匯源路徑與民營企業(yè)家生態(tài)

　　國內企業(yè)尋求被外資收購的原因何在？是企業(yè)家自身能力所限、政策原因、資金問題？抑或是其他難言之隱？這其中隱約透露出幾分中國的企業(yè)家生態(tài)

　　文 本刊記者 呂斌

　　2008年9月份，中國國內市場上最大的收購案，無疑是可口可樂與匯源的合并。隨之而來，資金問題、盈利問題、管理問題甚至被PE脅迫，外界猜測關于朱新禮賣掉匯源的原因也五花八門。

　　近年來，國內企業(yè)尋求被外資收購的現象越來越普遍，從前些年的樂百氏、活力28、雙匯、小護士，到最近的徐工、蘇泊爾、大寶，基本都是行業(yè)知名品牌或龍頭企業(yè)，這些品牌被接連出售，不免引發(fā)外界的幾絲傷感。

　　那么，這些國內企業(yè)尋求被外資收購的原因何在？是因為發(fā)展瓶頸？企業(yè)家自身能力所限？政策原因？資金問題？抑或是其他難言之隱？

　　瓶頸論

　　“現在來評價企業(yè)被收購，首先應該聚焦在品牌上，如果十年前匯源果汁要賣，那也只是一個企業(yè)被賣，而不是品牌，當時人們對品牌還沒有概念。現在則更多涉及到品牌的因素，包括管理體系、渠道、資源等一個完整的商業(yè)運行機制。”在接受《法人》記者采訪時，著名品牌管理專家，北京首席執(zhí)行官品牌管理咨詢有限公司首席構架師楊曦淪表示。

　　關于互聯(lián)網上很多評論認為朱新禮之所以出售匯源主要是因為資金出現問題、匯源遇到嚴重的發(fā)展瓶頸、朱新禮此舉是不得已而為之，楊曦淪則表達了不同的看法。

　　“我不認為資金鏈是個問題。當一個企業(yè)敢出價收購時，銀行肯定會放心貸給他錢。實際上銀行決定是否放貸的評估體系是差不多的，可口可樂收購匯源能貸到款，就是因為銀行看好匯源的發(fā)展前景；那么同樣的，匯源如果不被可口可樂收購，他自己缺錢時也能帶到款。所以這個不是錢的問題，而是人的問題。”楊曦淪對《法人》記者表示。

　　匯源集團董事長朱新禮在對外界談到為什么要做出賣匯源的決定時，他認為此次收購只是正常的商業(yè)行為，“企業(yè)以什么為本呢？靠什么生存呢？靠利潤。2004年不賣，現在賣，為什么呢？價錢好。”

　　朱新禮的此番解釋反而加劇了外界的質疑，有人痛心地提出疑問：為什么不是國有企業(yè)來收購匯源？

　　“如果換國有企業(yè)來收購，他們出資一定出得起，但是未必做得了。而可口可樂不僅買得起，還做得起。”楊曦淪告訴《法人》記者，排除民族品牌這個概念，單純從品牌聯(lián)合的角度來看，可口可樂利用在全球和國內的管理優(yōu)勢和經驗，完全可以把匯源做的更好。

　　楊曦淪表示，品牌是一個組合鏈，包括創(chuàng)始人、投資者、經營者、消費者等多個要素?，F在的匯源收購案只是投資者的變化，但是消費者不會變化，另外還有品牌提供者比如果農、渠道等都沒有變。

　　“如果在整個價值鏈當中，可口可樂使這個價值鏈加強了，那就不是壞事。”楊曦淪認為，可口可樂作為國際化企業(yè)，收購國內企業(yè)肯定是看重了其在品牌、渠道、核心資源等方面的優(yōu)勢，“合作的結果肯定是源于談判的，如果朱新禮作為談判的絕對主角，能談成這樣那也是高人了。”

　　企業(yè)家生態(tài)

　　“很多人說朱新禮是個賣孩子的問題，其實我認為可以反過來講，他不是要賣孩子，而是不想當爸爸了。”楊曦淪告訴《法人》記者，在中國做企業(yè)，往往會出現心力的問題，企業(yè)做到一定程度還能做多大？這是很多企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家都會遇到的問題。

　　企業(yè)家創(chuàng)業(yè)那一天的夢想是什么？是做一番事業(yè)？做一個品牌？還是打些基礎就賣掉賺錢？這是很多中國企業(yè)家和西方企業(yè)家的根本區(qū)別，是價值觀上的區(qū)別。

　　楊曦淪認為，匯源的命運并不僅僅是一個果汁品牌的命運，而是一個優(yōu)秀中國企業(yè)家的命運，之前有很多中國企業(yè)家在鼎盛時期突然落寞，比如步鑫生、牟其中。他們那一代人作為成功的企業(yè)家趕上了一個好時機，但是以他們的遠見，他們可能對是否能繼續(xù)走下去，會有一個判斷。

