如何構(gòu)建客戶權(quán)益保護(hù)管理體系

近幾年來，隨著監(jiān)管和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜化，如何構(gòu)建客戶權(quán)益保護(hù)管理體系顯得愈發(fā)重要。匯豐集團(tuán)十分重視客戶權(quán)益保護(hù)，在社會(huì)責(zé)任報(bào)告、員工手冊(cè)以及投訴管理相關(guān)制度和機(jī)制建設(shè)方面有著極為豐富的客戶權(quán)益保護(hù)思想與實(shí)踐內(nèi)容。

三階段構(gòu)建客戶權(quán)益保護(hù)體系

匯豐集團(tuán)將客戶理念置于社會(huì)責(zé)任或可持續(xù)發(fā)展的體系中，客戶權(quán)益保護(hù)也融入了集團(tuán)及其子公司的各種經(jīng)營(yíng)發(fā)展舉措中。在匯豐控股（HSBC Holdings PLC）自2006年到2011年每年發(fā)布的社會(huì)責(zé)任年報(bào)和可持續(xù)年報(bào)中，客戶權(quán)益保護(hù)的理念和管理舉措隨著監(jiān)管、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、銀行與客戶關(guān)系的演變而有所變化。

2006～2007年為第一階段，重點(diǎn)從定價(jià)和服務(wù)等方面強(qiáng)調(diào)公平對(duì)待客戶。

如《2006公司責(zé)任報(bào)告》強(qiáng)調(diào)HSBC成為全球 零售 銀行財(cái)富管理的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者，關(guān)鍵在于“提供公平和透明的定價(jià)”，并通過分支機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)站和合同將價(jià)格、費(fèi)率，以及賬戶、信用卡、消費(fèi)者貸款、按揭和其他零售產(chǎn)品有關(guān)的限制與條件披露給消費(fèi)者。

在此基礎(chǔ)上，2007年集團(tuán)進(jìn)一步推動(dòng)收費(fèi)問題的規(guī)范，要求各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在改變服務(wù)費(fèi)用之前應(yīng)及時(shí)通知客戶，同時(shí)確保其政策、程序和流程滿足金融服務(wù)局的“公平對(duì)待客戶”的要求。

同期，在美國(guó)設(shè)立了一家公平借貸辦公室（Fair Lending Office）和新產(chǎn)品委員會(huì)，以確保在產(chǎn)品、定價(jià)及服務(wù)上使客戶受到公平的對(duì)待。2007年匯豐集團(tuán)首次提出了“普惠金融”服務(wù)，表明了集團(tuán)公平對(duì)待全部消費(fèi)者的負(fù)責(zé)任態(tài)度。

2008～2009年為第二階段，從深化內(nèi)部流程、考核機(jī)制等的變革 ，強(qiáng)化深層次的客戶權(quán)益保障機(jī)制，切實(shí)提升客戶對(duì)銀行服務(wù)的滿意度。

在2007年實(shí)施公平對(duì)待客戶策略的基礎(chǔ)上，集團(tuán)進(jìn)一步推出了“負(fù)責(zé)任借貸”措施，要求各機(jī)構(gòu)在借貸時(shí)要保持嚴(yán)格的接待標(biāo)準(zhǔn)并充分考慮客戶的償還能力，防止過度借貸、過度 營(yíng)銷 ；并相應(yīng)推行了消費(fèi)者教育規(guī)劃以幫助零售客戶和小微客戶能更長(zhǎng)遠(yuǎn)地規(guī)劃其財(cái)務(wù)。

同時(shí)，2008年集團(tuán)將客戶保護(hù)的重點(diǎn)延伸至從內(nèi)部流程優(yōu)化和客戶推薦度視角強(qiáng)化客戶需求的滿足、提升客戶滿意度以及提高品牌認(rèn)知度，推出了為期四年的銀行客戶流程簡(jiǎn)化行動(dòng)計(jì)劃，并將客戶滿意度和品牌認(rèn)知度納入到高級(jí)管理人員 薪酬 指標(biāo)體系中。2009年報(bào)告進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)銀行的服務(wù)質(zhì)量是客戶推薦的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)器，并實(shí)施了一系列考核評(píng)價(jià)舉措，以推動(dòng)對(duì)客戶服務(wù)的保障。

這一年，在匯豐集團(tuán)管理委員會(huì)（Group Management Board）行為評(píng)價(jià)的平衡計(jì)分卡四項(xiàng)非財(cái)務(wù)措施中，有兩項(xiàng)指標(biāo)是關(guān)于客戶服務(wù)滿意度方面的，即品牌健康和客戶推薦。此外，集團(tuán)將“普惠金融”的重點(diǎn)拓展至對(duì)特殊群體消費(fèi)者的保護(hù)性和金融支持，如出臺(tái)了對(duì)中小企業(yè)、經(jīng)濟(jì)低迷期對(duì)經(jīng)濟(jì)困難客戶的特別顧問或特別支持等政策。

