低價并購衰落的品牌：高科技行業(yè)現(xiàn)行的成長策略能否湊效？

近期并購案例中，不少被收購企業(yè)已經(jīng)失去了昔日的品牌光輝或市場份額，收購企業(yè)趁低大膽并購，并想借此重振品牌。例如，Palm在Pre智能手機(jī)項目斥巨資，意圖將其開發(fā)成公司的核心業(yè)務(wù)。但是，此舉并未湊效：今年2月Palm公司削減了公司收入預(yù)測，3月報出第一季度虧損2200萬美元，4月份公司再次調(diào)低收入預(yù)期。4月28日，惠普公司宣布以12億美元收購Palm公司，解決Palm公司現(xiàn)有的問題的同時，希望借用Palm公司頗受市場歡迎的 WebOS手機(jī)操作系統(tǒng)來與蘋果的iPad競爭。
另外一個案例：甲骨文公司并購太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）時，該公司持續(xù)虧損—2009財年虧損22億美元—收入下滑還有多個項目正在重組。甲骨文公司今年1月份以56億美元完成收購后，對外表示太陽微系統(tǒng)公司缺乏效率，體制過于松散，并將為此推出一個修復(fù)計劃。2008年年初，微軟原以446億美元的競投并購雅虎，希望得到更多搜索引擎的市場份額以便能與谷歌競爭。最終，微軟還是與雅虎建立了合作關(guān)系，而非并購關(guān)系。
“Palm、太陽計算機(jī)系統(tǒng)和雅虎都出在低潮期，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授許大衛(wèi)（David Hsu）指出，“并購公司希望能提升品牌、技術(shù)和專門技術(shù)，重新組合這些優(yōu)勢以求得到最大化。”
沃頓專家指出，上述交易屬于典型的并購行為，從另一方面說明了高科技行業(yè)正在成熟。一旦公司發(fā)展到一定規(guī)模，收購就成為為數(shù)不多的保持公司增長及研發(fā)創(chuàng)新的策略之一。隨著收購新創(chuàng)企業(yè)越來越難推動公司收入，那些昔日明星企業(yè)的大型收購越來越受青睞。
“科技行業(yè)不斷發(fā)展，你能看到它漸趨成熟，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授賽凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）。沃頓商學(xué)院法學(xué)研究和商業(yè)道德教授
安德烈·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）對此持相同觀點，“高科技公司正在顯示出那些長壽命行業(yè)的特點。”
這些更成熟并購策略的目的在于獲得市場份額、打進(jìn)新市場或獲取能領(lǐng)先競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)。象思科（Cisco Systems）和谷歌（Google）這樣的高科技公司，喜歡并購小型公司。許教授指出，行業(yè)中越來越多的并購活動具備了杠桿收購的特點，旨在發(fā)現(xiàn)價值、提高被收購對象效率并獲利。但是，并購策略也給收購公司帶來了風(fēng)險和挑戰(zhàn)。
不同于傳統(tǒng)行業(yè)杠桿收購的是，高科技行業(yè)杠桿收購不用舉債。“微軟、甲骨文、蘋果和其他高科技公司都有豐厚的資金基礎(chǔ)，”許教授強(qiáng)調(diào)道。“采用杠桿收購方法收購（并運(yùn)作被收購公司），必須能從資金上給予幫助。高科技公司有這樣的資源。”事實上，截止4月30日，惠普公司擁有現(xiàn)金及等價資產(chǎn)共計141 億美元，；2月28日甲骨文公司同類資產(chǎn)達(dá)93億美元，3月31日微軟公司現(xiàn)金資產(chǎn)達(dá)81億美元（如果包括短期投資的話，這一數(shù)目有望達(dá)到397億美元）。“對于這些公司來說，錢多得要命，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出。
讓并購成功
