創(chuàng)新型模仿也能贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢

　　我們的祖先早已知曉模仿的潛在好處。萊布尼茨對前往中國游歷的傳教士建議道：“不必費心把歐洲的東西帶給中國，而是要想方設法把中國的重大發(fā)明帶回給我們；不然，我們來華傳教，獲利甚少。”
 

　　隨著世界貿易的不斷增長，模仿事業(yè)也勃然興起。進口的技術、材料和觀念不斷被人“挑選、組合、修改”，創(chuàng)造了新技術、新產品。實際上，工業(yè)化發(fā)展的基礎在很大程度上不過是一些為數(shù)不多而又基本相似的生產工藝，只是后來這些工藝被廣泛傳播，并在各行各業(yè)大加應用。
 

　　模仿時代
 

　　我認識一位朋友，他在一家全國性大型零售企業(yè)擔任高級主管。幾年前，我登門拜訪，向他推銷一款技術含量很高的市場營銷工具。這是由國外一家新公司開發(fā)的工具,在新型營銷軟件中植入了語音識別技術，而我朋友這家公司恰恰以行業(yè)潮流的引領者聞名于世，因此這款工具似乎就是專為他們量身訂制的。
 

　　幾番交流之后，他提了一個問題：“這是全新的理念，還是已經處于應用階段了？”我自豪而肯定地說，這款工具完全是新開發(fā)的，而且他們公司也是我第一個登門造訪的客戶。“要是這樣的話，”他竟這樣答道，“我們對此不感興趣。”當我問及其原因時，他解釋說：“我們公司的原則是，絕不做第一個吃螃蟹的人，我們只考慮有人已經嘗試過而且是管用的東西。”
 

　　我頓時目瞪口呆。從紐約到悉尼，強力推行創(chuàng)新已成為高管圈子里的一種風尚。創(chuàng)新是一股強大的力量，已成為企業(yè)生存、發(fā)展與繁榮的重要因素。創(chuàng)新是壟斷利潤的源泉，在模仿者出現(xiàn)之前，這種壟斷利潤可以源源不斷。
 

　　然而，隨著全球化的到來，沒有人不受競爭壓力的影響。技術迅速變革，致使產品和經營模式很快過時，這讓發(fā)明者和開創(chuàng)者容易受到引人注目的新產品或改良產品的影響。同時，法律保護日漸式微，編碼化、標準化、新的制造技術、日益增長的員工流動性，都讓模仿變得更加容易。
 

　　有數(shù)據(jù)顯示，每48項重大創(chuàng)新中，有34項在研究期間就已被他人模仿。品牌模仿比率已經超過80%。在某些產品類別中，這一比率甚至更高。例如各大谷類食物品牌，它們無一不是通過模仿取得成功的。
 

　　事實上，盡管模仿者在大眾眼中常是負面形象，但許多模仿者卻做得非常成功。像麥當勞這樣成功的追隨者拉力漢堡，從前者學來了“免下車服務”的理念。后來，當麥當勞調整食譜，要為顧客奉上健康食品時，百勝餐飲又緊隨其后，在它屬下連鎖店塔可鐘和必勝客里如法炮制，并且在早餐和晚餐如何吸引客人方面也有樣學樣，與麥當勞爭得如火如荼，不分伯仲。
 

　　各種服務行業(yè)、企業(yè)規(guī)范和商業(yè)模式也是如此。它們或者被無足輕重的二流角色模仿，例如成千上萬個酷似YouTube的網(wǎng)站；或者被行業(yè)領袖模仿，例如赫茲汽車租賃公司，其對接汽車共享服務與熱布卡公司的Zipcar模式竟是異常的相似。
 

　　風險投資行業(yè)可謂創(chuàng)新的堅決擁護者，即便如此，它們也常常支持基于模仿的投資項目，從而降低各項投資的總體風險。例如在中國，很多YouTube的模仿者都獲得了風險資本的投資。美國亞什蘭投資公司總裁兼首席執(zhí)行官詹姆斯·奧布萊恩觀察道：“任何東西，只要初具規(guī)模，有市場需求，具備各種銷售渠道，不管產品與服務是什么，只要消費者需要，就會有人模仿。”
 

　　雙刃劍
 

　　然而，放眼各個行業(yè)，我們也不難發(fā)現(xiàn)，模仿既有無限前景，也有重重挑戰(zhàn)。
 

　　來看看曾經計算機行業(yè)的兩大領導者惠普和戴爾。隨著競爭壓力增加，惠普開始削減研發(fā)費用，轉而利用合作伙伴的技術，從行業(yè)領主搖身一變，成為標準件生產商。同時壓縮供應鏈投入，以節(jié)約成本。它還與康柏合并，大大減少了創(chuàng)新開支。
 

　　惠普從傳統(tǒng)的創(chuàng)新轉向了所謂的“集中式創(chuàng)新”，從此以“發(fā)明能夠創(chuàng)造商業(yè)價值的技術與服務”為公司目標。到現(xiàn)在，放棄創(chuàng)新、選擇模仿的惠普雖仍頂著PC界老大的頭銜，但市值在半年內卻已經縮水50%以上。
 

　　同樣，由于在技術上缺乏競爭優(yōu)勢，戴爾采取直銷手法，并降低產品創(chuàng)新開支，其研發(fā)支出只有惠普的1/4。但這種直銷手法后來被另一家對手復制。對手模仿的同時，又不放棄自己的零售渠道，并且將生產外包給亞洲國家的工廠。此時，戴爾的成本優(yōu)勢蕩然無存，直銷戰(zhàn)略土崩瓦解。接著，戴爾開始轉向惠普青睞的零售渠道，不過，一位分析師悲嘆道：“問題在于戴爾徒具銷售渠道的名號，卻沒有相稱的成本和能力。”
 