2010年至今為第三階段，順應(yīng)全球金融消費(fèi)者保護(hù)監(jiān)管的重大變化，深化投訴管理，優(yōu)化客戶體驗(yàn)。在繼續(xù)落實(shí)第一階段、第二階段客戶保護(hù)措施的同時(shí)，這一階段集團(tuán)強(qiáng)調(diào)通過客戶投訴的響應(yīng)和處理來改進(jìn)客戶對(duì)銀行服務(wù)的體驗(yàn)。這與2010年全球范圍內(nèi)消費(fèi)者投訴增多、金融消費(fèi)者保護(hù)相關(guān)監(jiān)管更加嚴(yán)格這一趨勢(shì)是吻合的。

在2009年建立一套清晰的投訴處理指南的基礎(chǔ)上，2010年集團(tuán)進(jìn)一步優(yōu)化了投訴程序。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)員工訓(xùn)練及其行為對(duì)客戶體驗(yàn)的重要性，將投訴處理標(biāo)準(zhǔn)嵌入到匯豐《職能說明手冊(cè)》，為全球雇員推出一套普遍性的行為標(biāo)準(zhǔn)。

這一階段，還強(qiáng)調(diào)了客戶體驗(yàn)工作，建立了客戶咨詢專門小組（Customer Advisory Panel），負(fù)責(zé)將客戶與地區(qū)性匯豐高級(jí)經(jīng)理聯(lián)接起來共享改進(jìn)客戶體驗(yàn)和服務(wù)方面的觀點(diǎn)。2011年《可持續(xù)報(bào)告》還專門花較大篇幅對(duì)法國(guó)、香港、墨西哥、土耳其、英國(guó)、美國(guó)等主要市場(chǎng)客戶投訴解決及客戶投訴下降概況進(jìn)行了介紹，并設(shè)置“糾錯(cuò)”專題，陳述了匯豐集團(tuán)客戶保護(hù)方面的兩個(gè)失敗案例,試圖通過其真誠(chéng)的糾錯(cuò)態(tài)度來獲得客戶的理解和認(rèn)可。

一是因匯豐不適當(dāng)?shù)叵蚶夏昕蛻籼峁┩顿Y顧問服務(wù)以使其購(gòu)買匯豐一家附屬機(jī)構(gòu)（NHFA） 銷售 的產(chǎn)品，英國(guó)金融服務(wù)局2011年12月5日對(duì)匯豐罰款1700萬(wàn)美元；二是匯豐在2007年12月決定在其英國(guó)分支機(jī)構(gòu)停止銷售支付保護(hù)保險(xiǎn)（放心保）（Payment Protection Insurance, PPI），這比其許多競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)更早，匯豐已經(jīng)就此事與英國(guó)金融服務(wù)局（FSA）和金融申訴專員服務(wù)溝通，并確保按照FSA的政策聲明對(duì)PPI的所有投訴被處理和補(bǔ)償。

匯豐集團(tuán)的客戶權(quán)益保護(hù)管理體系全球?qū)嵺`

盡管匯豐集團(tuán)在其管理架構(gòu)上沒有使用客戶權(quán)益保護(hù)或者消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的概念，但是2008年匯豐集團(tuán)印發(fā)的《員工手冊(cè)》使用了“消費(fèi)者保護(hù)”（Consumer Protection）的概念，并設(shè)置了專條闡述法規(guī)和匯豐內(nèi)控相關(guān)要求，反映出匯豐集團(tuán)在其 經(jīng)營(yíng)管理 實(shí)踐中對(duì)客戶權(quán)益保護(hù)的高度重視。匯豐集團(tuán)的客戶權(quán)益保護(hù)管理從文化、制度、組織架構(gòu)以及管理機(jī)制等方面展示出來。

為剖析客戶權(quán)益保護(hù)管理體系的特點(diǎn)，下面從母公司匯豐控股以及其英國(guó)、印度、加拿大地區(qū)的子公司客戶權(quán)益保護(hù)體制機(jī)制入手，透視其全球理念的統(tǒng)一性和地區(qū)差異性。 匯豐控股及其集團(tuán)治理與客戶權(quán)益保護(hù)管理

匯豐控股有限公司（HSBC Holdings PLC）是匯豐集團(tuán)體系中的母公司，總部設(shè)于倫敦。匯豐集團(tuán)在歐洲、亞太區(qū)、北美洲及拉丁美洲、中東及北非80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有約6600家機(jī)構(gòu)。匯豐集團(tuán)2012年年報(bào)，重申繼續(xù)簡(jiǎn)化匯豐架構(gòu)，使集團(tuán)更易于管理和監(jiān)控。

