百事CEO：設(shè)計(jì)思維絕對不是“給豬涂口紅”

如今，59歲的盧自信十足。在她執(zhí)掌百事的9年里，公司收入穩(wěn)定增長，股價(jià)連續(xù)幾年持平后再次上漲。佩爾茨為讓他的盟友得到董事席位，被迫與她握手言和。

于是，盧有了更多空間專注于設(shè)計(jì)思維，她稱該方法論正在推動公司創(chuàng)新。盧在2012年委任莫洛·普契尼（Mauro Porcini）為百事首位首席設(shè)計(jì)官?，F(xiàn)在她稱，公司基本做任何重要決定時都要考慮到“設(shè)計(jì)”因素。

HBR：你在推動百事向設(shè)計(jì)驅(qū)動型公司轉(zhuǎn)型時，試圖解決什么問題？

盧英德：作為CEO，我每周都會逛市場，看看我們的產(chǎn)品在貨架上的外觀。這時我不會把自己當(dāng)作CEO，而是以母親的身份問自己：“哪樣產(chǎn)品打動了我？”貨架變得越來越雜亂，于是我想我們必須從產(chǎn)品擺放的角度，重新考慮創(chuàng)新流程并設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)。

HBR：你怎樣著手推動轉(zhuǎn)型？

盧英德：首先，我給每個直接下屬一個空相冊和一臺照相機(jī)，之后讓他們把自己眼中好的設(shè)計(jì)典范拍下來。

HBR：你收到了什么的反饋？

盧英德：6周后，只有幾個人上交了相冊。有的員工讓妻子拍照，很多人什么也沒做。他們不知道何為設(shè)計(jì)。每次我想在公司里談?wù)撛O(shè)計(jì)時，他們都以為我說的是產(chǎn)品包裝，并提議：“那我們換另一種藍(lán)色？”這就好像給豬涂口紅，豬的外表雖然改變了，但豬還是豬。我意識到，公司需要引入一位設(shè)計(jì)師。

HBR：找到莫洛·普契尼（指百事首席設(shè)計(jì)官）容易嗎？

盧英德：我們做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他在科技公司3M取得過類似的成就。所以我們邀他加入針對百事愿景的討論。他說他想要資源、設(shè)計(jì)工作室，并在最高管理層擁有一席之地。我們給了他要的一切。目前我們團(tuán)隊(duì)在整個運(yùn)營體系內(nèi)，從產(chǎn)品開發(fā)到包裝和商標(biāo)，再到產(chǎn)品在貨架上的外觀和與消費(fèi)者的互動方式，都在推動設(shè)計(jì)改革。

HBR：你對好設(shè)計(jì)的定義是什么？

盧英德：對我來說，設(shè)計(jì)巧妙的產(chǎn)品能俘獲你的心，或引起你的憎惡。你的反應(yīng)可能很極端，但這類產(chǎn)品必須激發(fā)出強(qiáng)烈的情感。它最好能勾起你回購的欲望，而非讓你覺得“買完了，吃完了，就這樣了。”

你說設(shè)計(jì)思維不單只針對產(chǎn)品包裝，但你談?wù)摰暮芏鄡?nèi)容似乎就是在說包裝。設(shè)計(jì)思維涉及的領(lǐng)域遠(yuǎn)不止包裝。從貨架上的商品到后商品體驗(yàn)，我們必須反思整個消費(fèi)者體驗(yàn)過程。

HBR：總的來說，你花了很大心思在用戶體驗(yàn)上。

盧英德：的確。過去客戶體驗(yàn)并不在我們的考慮范圍內(nèi)。現(xiàn)在我們關(guān)注食品的脆感、味道和其他所有因素，這讓我們開始反思產(chǎn)品形狀、包裝、形式和功能的設(shè)計(jì)。我們正在將設(shè)計(jì)思維再次引入供應(yīng)鏈。

HBR：你會在多大程度上聽從消費(fèi)者意見？

盧英德：他們知道自己想要什么嗎？我不知道消費(fèi)者是否知道自己想要什么。但我們可以從他們身上得到重要信息。以陽光薯片為例。最初每片薯片的大小是1平方英寸，如果你咬一口，薯片就碎成小片。在焦點(diǎn)小組座談中，消費(fèi)者稱他們會選擇一口大小的薯片。我們不得不承認(rèn)陽光薯片太大了。我不在乎我們的模具能否切出1平方英寸的薯片。我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)不考慮現(xiàn)有設(shè)備條件；我們在乎的是如何俘獲目標(biāo)消費(fèi)者的心。