　　“我接觸過很多投行，他們在勸企業(yè)家賣企業(yè)時，做企業(yè)家的思想工作就是非常重要的一個方面。他們往往會問，你為什么要做企業(yè)？你干嘛那么累？你的人生意義是什么？這恰恰問在了點子上，因為中國企業(yè)家的生態(tài)往往如此。”楊曦淪表示，從資本角度來看，資本不僅僅是錢，它還是一種文化，一種為了買和賣的攻勢，這種攻勢很容易就把中國企業(yè)家的意志消弱了。

　　楊曦淪認為，從資本角度看，有人肯為你出價錢，你就是成功的，現在美國的雷曼兄弟一陷入困境，立即就有投行上上門來談收購，他本身就是投行，也逃不掉被收購的命運。

　　“另一層原因在于政府，中國目前還沒有一套鮮明的支持中國民族產業(yè)發(fā)展的政策。”楊曦淪表示，以日本和韓國為例，他們之所以能出現那么多大型的跨國企業(yè)，政府部門無論從政策上、技術上、財力上都有很大的支持力度，可能我們國家在這方面，尤其對民營企業(yè)的支持方面做的還不夠。

　　“也可以說，整個中國的經營體系是不是支持一個民營企業(yè)發(fā)展？整個的制度計劃 是不是有利于民營企業(yè)的發(fā)展？包括人才競爭、市場保護等方面。”楊曦淪表示，中國整個環(huán)境和商業(yè)文化缺乏可能使企業(yè)家群體走得很遠的因素。

　　他認為，另外還有一個可以稱為比較悲慘的因素，就是中國的企業(yè)家有沒有能力做出一個全球性的品牌?；蛘哒f有沒有能力在各個國際大鱷角逐的中國市場，做出一個行業(yè)的龍頭品牌。

　　很多中國企業(yè)，尤其是比較年輕的企業(yè)，在做品牌、做專業(yè)化的時候，沒有聽說他們被收購。“中國有句古話叫做三歲小兒‘臨山崩而不變色’，很多企業(yè)家在做企業(yè)到一定程度后，本身年紀到一定階段后，做企業(yè)的膽氣就沒那么足了。所以我們有時也需要從人性角度、從企業(yè)家心態(tài)角度去看待出售企業(yè)的問題。”楊曦淪表示。

　　老板與職業(yè)經理人

　　幾個月前，中國知名的“打工皇帝”唐駿以10億元的“轉會費”從盛大跳槽到福建新華都集團，創(chuàng)下了中國職業(yè)經理人的天價酬勞記錄，也引發(fā)了國人對于職業(yè)經理人的更多憧憬。

　　在匯源收購案中，也有很多人力資源方面的專家認為，即使朱新禮在管理上遇到瓶頸，大不了請專業(yè)的職業(yè)經理人來，也不該輕易賣掉匯源。

　　“這就是一個舞臺角色的問題。很多企業(yè)家做企業(yè)做到一定程度后，確實也就做不下去了，比如企業(yè)做到5000萬規(guī)模，就沒辦法再做了，再做一定出問題。那么他就把他交給能做5000萬企業(yè)的人接著去做好了。”楊曦淪認為，職業(yè)經理人的職業(yè)特點正是如此。

　　企業(yè)管理會有一個規(guī)模上的分工，很多人在企業(yè)5000萬規(guī)模以內可能做的很好，再大就做不下去了。而很多人做小企業(yè)做不好，管理大規(guī)模的就有一套。反過來，那些管理幾億資產規(guī)模都游刃有余的職業(yè)經理人，叫他從零開始創(chuàng)業(yè)，他一定賠錢。

　　“如果真的能找到能帶領匯源繼續(xù)走下去的職業(yè)經理人，匯源也可能不會賣。但在中國，很少有老板下面會出現一支強勢的團隊，不讓他賣，或者說你要賣，我們買下來。”楊曦淪表示。

　　在國外企業(yè)中，職業(yè)經理人的作用往往非常重要，沒有他們企業(yè)就做不下去。他們會幫著老板來掃描整個行業(yè)，篩選出值得操作的企業(yè)決策。這些職業(yè)經理人往往有很好的教育背景、交際關系，并且深諳商業(yè)文化。

　　“歐洲很多品牌是家族品牌，做企業(yè)無非有三種狀況：一是做不下去了，賣掉他；二是做下去，并且自己親自做；第三就是請職業(yè)經理人來做。而中國企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家確實是不太擅長聘用職業(yè)經理人。”楊曦淪告訴《法人》記者，中國企業(yè)的這種現狀，主要有兩方面的原因。中國企業(yè)家們守舊的思想固然是一方面，另外一個角度看，中國職業(yè)經理人群體也還不夠成熟，信托責任不到位。

　　“這個可能和亞洲國家的文化特點有所關聯(lián)，西方信托責任很發(fā)達，而東方更多的是講求人性和交際關系。職業(yè)經理人很有可能利用自己在企業(yè)的決策權來為裙帶關系謀利益，這正是很多中國企業(yè)家的大忌。”楊曦淪最后表示。