在組織管理體系方面，組建8×8架構(gòu)，即集團(tuán)行政總裁與前線職員之間最多設(shè)立8層架構(gòu)，每名經(jīng)理可有8名下屬；成立11個(gè)環(huán)球部門，管理環(huán)球資源，更易于全球掌控。匯豐環(huán)球部門包括：企業(yè)傳訊、公司秘書、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、財(cái)務(wù)、 人力資源 、集團(tuán)審計(jì)、法律事務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理（含合規(guī)部門）、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)推廣、匯豐科技及服務(wù)（集團(tuán)的全球服務(wù)支持組織）部門。

從前述匯豐控股11個(gè)職能部門設(shè)置來看，沒有專門的部門來管理客戶權(quán)益保護(hù)問題，這與匯豐集團(tuán)具體業(yè)務(wù)主要由具有法人資格的各地區(qū)子公司來承載有關(guān)系。但是集團(tuán)在整體 管控 上有較為豐富的客戶權(quán)益保護(hù)管理設(shè)計(jì)。

一方面將客戶權(quán)益保護(hù)理念融入了經(jīng)營(yíng)管理政策中。在經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)指標(biāo)體系中有兩項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，都是針對(duì)客戶權(quán)益保護(hù)而設(shè)置：一是客戶推薦度，通過對(duì)特定國(guó)家或地區(qū)的零售銀行客戶進(jìn)行獨(dú)立市場(chǎng)研究調(diào)查，衡量客戶的滿意度，并以特定的客戶推薦度指標(biāo)（CRI）對(duì)表現(xiàn)評(píng)分，所得表現(xiàn)評(píng)分與每個(gè)市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)對(duì)照；二是品牌價(jià)值，采用《銀行家》公布的Brand Finance估值法衡量品牌價(jià)值。

另一方面從匯豐集團(tuán)員工行為規(guī)范角度突出客戶權(quán)益保護(hù)理念。員工行為表現(xiàn)是制約客戶權(quán)益保護(hù)重要而直接的因素?！秴R豐集團(tuán)員工手冊(cè)》有非常豐富的客戶權(quán)益保護(hù)理念和內(nèi)容。

一是通過核心行為標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化客戶權(quán)益保護(hù)要求。手冊(cè)強(qiáng)調(diào)匯豐集團(tuán)在其核心價(jià)值體系中擁有完整的、受信任的、優(yōu)秀的客戶服務(wù)，手冊(cè)從積極聽取、理解、智慧地踐行、預(yù)見等行為方面提出了良好標(biāo)準(zhǔn)的建議和要求，以促成匯豐建立良好的服務(wù)和聲譽(yù)形象。

二是突出員工對(duì)客戶信息的保護(hù)。手冊(cè)對(duì)客戶信息保護(hù)有非常嚴(yán)格而系統(tǒng)的規(guī)范要求，明確指出未經(jīng)客戶授權(quán)客戶的商業(yè)和個(gè)人事務(wù)信息不得泄露，該要求既是《銀行業(yè)守則》和《1998年數(shù)據(jù)保護(hù)法》的要求，也是匯豐內(nèi)控要求；員工應(yīng)知悉違反這些規(guī)定，包括未授權(quán)的“瀏覽”賬戶，均可能導(dǎo)致紀(jì)律處罰或甚至被解雇，違反法律法規(guī)的還將被依法追究法律責(zé)任。

三是從合規(guī)角度強(qiáng)調(diào)操作中的消費(fèi)者保護(hù)。手冊(cè)設(shè)置專條“操作中的消費(fèi)者保護(hù)”（Operational Consumer Protection），它從《金融服務(wù)與市場(chǎng)法》以及《匯豐控股合規(guī)守則》兩方面強(qiáng)調(diào)了消費(fèi)者保護(hù)的必要性和重要性，同時(shí)集團(tuán)政策和流程均確?？蛻衾嫒缤瑓R豐的聲譽(yù)一樣應(yīng)得到保護(hù)。

匯豐銀行公司（英國(guó)）

匯豐銀行公司（HSBC Bank PLC，以下簡(jiǎn)稱“匯豐銀行”），它是匯豐控股的子公司，總部在英國(guó)倫敦，其員工約為85000名（含子公司），主要子公司有HSBC France（法國(guó)）、HSBC Trinkaus & Burkardt AG（德國(guó)），HSBC Bank A.S.（土耳其）。匯豐銀行截至2012年12月31日在英國(guó)有1178家分支機(jī)構(gòu)，此外該銀行及其聯(lián)屬機(jī)構(gòu)還在法國(guó)、德國(guó)、香港、俄羅斯、南非、西班牙等地有分支機(jī)構(gòu)。

