企業(yè)未來競爭的五大戰(zhàn)略

　　總有一些至關(guān)重要的商業(yè)事件悄然形成，在初期，其影響還不是特別強烈，似乎并不需要人們特別關(guān)注。然而，此時正是企業(yè)決定是否該投入，或者說是否應(yīng)該馬上投入更多資源預(yù)防這些事件發(fā)生的最佳時機。如果企業(yè)這樣做了，就會贏得先機，領(lǐng)先于競爭對手。

　　最難處理的是如何及時發(fā)現(xiàn)那些初露端倪的戰(zhàn)略問題，發(fā)現(xiàn)其中包含的大量機會或隱含的重大威脅，從而讓企業(yè)從現(xiàn)在起就給予足夠關(guān)注。下面我們來看一下喬治·斯托克所論述的五大戰(zhàn)略，這五種戰(zhàn)略開始時全部表現(xiàn)為一些微弱的信號，但現(xiàn)在，這些競爭優(yōu)勢的來源不僅十分清晰，而且不容置疑。

　　戰(zhàn)略一：打造供應(yīng)鏈

　　美國的企業(yè)在供應(yīng)鏈打造方面——外包、轉(zhuǎn)包、合作、離岸外包等所有相關(guān)領(lǐng)域，表現(xiàn)得越來越專業(yè)。許多企業(yè)有一半或一半以上的物品是從亞洲采購的，這種采購的結(jié)果是：企業(yè)降低了成本，提高了利潤，贏得了市場。

　　然而，企業(yè)從供應(yīng)鏈中取得的收益正面臨威脅和風(fēng)險，這就是美國西海岸及西歐所面臨的與基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的貨物運輸問題。預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，到2010年，美國西海岸的各類集裝箱吞吐能力將達(dá)到極限。

　　這樣，企業(yè)的供應(yīng)鏈就極易產(chǎn)生波動，即使企業(yè)能夠?qū)ξ磥硇枨笞兓龀鰳O為精確的預(yù)測，并能夠保持合適的庫存量，供應(yīng)鏈的波動仍會引起企業(yè)成本的上升和利潤的損失。

　　集成供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈分為非集成供應(yīng)鏈、半集成供應(yīng)鏈和集成供應(yīng)鏈三種類型。在非集成供應(yīng)鏈中，每一個上游環(huán)節(jié)都是根據(jù)下一個環(huán)節(jié)的顧客需求獲得相關(guān)信息，人們往往難以察覺、管理供應(yīng)鏈的波動；在半集成供應(yīng)鏈中，每一步都需要從其后兩個環(huán)節(jié)的客戶那里獲得需求方面的信息，人們比較容易看清供應(yīng)鏈的波動情況，但處理存在的問題仍需要花費較多的時間；在集成供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都可以全面了解終端客戶的需求，企業(yè)可以快速地對供應(yīng)鏈的波動采取應(yīng)對措施。

　　因此，對采用國內(nèi)供應(yīng)鏈、擁有集成信息流和反應(yīng)速度的企業(yè)來說，如果運營合理，就有可能超過那些交貨周期長、以亞洲為采購基地的企業(yè)。問題不在于企業(yè)從哪里采購，而在于如何將供應(yīng)鏈做得更為精細(xì)。

　　對于在國外采購的企業(yè)而言，除了打造集成供應(yīng)鏈之外，還可以采取一些看似花費高昂卻能降低整體成本的有效策略：對利潤空間大、需求變化大的產(chǎn)品采用空運方式；堅持端對端（end-to-end）的海洋運輸原則，即尋找那些能夠讓企業(yè)貨物最后裝運、最先卸載的船期計劃 ；進(jìn)一步完善與運輸商的關(guān)系，必要時投入額外費用到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

　　戰(zhàn)略二：繞過規(guī)模經(jīng)濟

　　企業(yè)對規(guī)模經(jīng)濟的魔力深信不疑——規(guī)模大就意味著成本低。但是，當(dāng)今市場變得越來越動蕩，市場預(yù)測變得極為困難。美國的一項研究表明：在每年新上市的3萬多種消費品中，90％以上的產(chǎn)品都以失敗告終。

　　同時，產(chǎn)品的平均生命周期明顯縮短：新型汽車的平均生命周期從20年前的近8年，下降到今天的4年；家用電腦“流行”的生命周期也已從4年下降到1年。

　　很多產(chǎn)品根本沒有機會通過規(guī)模經(jīng)濟來分?jǐn)偼顿Y、降低成本，大規(guī)模生產(chǎn)存在巨大風(fēng)險。即拋型工廠為企業(yè)提供了一種低風(fēng)險的市場進(jìn)出模式，為柔性投資提供了足夠的便利性，為實現(xiàn)生產(chǎn)的剛性目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