HBR：一提到設(shè)計(jì)思維，我就聯(lián)想到快速原型制造和測試。這算不算你們現(xiàn)在嘗試做的事呢？

盧英德：我們在美國不太可能這樣做，但在中國和日本已率先應(yīng)用這套“測試—通過—發(fā)布”流程。如果你的產(chǎn)品發(fā)布速度快，失敗幾率就更大，但這對中日兩國來說沒有太大關(guān)系，因?yàn)樗鼈兊氖〕杀镜?。美國也許在未來某一時間引入這種模式。

HBR：你的設(shè)計(jì)方針給百事帶來競爭優(yōu)勢了嗎？

盧英德：作為一家公司，我們要做兩件事：保持總收入增長率在4％到6％之間和凈利潤增長速度快于總收入。擴(kuò)展產(chǎn)品線可以保持凈利潤增長。我們也在不停尋找兩到三種能夠大幅提升公司在某個國家或細(xì)分市場總收入的“英雄”產(chǎn)品。激浪特別版Kickstart（Mountain Dew Kickstart）就是其中之一。這款飲料與原版激浪完全不同：它的果汁含量更多、卡路里更低、口味獨(dú)特。

在這次創(chuàng)新中，我們改變了思路。過去我們可能只研發(fā)激浪的新口味。但Kickstart不僅包裝罐更細(xì)長，味道也和原版激浪截然不同。它帶來了新客戶：女性消費(fèi)者會說：“這款含果汁的飲料只有80卡路里，而且我還能帶著走。”Kickstart在兩年內(nèi)創(chuàng)收2億美元，這在我們這一行實(shí)屬罕見 。

HBR：這是設(shè)計(jì)思維的例子，還是創(chuàng)新流程的一部分？

盧英德：創(chuàng)新和設(shè)計(jì)之間的差別很微妙。比較理想的情況是，設(shè)計(jì)驅(qū)動創(chuàng)新，創(chuàng)新激發(fā)設(shè)計(jì)。我們才剛剛開始。去年創(chuàng)新收入只占我們凈收入的9％。我想將這一比例升至15％到17％，因?yàn)槲艺J(rèn)為市場正變得越來越有創(chuàng)意。為了適應(yīng)這一趨勢，我們必須做好準(zhǔn)備接受更多失敗和更短的適應(yīng)周期。

HBR：你覺得公司有必要每隔幾年就進(jìn)行革新嗎？它們的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝嗎？

盧英德：這毫無疑問。以前你還能談?wù)摽沙掷m(xù)性競爭優(yōu)勢，但時過境遷?，F(xiàn)在周期縮短了。從前的規(guī)則是你每隔7到10年革新一次，現(xiàn)在是2到3年。公司要持續(xù)革新自身商業(yè)模式以及與客戶溝通的方式。

HBR：你在談?wù)摌I(yè)務(wù)時經(jīng)常使用“目標(biāo)”一詞。這個詞對你來說意味著什么？

盧英德：我在2006年成為CEO時和員工開了數(shù)場交鋒座談會（town hall meeting，美國常見的和聽眾互動性的非正式會議——譯者注）。很少人說他們工作是為了賺錢。多數(shù)人想要打造品質(zhì)生活，而非養(yǎng)家糊口。他們還很清楚消費(fèi)者在乎自己的身心健康。我們意識到公司要綜合開發(fā)員工的頭腦、情感和動手能力，創(chuàng)造更多有益于消費(fèi)者的產(chǎn)品。我們必須重視可持續(xù)性。目標(biāo)不只為擔(dān)起社會責(zé)任而捐錢，而是為建立百事良好形象、吸引年輕人加入，這就是徹底改革盈利模式。

HBR：你在金奈長大，似乎打破了印度對年輕女孩的所有刻板印象。你還是從前的你嗎？

盧英德：一定程度上還是。但當(dāng)你成為一位CEO，你不能打破太多刻板印象。在我的早年生活中，人們對女性的定義保守且明確，所以我做的每件事都為了打破這個框架，我參加過搖滾樂隊(duì)、爬樹。我做的事讓我父母納悶：“她到底在干什么？”但我也是個好學(xué)生、好女兒，從來沒有讓家庭蒙羞。我也很幸運(yùn)，因?yàn)槲壹夷行猿蓡T認(rèn)為，在任何事上，女性都應(yīng)享有和男性同等的機(jī)會。我仍然有些叛逆，總在說我們不能坐以待斃。每天早上早起時，你都要對這個變化中的世界懷有適當(dāng)危機(jī)感，同時堅(jiān)信，你只有比其他人更敏捷、更快改變，才能獲得勝利。