2006年以前，匯豐銀行投訴管理工作受到過英國(guó)金融管理局（FSA）點(diǎn)名批評(píng)。為改變匯豐銀行客戶權(quán)益保護(hù)管理狀況，維護(hù)匯豐品牌聲譽(yù)，匯豐銀行高級(jí)管理層決定從內(nèi)控合規(guī)部門抽調(diào)專門人員，于2006年成立了獨(dú)立的客戶權(quán)益保護(hù)主管部門——最佳銀行質(zhì)量部（Best Place to Bank & Quality,簡(jiǎn)稱BPtB），直接向匯豐銀行高級(jí)管理層負(fù)責(zé)。該部門下設(shè)六個(gè)團(tuán)隊(duì)：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（BPtB Delivery）,負(fù)責(zé)客戶投訴管理的具體實(shí)施；六西格瑪與分析團(tuán)隊(duì)（6 Sigma & Analytics），運(yùn)用六西格瑪管理理論，處理分析客戶投訴；服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)(Service Quality Team)，管理整個(gè)客戶投訴系統(tǒng)及各種業(yè)務(wù)投訴；客戶關(guān)系維護(hù)團(tuán)隊(duì)(Customer Relations)，負(fù)責(zé)處理向匯豐銀行主席及高管的投訴；質(zhì)量發(fā)展團(tuán)隊(duì)(Quality Development)，負(fù)責(zé)處理以質(zhì)量為中心的投訴；規(guī)劃與控制團(tuán)隊(duì)(Planning & Control)，負(fù)責(zé)客戶投訴管理工作計(jì)劃、營(yíng)運(yùn)和保障工作。

值得注意的是，最佳銀行質(zhì)量部的職能已經(jīng)超越傳統(tǒng)意義上的客戶投訴管理工作，它既有受理、處理投訴的機(jī)制，也有常態(tài)化的、專業(yè)化的結(jié)合投訴對(duì)業(yè)務(wù)流程和服務(wù)深度分析的職能，還通過人員學(xué)習(xí) 、部門溝通、制定計(jì)劃等把“質(zhì)量為中心”深深融入管理流程和產(chǎn)品開發(fā)中。另外，產(chǎn)品銷售價(jià)格、操作步驟發(fā)生變化等事項(xiàng)須經(jīng)該部門審批，其目的在于促成產(chǎn)品和服務(wù)在定價(jià)和交易方面對(duì)客戶公平且適合。

匯豐銀行投訴受理的渠道有：一是向所在的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所大堂經(jīng)理或負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)投訴；二是撥打全英國(guó)的一個(gè)統(tǒng)一投訴電話；三是客戶通過信件、郵件等方式提出投訴。對(duì)于客戶通過電話提出投訴，電話接線人員應(yīng)充分了解客戶提出的投訴，并爭(zhēng)取在電話中解決投訴問題。在投訴處理上，對(duì)于客戶通過信件、郵件方式提出的投訴，銀行內(nèi)部任何一個(gè)部門或個(gè)人受理后，均應(yīng)轉(zhuǎn)交給相應(yīng)的客戶投訴處理部門（團(tuán)隊(duì)）處理。值得注意的是，匯豐銀行開發(fā)了專門用于客戶投訴處理的電子信息系統(tǒng)，全球各個(gè)分支機(jī)構(gòu)均使用該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)投訴信息共享。對(duì)于涉及多個(gè)業(yè)務(wù)部門的客戶投訴，由這些業(yè)務(wù)部門分別提出處理意見，提交給最佳銀行質(zhì)量部（BPtB）并由其向客戶反饋?zhàn)罱K處理結(jié)果。匯豐銀行的門戶網(wǎng)站在公示內(nèi)部投訴的各種聯(lián)系方式的同時(shí)，也列出了外部投訴聯(lián)系方式。如果客戶不滿意匯豐銀行內(nèi)部投訴處理，或者自從客戶第一次提出投訴后滿8周，則客戶有權(quán)將其投訴提交給金融申訴專員服務(wù)（FOS）。

另外，匯豐銀行門戶網(wǎng)站上對(duì)2012年的投訴分析中還強(qiáng)調(diào)了其加強(qiáng)投訴管理的舉措。該行在2011年開始創(chuàng)設(shè)了投訴處理團(tuán)隊(duì)服務(wù)的專線電話，并在2012年強(qiáng)化其建設(shè)，致力于學(xué)習(xí) 其“客戶支持團(tuán)隊(duì)”（Customer Care Team）成為該領(lǐng)域的專家；確保團(tuán)隊(duì)有充分的準(zhǔn)備去處理投訴，并盡可能將投訴在客戶初次提出來時(shí)得到解決；延長(zhǎng)投訴受理時(shí)間；加強(qiáng)對(duì)處理團(tuán)隊(duì)的授權(quán)，以使其盡快做出處理決策；對(duì)集中的團(tuán)隊(duì)和前臺(tái)業(yè)務(wù)人員提供附加而專業(yè)化的學(xué)習(xí) ；綜合運(yùn)用匯豐新的治理架構(gòu)來確保任何緊急爭(zhēng)議升級(jí)至高層管理團(tuán)隊(duì)，以使它們能得到快速解決；進(jìn)一步延伸客戶滿意調(diào)查，以評(píng)估匯豐在處理投訴方面的成功情況，并為客戶提供機(jī)會(huì)來評(píng)論銀行的服務(wù)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)下一步繼續(xù)加強(qiáng)分析客戶滿意度調(diào)查中的反應(yīng)來幫助銀行推出改進(jìn)其投訴處理服務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃；深化和改進(jìn)投訴的根源分析；學(xué)習(xí) 更多的員工成為投訴處理專家并完善銀行內(nèi)部職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)框架。