　　從即拋型工廠到即拋型戰(zhàn)略

　　即拋型工廠是一種生產(chǎn)模式，建設(shè)即拋型工廠的成本低廉，主要目的是將新產(chǎn)品推向市場，滿足不確定的市場需求：如果市場需求不像企業(yè)預(yù)期的那樣，企業(yè)可以輕而易舉地放棄工廠的生產(chǎn)經(jīng)營；如果存在市場需求，企業(yè)仍舊可以扔掉既有的工廠，重新建造一個新工廠。

　　企業(yè)的各個要素都可以是即拋的，包括組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊、分銷渠道等，甚至連戰(zhàn)略都可以是即拋型的。《哈佛商業(yè)評論》最近引用的一項調(diào)查寫道，“在世界范圍內(nèi)（調(diào)查）的259名高級經(jīng)理人中……80％以上的人員指出，戰(zhàn)略的生命周期正在變短。72％的人員認(rèn)為，首要競爭對手在5年內(nèi)會成為一家風(fēng)格迥異的企業(yè)。”企業(yè)越來越多地發(fā)現(xiàn)，它們所制定的戰(zhàn)略在有機會得到證明之前，已經(jīng)開始面臨時過境遷的危險了。

　　即拋型工廠策略能讓企業(yè)抓住可能會被拒之門外的發(fā)展機遇。企業(yè)需要改變自己的關(guān)注點，要從對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和組合上的關(guān)注，切換到如何更敏銳地服務(wù)新興需求上來。

　　戰(zhàn)略三：動態(tài)定價

　　恰當(dāng)?shù)亩▋r策略能夠提高企業(yè)的贏利水平，打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。按小時付費和捆綁定價是定價策略中極為有效的方法，在實踐中得到了廣泛的應(yīng)用，但它們已經(jīng)不能像其剛被運用時那樣，再次為企業(yè)帶來戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，部分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)開始嘗試動態(tài)定價的實踐。

　　通過動態(tài)定價，企業(yè)可以在任何時刻，將其產(chǎn)品和服務(wù)的價格與客戶使用產(chǎn)品和服務(wù)的意愿結(jié)合起來。要做到這一點，供應(yīng)商會實時收集客戶使用產(chǎn)品的相關(guān)信息，然后確定相應(yīng)的價格，以引導(dǎo)客戶做出相應(yīng)的消費行為，并確保該定價能夠?qū)S系這些行為的成本花費給予彌補。

　　前進(jìn)保險公司的動態(tài)定價

　　前進(jìn)保險公司（ProgressiveCasualtyInsurance）自創(chuàng)立以來，一直扮演著革新者的角色。遠(yuǎn)程信息處理技術(shù)最初是汽車OEM商研發(fā)出來的，它通過網(wǎng)絡(luò)和無線技術(shù)，讓客戶在駕車時保持“在線”狀態(tài)。前進(jìn)保險從中看到了機會：將無線技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、感應(yīng)器和因特網(wǎng)結(jié)合起來，就能讓前進(jìn)保險準(zhǔn)確了解保險客戶的汽車位置、汽車駕駛速度和時間等相關(guān)信息。

　　前進(jìn)保險開始參考汽車的駕駛頻率、時間和地點核算保費，那些簽署了根據(jù)使用頻率確定保費的汽車保險客戶，保費平均節(jié)省了25％。前進(jìn)保險對現(xiàn)行技術(shù)的應(yīng)用，意味著公司能夠依據(jù)投保人實際、實時的駕駛行為，為每個特定的投保人設(shè)定相應(yīng)的保費金額。顯然，這種激進(jìn)的個性化定價方式，與當(dāng)前主導(dǎo)汽車保險業(yè)潮流的分類定價的通行方式是完全不同的。

　　低風(fēng)險客戶將會選擇保費低的前進(jìn)保險，而高風(fēng)險的劣質(zhì)客戶被推向了競爭對手。

　　為了應(yīng)對平均成本上升（高風(fēng)險客戶增加），競爭對手只能均勻地提升保費水平，隨后就會引發(fā)大規(guī)模的客戶背叛行為。

　　動態(tài)定價為不同行業(yè)的企業(yè)提供了奠定明顯優(yōu)勢的機會，賓館住宿、汽車租賃、停車場、餐位預(yù)定以及航空座位預(yù)定等行業(yè)均可采用動態(tài)定價策略。同時，動態(tài)定價需要更多的客戶信息作為定價依據(jù)，而客戶信息本身也為企業(yè)贏得競爭增加了籌碼。

　　戰(zhàn)略四：擁抱復(fù)雜

　　企業(yè)往往追求簡單的產(chǎn)品，對復(fù)雜的產(chǎn)品系列和組合望而生畏，認(rèn)為那樣會增加生產(chǎn)、管理、分銷和服務(wù)支持方面的壓力。對于產(chǎn)品的復(fù)雜性而言，問題并不是如何消除它，而是如何找到最佳方式擁抱復(fù)雜，精明的企業(yè)通過擁抱復(fù)雜開發(fā)出了許多打造競爭優(yōu)勢的路徑。

