(rèn)為：①對于HP的多元化營銷戰(zhàn)略，建議考慮加強(qiáng)不同產(chǎn)品間的整合營銷，通過提升不同產(chǎn)品整合／交叉營銷增加贏收回報(bào)，更重要的是還可以帶動或擴(kuò)大HP品牌在不同目標(biāo)市場間的影響力和認(rèn)知度。②對于IBM的集中化營銷戰(zhàn)略，建議必須規(guī)避評述中所談到“掛羊頭賣狗肉”的猜疑。可以考慮優(yōu)化或改良現(xiàn)有內(nèi)部制度。允許在提供咨詢服務(wù)的時(shí)候，相關(guān)顧問有權(quán)向客戶推薦何產(chǎn)品，包括競爭對手產(chǎn)品，只要確是滿足客戶的需求。

    對于品牌營銷策略，個(gè)人認(rèn)為HP目前多元化產(chǎn)品策略與單一化品牌策略的矛盾在一定程度上已對品牌認(rèn)知和影響力產(chǎn)生了影響：部分普通個(gè)人消費(fèi)者對HP品牌的認(rèn)知是直接與HP打印機(jī)或HP的PC終端設(shè)備劃上等號的，但這與HP品牌策略的目標(biāo)不一致。這個(gè)矛盾，個(gè)人建議可通過母子品牌的拓展策略來同時(shí)兼顧HP母品牌和產(chǎn)品子品牌的培養(yǎng)。如參考漢廷快捷、漢廷酒店的品牌設(shè)計(jì)。而IBM的品牌策略應(yīng)該在適當(dāng)時(shí)候選擇進(jìn)行拓展。

    對于營銷服務(wù)的策略。個(gè)人認(rèn)為HP和IBM都存在傳統(tǒng)營銷渠道與公司客戶營銷模式之間的競爭沖突，HP還存在傳統(tǒng)營銷渠道與HP終端零售模式之間的競爭沖突。這些通常表現(xiàn)在市場價(jià)格體系的混亂，不同渠道間的惡性競爭，掌握優(yōu)勢資源渠道引起的不公平競爭等。個(gè)人建議：①可以通過對目標(biāo)市場的細(xì)分與各類營銷渠道的合理分配避免它們之間的直接沖突。②可以通過建立必要的內(nèi)部監(jiān)控管理制度和流程，確保公司對市場渠道的及時(shí)掌握。從而做到及時(shí)響應(yīng)，保持市場。如內(nèi)部渠道定價(jià)監(jiān)控管理和定價(jià)授權(quán)體系等。