匯豐印度

匯豐印度（The Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Ltd，India，簡(jiǎn)稱“HSBC India”）是香港上海匯豐銀行有限公司直接控制的子公司。由于印度監(jiān)管當(dāng)局對(duì)客戶權(quán)益保護(hù)管理有較為健全的監(jiān)管體系，使得匯豐印度相關(guān)管理較為健全。匯豐印度既重視投訴處理，也重視從服務(wù)優(yōu)化來強(qiáng)化保障。

首先，有較為清晰的客戶權(quán)益保護(hù)管理原則和理念。匯豐印度在其門戶網(wǎng)站上公示其 “投訴處理政策”（Grievance Redressal Policy），強(qiáng)調(diào)其投訴處理遵循以下原則：在任何時(shí)候應(yīng)公平對(duì)待客戶；應(yīng)以禮貌而及時(shí)的態(tài)度處理投訴；如果客戶不滿意投訴處理，應(yīng)被告知在機(jī)構(gòu)內(nèi)升級(jí)其投訴的渠道和權(quán)利；投訴處理應(yīng)富有效率而公平；銀行員工應(yīng)友好而無(wú)偏見地對(duì)待客戶利益。

其次，客戶投訴受理流程明晰而健全。匯豐印度對(duì)客戶不滿的處理有三個(gè)層面的機(jī)制：第一層級(jí)是客戶對(duì)包括期待執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)方面的不足，或者源于服務(wù)設(shè)施不充分或者是職員對(duì)待客戶的態(tài)度，客戶有權(quán)用書面、口頭、電話等方式投訴，并有望在投訴注冊(cè)的10天內(nèi)得到回應(yīng)。銀行應(yīng)將被登記的投訴通過集中投訴處理系統(tǒng)產(chǎn)生一個(gè)投訴編號(hào)供客戶作為受理證明。第二層級(jí)，如果客戶不滿意來自銀行的回應(yīng)，或者在10天內(nèi)未收到回應(yīng)，則可以將其投訴升級(jí)至香港上海匯豐銀行有限公司客戶聯(lián)系經(jīng)理，客戶有望在聯(lián)絡(luò)之后的10天內(nèi)得到一個(gè)解決。第三層級(jí)，如果客戶與客戶聯(lián)系經(jīng)理聯(lián)絡(luò)后10天內(nèi)仍未收到回應(yīng)，可升級(jí)其投訴至網(wǎng)站上公布的以下人員：地區(qū)聯(lián)絡(luò)官（the Regional Nodal Officers）、守則合規(guī)官及銀行的高級(jí)經(jīng)理?？蛻粢部赏ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)或郵件聯(lián)系銀行的首席聯(lián)絡(luò)官以及寫信給香港上海匯豐銀行有限公司的首席聯(lián)絡(luò)官或者通過電話聯(lián)系聯(lián)絡(luò)官團(tuán)隊(duì)。如果客戶在聯(lián)系銀行一個(gè)月內(nèi)未收到回應(yīng)，或者如果他不滿意來自銀行的解決，他可升級(jí)其投訴至銀行業(yè)申訴專員（the Banking Ombudsman）。

再次，有較為清晰的投訴處理機(jī)制。一是相對(duì)專業(yè)化和獨(dú)立化、透明化的人員或負(fù)責(zé)人。匯豐印度第二層級(jí)、第三層級(jí)的投訴處理在銀行督察員架構(gòu)下聘請(qǐng)地區(qū)聯(lián)絡(luò)專員（包括高級(jí)經(jīng)理在內(nèi)的其他專員），確保其代表匯豐解決投訴，有關(guān)人員名單均公示。即使對(duì)于第一層級(jí)的投訴處理，也明確服務(wù)點(diǎn)的經(jīng)理負(fù)責(zé)確?？蛻魧?duì)投訴解決的滿意。二是構(gòu)建較為嚴(yán)格的時(shí)限約束機(jī)制。匯豐印度對(duì)投訴應(yīng)在不同層級(jí)收到投訴后的確定時(shí)間內(nèi)調(diào)查。如果需要更多的時(shí)間調(diào)查，應(yīng)立即確認(rèn)受理并將周轉(zhuǎn)時(shí)間告知客戶。相關(guān)的經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)控進(jìn)展情況。三是培養(yǎng)員工應(yīng)對(duì)客戶投訴的敏感性。負(fù)責(zé)處理投訴的銀行員工需要經(jīng)特別的學(xué)習(xí) ，包括操作和軟技巧；聯(lián)絡(luò)官和其他經(jīng)理應(yīng)分享投訴處理的體驗(yàn)與客戶反饋等。