　　這兩個故事告訴我們，模仿至少應該是全局戰(zhàn)略的組成部分。實施模仿之前，必須權衡相關背景和內在能力。而且，模仿要與創(chuàng)新緊密地聯(lián)系起來。
 

　　然而，要在創(chuàng)新與模仿之間建立平衡，也困難重重。因為這類平衡游移不定，難以把握。
 

　　例如在制藥行業(yè)，創(chuàng)新者和模仿者分家是在20世紀初，此后又過了數(shù)十年，隨著法規(guī)的改變，仿制藥這一類別才得以創(chuàng)立，并最終占領了美國處方藥市場的半壁江山。這一變化令創(chuàng)新者不再死守創(chuàng)新型商業(yè)模式不放，促使創(chuàng)新者敞開胸懷，熱情接納模仿戰(zhàn)略，讓其與創(chuàng)新相互補充。
 

　　為了進軍仿制藥行業(yè)，該公司新組建的產品事業(yè)部總經理戴維·西蒙斯說：“我們隨時都在準備創(chuàng)新，創(chuàng)新始終是輝瑞的生命線和維生素，但我們并不以創(chuàng)新為唯一要素。”
 

　　模仿即創(chuàng)新
 

　　實際上，當我尋找水平高超的模仿者時，驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們中有很多也同時被譽為創(chuàng)新者。沃爾瑪、IBM、蘋果、寶潔、宣威、卡地納健康等莫不如是。
 

　　通用電氣，既是眾所周知的創(chuàng)新者，也是最擅長模仿的公司之一。這家公司向來具有模仿別人、借鑒別人的傳統(tǒng)，例如模仿沃爾瑪?shù)目焖偈袌銮閳蠛徒梃b惠普的新產品開發(fā)方法。但通用電氣卻正是運用模仿策略戰(zhàn)勝了那些具有卓越技術的競爭對手。
 

　　這類公司，我們稱之為創(chuàng)新型模仿者。創(chuàng)新型模仿者明白這樣一個道理：模仿不但不與創(chuàng)新沖突，而且還非常有利于創(chuàng)新。正如百事可樂前高級副總裁兼財務主管萊昂內爾·諾埃爾說：“雖然我們正在努力創(chuàng)新，我們也希望了解一下別人現(xiàn)有的成果。您可能覺得很好笑，有些創(chuàng)新竟是由模仿推動的。”寶潔前首席技術官吉爾伯特·克洛伊德則指出，差異通常不是來自新元素，而是現(xiàn)有元素的組合方式。
 

　　何時標新立異，何時模仿求同，創(chuàng)新模仿者歷來都有清醒認識，并能據(jù)此做出理性決策。用美國卡地納健康集團董事長兼首席執(zhí)行官克里·克拉克的話來說，創(chuàng)新型模仿者心里明白自己需要“調配并融合創(chuàng)新與模仿”。
 

　　例如，寶潔認為，創(chuàng)新是讓自己與眾不同的關鍵?？墒?，寶潔前經理克洛伊德說：“在具備求同要素的情況下，如果別人想出了更好的工作方法或生產方法，那么你就要采用；就算給消費者帶來的效益不直接或不明顯，也不會覺得非要另謀出路來展示你的獨特不可。”諾埃爾的看法與之不謀而合：“創(chuàng)新在我們看來是一種顯而易見的競爭優(yōu)勢；模仿只是為了保障我們不失去優(yōu)勢。”
 

　　創(chuàng)新與模仿的融合點往往發(fā)生在關鍵戰(zhàn)略交點附近。在寶潔看來，這一交點就是客戶體驗。用寶潔的話說，也就是兩個“決定性時刻”：一個是購買決定，另一個是使用體驗。
 

　　創(chuàng)新型模仿者還同時具有創(chuàng)新者和模仿者的能力，并以此為基礎，實現(xiàn)進一步發(fā)展。這些能力包括對海量信息和數(shù)據(jù)進行分門別類的能力和對不同領域、不同學科的知識庫進行統(tǒng)籌駕馭的能力。另外，創(chuàng)新型模仿者在對復雜現(xiàn)實建立模型時，可以有效地防范貌似簡潔、其實不然的偽模仿型，在面臨玄機重重的多謎團時，可以條分縷析，將謎團逐一肢解成各個清晰可辨的部件，同時謎團的整體結構又不致影跡全無。
 

　　這樣一來，創(chuàng)新型模仿者從“驕傲地發(fā)現(xiàn)”轉移到了寶潔所謂的“聯(lián)合與發(fā)展”。在寶潔，他們采用“開放式創(chuàng)新體制”，用金錢獎勵發(fā)明創(chuàng)造，消除了內外障礙，讓思想得以自由流動。寶潔當初定下目標，1/3的新產品創(chuàng)意要來自公司外部。在這一體制下，寶潔早已超額完成目標，結果不僅降低了成本，縮短了上市時間，更提高了捕獲相關創(chuàng)意的幾率。
 

　　他們還知道如何發(fā)揮和利用模仿所特有的性質進行廣泛的實時搜索，同步借鑒多個模型，理清產品與市場或模型與市場之間的關系，快速而有效地實施模仿?？傊?，他們可以在瞬息萬變的環(huán)境中相機行事，從容應對。