　　吸引高端消費人群。高端消費人群對復(fù)雜性有著一種天生的渴望與欲求，他們將購物視為身心調(diào)整的方法，喜歡不斷更新對生活核心要素的理解和闡釋，有狂熱、癡迷的表現(xiàn)。企業(yè)在高端消費者身上投入更多精力與資源，為其提供更多的產(chǎn)品選擇，就可以增加該群體的份額，由此取得的收益會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些在不同消費群體上平均用力的企業(yè)。

　　減少復(fù)雜引發(fā)的焦慮。對于種類、花色、樣式繁多的商品（如鞋類），如果購物過程、退貨程序復(fù)雜，讓人難以應(yīng)付，許多人常常會購買供貨方式更簡單、更便宜的商品。對此，企業(yè)可以通過免費送（退）貨、免費試用等方式減少顧客對復(fù)雜商品購買時的焦慮，進(jìn)而贏得競爭優(yōu)勢。

　　界定最佳選擇。某些產(chǎn)品本身就是極其復(fù)雜的（如電腦），很多顧客在耐心和精力耗盡之前，仍無法找到滿足自己需求的產(chǎn)品。企業(yè)如果能真誠地為顧客詳細(xì)介紹最佳商品選擇的話，將遠(yuǎn)勝于那些讓顧客自己采取措施選擇產(chǎn)品的企業(yè)。制作一份詳盡的、顧客可以讀得懂的產(chǎn)品分類說明書，將幫助顧客更快地界定最佳產(chǎn)品選擇。

　　改變搜索模式。顧客常常會有特定的需求（如對發(fā)動機等工業(yè)設(shè)備），可能需要無數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)去滿足。企業(yè)可以在自己的企業(yè)網(wǎng)站上建立方便顧客找到能滿足自己需求的產(chǎn)品組合的搜索引擎，同時，還要設(shè)立幾位專家級的“導(dǎo)航員”，幫助有意愿的購買者從擁有大量重要屬性的商品中挑選他們需要的產(chǎn)品。這樣一來，盡管一切還是復(fù)雜的，但顧客卻得到了掌控復(fù)雜產(chǎn)品的工具。

　　戰(zhàn)略五：無限寬帶

　　無限寬帶的發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營帶來了革命性的創(chuàng)新，對企業(yè)的業(yè)務(wù)外包、客戶關(guān)系管理、企業(yè)網(wǎng)站、人力資源管理和營銷等產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，在節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本的同時提升了運營和生產(chǎn)效率。

　　在這樣一個無限寬帶迅速發(fā)展的世界，企業(yè)無論想要多少信息，無論在何時、何地想要什么樣的信息，都可以不費吹灰之力地得到。任何企業(yè)，如果它們知道如何利用無限寬帶的杠桿作用，就會比競爭對手更富生產(chǎn)力，就會發(fā)現(xiàn)更多、更高效的贏利方式來開展自己的業(yè)務(wù)，甚至還能培育出全新的業(yè)務(wù)。

　　然而，仍有很多企業(yè)認(rèn)為，無限寬帶帶來的新業(yè)務(wù)模式和新業(yè)務(wù)的前景無法量化，因此，它們無法找到一條途徑，無法開發(fā)相應(yīng)業(yè)務(wù)來采用這些新技術(shù)；也有企業(yè)認(rèn)為，競爭對手也可以從技術(shù)提供商那里購得相同的技術(shù)，無限寬帶技術(shù)無法為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　它們一直在無限寬帶的前沿陣地觀望、等待，錯過了策劃新戰(zhàn)略、培育競爭優(yōu)勢的機會。

　　要想從無限寬帶領(lǐng)域獲得最大收益，首先要了解顧客情況，知道顧客是怎樣獲得和應(yīng)用企業(yè)信息的；接下來就要問自己，組織中各個不同部門該如何利用無線寬帶技術(shù)，向顧客實時提供他們想要的信息，如何以顧客需要的方式幫助他們應(yīng)用這些信息；最后，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真反思一下自己對無限寬帶技術(shù)的態(tài)度，企業(yè)需要的是抓住無限寬帶所帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是運營效率的提升。

　　以上所述五種戰(zhàn)略將為企業(yè)在未來的競爭中贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的管理者需要投入時間思考，哪一種戰(zhàn)略值得企業(yè)關(guān)注，至少應(yīng)該知道哪一種戰(zhàn)略值得企業(yè)在近期投入時間和精力。

　　卓越的企業(yè)在遇到異常事物時，會意識到這些異常事物的潛在影響，捕捉對未來商業(yè)競爭具有重大影響的微弱信號，預(yù)見未來企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。之后更重要的問題是，你是選擇消極等待、猶豫觀望，還是冷靜觀察、勇敢實踐。