最后，治理上有較高層級(jí)的保障架構(gòu)。為了構(gòu)建體現(xiàn)客戶為中心的服務(wù)體系，匯豐印度董事會(huì)、管理層均設(shè)置了“客戶服務(wù)委員會(huì)”。董事會(huì)客戶服務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督銀行服務(wù)提升舉措的執(zhí)行情況，該委員會(huì)舉行季度會(huì)議，并形成有關(guān)改進(jìn)客戶體驗(yàn)的政策、評(píng)估服務(wù)治理架構(gòu)和推進(jìn)銀行持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量；管理層有“銀行客戶服務(wù)委員會(huì)”,通過它保持本行監(jiān)督和致力于客戶服務(wù)，它負(fù)責(zé)把握對(duì)服務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品改進(jìn)，特別是改善客戶體驗(yàn)可能存在的各種機(jī)會(huì)；評(píng)估客戶對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的反饋；微觀操作層有“客戶服務(wù)執(zhí)行委員會(huì)”，負(fù)責(zé)推動(dòng)執(zhí)行進(jìn)程和客戶服務(wù)舉措的實(shí)現(xiàn)，每月對(duì)貫穿各業(yè)務(wù)和服務(wù)點(diǎn)的服務(wù)情況進(jìn)行評(píng)審，評(píng)估服務(wù)慣例并在持續(xù)的基礎(chǔ)上適時(shí)修正，負(fù)責(zé)監(jiān)督各單元涉及服務(wù)監(jiān)管要求的執(zhí)行。此外，還有“分行層面的客戶服務(wù)委員會(huì)”。

匯豐加拿大

匯豐加拿大（HSBC Bank Canada）是匯豐控股通過匯豐海外控股有限公司（HSBC Overseas Holdings（UK）Limited）控制的子公司。該公司在客戶權(quán)益保護(hù)管理體系構(gòu)建上主要集中于投訴處理機(jī)制的完善。它有較為統(tǒng)一的投訴受理和處理政策，受到較為完善的加拿大金融消費(fèi)者保護(hù)監(jiān)管法規(guī)體系的影響，高度重視相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部專門化機(jī)構(gòu)的運(yùn)用，并公示外部專門化受理機(jī)制。

一方面，設(shè)立了內(nèi)部投訴處理機(jī)制。匯豐加拿大內(nèi)部投訴流程有三個(gè)層面的機(jī)制。一是先聯(lián)絡(luò)當(dāng)?shù)貐R豐代表。對(duì)服務(wù)不滿的客戶可以通過電話、電郵或親至分行與匯豐當(dāng)?shù)卮砺?lián)絡(luò)。二是對(duì)前述投訴處理不滿意的客戶，可將其投訴提交給匯豐客戶服務(wù)質(zhì)量辦公室（HSBC Customer Service Quality Office）。如果問題仍未獲得圓滿處理，而可直接聯(lián)絡(luò)總裁及行政總裁辦公室，該辦公室將進(jìn)行調(diào)查，并根據(jù)客戶的選擇，以電郵、電話或信件回復(fù)。三是向匯豐加拿大內(nèi)部獨(dú)立部門進(jìn)行投訴。如果客戶不滿意銀行提出的解決方案，可以聯(lián)絡(luò)匯豐的內(nèi)部獨(dú)立部門——匯豐申訴專員辦公室（HSBC Office of the Ombudsman）；如果客戶的投訴與隱私問題有關(guān)，則可聯(lián)絡(luò)匯豐隱私主任辦公室。只有在客戶服務(wù)質(zhì)量辦公室完成調(diào)查之后，申訴專員辦公室才會(huì)受理和調(diào)查。

另一方面，設(shè)立了外部受理機(jī)制。匯豐加拿大還高度重視外部投訴處理機(jī)制。如客戶認(rèn)為匯豐對(duì)投訴問題沒有采取適當(dāng)行動(dòng)，可致電或去函外部獨(dú)立機(jī)構(gòu)——銀行服務(wù)及投資申訴專員（Ombudsman for Banking Services and Investments），這是一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，專門協(xié)助銀行客戶處理問題。銀行服務(wù)及投資申訴專員只會(huì)在客戶收到匯豐申訴專員的答復(fù)后，或提交最初的投訴90天后，才會(huì)接受客戶的投訴。