不少類似收購案的目的在于增加特定市場的份額，以便能更好地與競爭對手抗衡?；萜展臼召?Com公司，意在與思科公司在網(wǎng)絡(luò)市場一比高下。惠普收購Palm為了獲得該公司的知識產(chǎn)權(quán)，以便推銷該公司一系列手機(jī)技術(shù)。沃頓商學(xué)院運(yùn)營和信息管理教授卡爾·尤里奇（Karl Ulrich）強(qiáng)調(diào)，每筆收購都有獨特的背景，正如惠普公司案例告訴我們的“任何收購案背后都是各不相同的推動因素，”他指出，這些因素包括從知識產(chǎn)權(quán)和品牌到運(yùn)營經(jīng)驗和價格等等。
無論收購目的是什么，被收購公司必須適應(yīng)收購公司的大公司戰(zhàn)略，否則就會有麻煩。沃頓商學(xué)院的專家們一致認(rèn)為，惠普和甲骨文公司能成功完成多起并購案，并能避免大的損失。他們指出惠普多筆收購都以成功高中。喬胡瑞教授指出，惠普公司首席執(zhí)行官馬克·赫德（Mark Hurd）擅長并購業(yè)務(wù)，能將被并購公司去蕪存菁并妥善融入到自己公司的產(chǎn)品鏈中。上個月的公司電話會議上，赫德強(qiáng)調(diào)道，“我們所有并購項目都要有一個完善的過濾機(jī)制，來保證該并購項目無論在戰(zhàn)略上還是財務(wù)上都是可行的。”
甲骨文公司在并購操作方面勇于嘗試，它開創(chuàng)的先河不少現(xiàn)在已經(jīng)成為高科技行業(yè)的通行做法。甲骨文公司并購競爭對手—例如，仁科（PeopleSoft）、希貝系統(tǒng)（Siebel Systems）和 BEA 系統(tǒng)（BEA Systems公司）—這些公司中不少被并購時已經(jīng)步履維艱。收購太陽微系統(tǒng)公司之后，甲骨文開始涉足硬件業(yè)務(wù)。以往，甲骨文只能躲在大公司的光環(huán)后銷售數(shù)據(jù)庫軟件。有了太陽計算機(jī)系統(tǒng)的助力，甲骨文終于可以提供全系統(tǒng)的產(chǎn)品并能與象IBM這樣的公司競爭。“這些都是競爭對手，第二名或第三名總是希望能與領(lǐng)頭公司一決高下，”喬胡瑞教授說道。“這些并購都是為購得特定產(chǎn)品系列的戰(zhàn)略布局。”
擺在收購公司面前的問題就是如何消化融和被收購公司，并能創(chuàng)造出新市場或新產(chǎn)品種類。“如果人云亦云地確定收購目標(biāo)，惠普公司肯定不會在并購業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)優(yōu)異，”許教授說道。“并購活動要么十分成功，要么就是南柯一夢。公司應(yīng)事先制定計劃，解決吸收相關(guān)知識并剝離那些制約公司發(fā)展的因素的問題。這就是杠桿收購行業(yè)。收購公司進(jìn)行重組，做出管理決策并創(chuàng)造價值。這一點上都是一樣的。”
危機(jī)四伏
盡管收購陷入困境的高科技公司可以帶來種種潛在資源，但是危機(jī)往往會在并購?fù)瓿芍箫@現(xiàn)出來。“所有公司都應(yīng)做盡職調(diào)查，全面了解收購對象及其知識產(chǎn)權(quán)，并冷靜判斷是否適合自己，”賀比尼亞克教授指出。事實上，沃頓商學(xué)院專家們認(rèn)為杠桿并購將引發(fā)一系列問題。例如，一些品牌已經(jīng)處于衰落階段。太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司雖然頗具創(chuàng)新性，但無法從其發(fā)明，如Java語言，中獲利賺錢。“太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司屬于幻想未來的理想主義類型，不知道如何利用技術(shù)賺錢，”喬胡瑞教授指出。“太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司不夠現(xiàn)實，缺乏公司運(yùn)營技能。都是一些技術(shù)幻想家。”
公司并購后的工作可以分成糾正航向、改變公司文化并留下被收購公司的強(qiáng)項。如果收購公司沒有完成上述工作，將會陷入“價值陷阱”，換句話說，就是一項看似不錯的收購，卻無法實現(xiàn)其潛力。正是并購活動中存在著這樣的風(fēng)險，如思科這樣的公司寧可選擇較容易整合業(yè)務(wù)的小型公司來收購。“公司經(jīng)營出現(xiàn)困難必然有其原因，”許教授說道。“可能是管理策略、產(chǎn)品開發(fā)和用人出了問題。”例如，惠普公司在接手Palm公司資產(chǎn)的同時，要改掉那些導(dǎo)致Palm公司陷入困境的行為模式。“Palm公司也曾經(jīng)有過輝煌的時候，他們?nèi)匀淮嬖谥灾R產(chǎn)權(quán)形式存在的資產(chǎn)。”