如果客戶仍認(rèn)為銀行有某方面違反法規(guī)的問題，可與加拿大金融業(yè)消費(fèi)者事務(wù)局（Financial Consumer Agency of Canada）聯(lián)系，該局是受聯(lián)邦政府監(jiān)管的金融機(jī)構(gòu)。加拿大金融業(yè)消費(fèi)者事務(wù)局專責(zé)調(diào)查有關(guān)違反法律方面的投訴。該事務(wù)局不會(huì)處理產(chǎn)品定價(jià)、服務(wù)素質(zhì)、貸款政策、賬單、宣傳、合約，或其他一般服務(wù)的投訴。如果客戶認(rèn)為匯豐的隱私專員沒有對(duì)涉及隱私方面的投訴采取適當(dāng)行動(dòng)，還可致電或去函加拿大隱私專員辦公室（The Privacy Commissioner of Canada）。該辦公室為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，專門協(xié)助客戶處理隱私問題，客戶也可通過匯豐的隱私專員，把問題轉(zhuǎn)交該辦公室。

匯豐集團(tuán)客戶權(quán)益保護(hù)管理體系的幾點(diǎn)啟示

客戶權(quán)益保護(hù)管理體系既要尊重所在地法規(guī)、監(jiān)管和文化差異,也要發(fā)展普遍性的原則、政策和機(jī)制。匯豐集團(tuán)在尊重地區(qū)法制、監(jiān)管和社會(huì)環(huán)境差異的同時(shí)，也努力將反映客戶權(quán)益保護(hù)效率和質(zhì)量的普遍性機(jī)制在全球推廣。匯豐各主要市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)子公司的門戶網(wǎng)站有關(guān)客戶投訴、消費(fèi)者金融教育以及內(nèi)部管理機(jī)制的內(nèi)容設(shè)置均有較大差異，但是兼顧效率和質(zhì)量的以客戶質(zhì)量團(tuán)隊(duì)或申訴專員為代表的相對(duì)獨(dú)立、專門化的投訴管理機(jī)制普遍受到重視，如即使在高度崇尚自由的美國(guó)市場(chǎng)內(nèi)，匯豐美國(guó)于2011年也建立了申訴專員辦公室。

客戶權(quán)益保護(hù)既是銀行可持續(xù)發(fā)展之本，也是銀行面對(duì)社會(huì)的責(zé)任。匯豐早在2006年便把“通過透明的定價(jià)來公平對(duì)待消費(fèi)者”納入了其社會(huì)責(zé)任報(bào)告中，將具有實(shí)質(zhì)和形式公平意義的定價(jià)透明度和公平作為其社會(huì)責(zé)任內(nèi)容之一。特殊群體客戶的支持和金融普惠更是客戶權(quán)益保護(hù)體系中社會(huì)責(zé)任的直觀體現(xiàn)。匯豐早在2007年《可持續(xù)報(bào)告》中就提出“金融普惠”（Financial inclusion），并從各地監(jiān)管法規(guī)要求、客戶需求、小微客戶接受銀行服務(wù)表明負(fù)責(zé)任態(tài)度。2008年全球金融危機(jī)以來，匯豐強(qiáng)調(diào)了支持受到嚴(yán)重沖擊的各種小微客戶，并推行“金融教育規(guī)劃”、經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期特殊群體客戶的支持性舉措。

客戶權(quán)益保護(hù)管理體系建設(shè)和優(yōu)化需要相應(yīng)的組織和機(jī)制來推動(dòng)和保障。經(jīng)歷了監(jiān)管當(dāng)局和消費(fèi)者的質(zhì)疑、挑戰(zhàn)后，2006年匯豐銀行組建了專門化的機(jī)構(gòu)和較為夯實(shí)的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)客戶權(quán)益保護(hù)工作，其專設(shè)的最佳銀行質(zhì)量部既有投訴管理、投訴分析、流程和服務(wù)（產(chǎn)品）優(yōu)化、專業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 與建設(shè)的職能，又有降低客戶投訴率、處理客戶投訴的時(shí)限化目標(biāo)體系。匯豐印度則從董事會(huì)、高級(jí)管理層、分支機(jī)構(gòu)等層面通過“服務(wù)管理委員會(huì)”等方面來強(qiáng)化客戶投訴管理質(zhì)量的提升；匯豐各地具有一定市場(chǎng)規(guī)模的子公司大多有專門化的質(zhì)量（或客戶關(guān)系）團(tuán)隊(duì)或者相對(duì)獨(dú)立的部門。值得一提的是，匯豐集團(tuán)把滿意度、客戶推薦度以及品牌認(rèn)知度等要素納入到高級(jí)管理人員的薪酬指標(biāo)體系中，這更加有力地推動(dòng)各級(jí)管理層對(duì)客戶權(quán)益保護(hù)管理和服務(wù)質(zhì)量的重視。