獲取更多目標(biāo)市場份額是微軟計劃收購雅虎的初衷。微軟首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）多次表示，希望公司能得到能與谷歌公司競爭的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為此微軟自己開發(fā)了自己的必應(yīng)搜索引擎（Bing），現(xiàn)在正將這套搜索引擎與雅虎進(jìn)行整合工作。但是，解決整合問題方面，公司可不能因為取得競爭優(yōu)勢而貿(mào)然行事。公司文化沖撞、人才流失和創(chuàng)新停滯都是并購所要面對的種種風(fēng)險。
甲骨文公司首席執(zhí)行官拉里·埃里森（Larry Ellison）對充分利用太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司進(jìn)行創(chuàng)新充滿信心。他對路透社記者表示，太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司管理層“決策失誤貽害公司業(yè)務(wù)，這才讓我們撿了個漏。”但他在接受《連線》（Wired）雜志采訪時表示，太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司擁有優(yōu)秀的工程師和技術(shù)經(jīng)理。喬胡瑞教授認(rèn)為甲骨文并購太陽微系統(tǒng)算的上是一項“高風(fēng)險高回報的” 交易。甲骨文公司的核心業(yè)務(wù)是軟件，但收購太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司之后，甲骨文可以整合硬件系統(tǒng)并開始銷售服務(wù)器，劍指行業(yè)老大IBM。擺在甲骨文公司面前的問題包括，不但要提升太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司的效率，更要用好太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司的技術(shù)優(yōu)勢開辟更多的市場空間。
“確保并購成功需要走好兩步，”喬胡瑞教授指出。“第一步比較簡單，推行成本管理。但是第二步，公司還要跳出成本控制，進(jìn)行創(chuàng)新。高科技公司不用擔(dān)心成本控制問題，需要關(guān)注的倒是新科技的創(chuàng)新。”
結(jié)局待定，“錢途”未卜
有一點是可以肯定的，隨著高科技行業(yè)不斷走向成熟，并購案例就會不斷出現(xiàn)。上個月，IBM首席執(zhí)行官薩繆爾·帕米沙諾（Sam Palmisano）宣布該公司計劃在2011到2015年間，斥資200億美元進(jìn)行收購。戴爾公司首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）本月早些時候，宣布戴爾公司將繼續(xù)尋找并購對象。其他公司并購的腳步也沒有放慢的跡象。
沃頓的專家們指出，現(xiàn)在很難估計高科技領(lǐng)域內(nèi)的近期或未來并購案的真實回報。通常杠桿收購情況下，被并購公司在成為私有公司期間效率得到提高，最終還要返回股票公開市場。投資者可以對改造過后的公司季度業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。
但是，高科技公司往往會將被并購公司重組進(jìn)公司原有的部門里，所以很難跟蹤這類并購交易的回報。例如，3Com公司成為了惠普公司的網(wǎng)絡(luò)部，集合了公司原有的企業(yè)服務(wù)器和存儲器。同樣，甲骨文公司將被并購公司的功能重組進(jìn)自己一個部門。“你可以了解這些并購交易的目的和交易金額，”喬胡瑞教授強(qiáng)調(diào)道。“但你無法了解被收購公司是否還在運(yùn)行。”