從客戶投訴管理視角關(guān)注銀行服務(wù)收費(fèi)和定價(jià)問題，有助于推進(jìn)銀行與客戶之間構(gòu)建實(shí)質(zhì)性的平等和公平關(guān)系。匯豐英國(guó)將產(chǎn)品服務(wù)的收費(fèi)、定價(jià)及其他重大變化事宜交由其最佳銀行質(zhì)量部來審查，大大有助于銀行與客戶利益的平衡，從而在源頭上減少和遏制投訴的發(fā)生。銀行服務(wù)收費(fèi)和定價(jià)問題早在2006年就被匯豐集團(tuán)關(guān)注了，這與當(dāng)時(shí)英國(guó)公平交易委員會(huì)所采取的諸多訴訟行動(dòng)有關(guān)。值得注意的是，2008年英國(guó)高等法院針對(duì)英國(guó)公平貿(mào)易局（OFT）訴阿比銀行（Abbey National）等金融機(jī)構(gòu)收取個(gè)人客戶高額賬戶超限透支費(fèi)等“不合理收費(fèi)”問題，曾做出不利于銀行的裁決。近年來，美國(guó)消費(fèi)者陸續(xù)就透支費(fèi)、透支賬戶管理費(fèi)、支票兌付費(fèi)、支票拒付費(fèi)、超限信用卡賬戶管理費(fèi)等多個(gè)收費(fèi)項(xiàng)目起訴銀行，出現(xiàn)了一些索償數(shù)額巨大的針對(duì)國(guó)際大銀行的集體訴訟。這些現(xiàn)象表明，銀行需要謹(jǐn)慎對(duì)待收費(fèi)，需要逐步構(gòu)建相對(duì)科學(xué)和合理的定價(jià)管理體制機(jī)制。

勇于承認(rèn)不足和問題并及時(shí)采取補(bǔ)救舉措，是匯豐客戶權(quán)益保護(hù)管理體系快速發(fā)展的關(guān)鍵。匯豐集團(tuán)涉及客戶權(quán)益保護(hù)的建設(shè)性舉措往往與監(jiān)管執(zhí)法或客戶質(zhì)疑有關(guān)聯(lián)。2006年匯豐英國(guó)成立最佳銀行質(zhì)量部就源于監(jiān)管當(dāng)局的批評(píng)。匯豐集團(tuán)在客戶權(quán)益保護(hù)問題上敢于面對(duì)問題和挑戰(zhàn)，例如匯豐2012年的社會(huì)責(zé)任報(bào)告設(shè)置“糾錯(cuò)”（Remediation）專題，陳述匯豐集團(tuán)客戶權(quán)益保護(hù)方面的兩個(gè)失敗案例，表明匯豐集團(tuán)敢于糾錯(cuò)。2012年，匯豐英國(guó)在投訴管理方面推出了一系列新舉措，如專門設(shè)置投訴團(tuán)隊(duì)專線服務(wù)電話并延長(zhǎng)投訴受理時(shí)間，加大力度學(xué)習(xí) 其專門化的“客戶支持團(tuán)隊(duì)”，強(qiáng)化對(duì)處理團(tuán)隊(duì)的授權(quán)，以充分提高決策效率，盡快化解投訴。

業(yè)務(wù)前臺(tái)與相對(duì)獨(dú)立而專業(yè)化團(tuán)隊(duì)共同處理投訴，是兼顧投訴處理效率與質(zhì)量的舉措。前面所列舉的幾個(gè)地區(qū)的實(shí)踐表明，投訴處理一般都有前臺(tái)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)兩個(gè)以上的機(jī)制，而且區(qū)分一次和二次投訴，后者借助專業(yè)化團(tuán)隊(duì)來解決。匯豐英國(guó)最佳銀行質(zhì)量部在其管理目標(biāo)上試圖將電話投訴的50%控制在電話層面化解，是鼓勵(lì)電話客服員直接解決投訴以提高投訴處理的效率，適當(dāng)減輕專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的處理壓力，有效控制管理成本。

投訴處理流程中強(qiáng)化公司管理層對(duì)投訴的關(guān)注，有助于推動(dòng)和保障前臺(tái)、專門化團(tuán)隊(duì)高效高質(zhì)處理客戶投訴。匯豐集團(tuán)各子公司在投訴受理渠道上往往把公司行政總裁的通信聯(lián)系方式發(fā)布，并為行政總裁督導(dǎo)投訴解決奠定基礎(chǔ)，也向客戶表明了內(nèi)部管理層對(duì)客戶投訴的高度重視。當(dāng)然，在具體的投訴處理、調(diào)查機(jī)制上，行政總裁的功能未在手冊(cè)上得到明晰，但這種關(guān)注機(jī)制有助于推動(dòng)前臺(tái)人員、基層管理人員以及內(nèi)部獨(dú)立的專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)投訴的重視。匯豐英國(guó)在2012年發(fā)布的投訴管理分析中，強(qiáng)調(diào)綜合運(yùn)用匯豐新的治理架構(gòu)來確保任何緊急爭(zhēng)議升級(jí)至高層級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，以使投訴能得到快速解決。