中國企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的經(jīng)典模式

海爾是典型的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，而且有著國企的基因。

無論是哲學(xué)層面的“均衡即死亡”和從企業(yè)戰(zhàn)略層面提出的“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”，“無用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品都不應(yīng)生產(chǎn)，無價值交互平臺的交易都不應(yīng)存在”，到從人力資源層面“人的再造”，再到組織層面的“人單合一”倒金字塔；從打通內(nèi)外部溝通協(xié)作的“云之家”信息化平臺建設(shè)，到取消傳統(tǒng)媒體的廣告投放，再到用“海立方”平臺調(diào)動全社會的創(chuàng)新資源，海爾突破企業(yè)邊界，打造海爾生態(tài)。每一次動作對企業(yè)界和經(jīng)管學(xué)界都是“現(xiàn)象級”的。這里要給海爾點贊，不得不佩服張瑞敏探索的勇氣和決心。

海爾到底能不能成功，是不是個案，是不是搞“事件營銷”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價值。

騰訊是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)公司。有趣的是，從組織架構(gòu)上來看，幾大業(yè)務(wù)系統(tǒng)和幾大支持系統(tǒng)，看起來不太合理，但從組織形態(tài)主體和發(fā)展邏輯來看，都是圍繞騰訊的產(chǎn)品來轉(zhuǎn)的，之前是QQ，現(xiàn)在是微信和QQ，一方面是因為所有用戶都在這些產(chǎn)品上，另一方面，其他的產(chǎn)品、服務(wù)和生態(tài)公司也是基于這兩個產(chǎn)品構(gòu)建的生態(tài)上延伸、發(fā)育和整合進(jìn)來的。

其實，幾大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的劃分也是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的變現(xiàn)方式，如廣告、游戲、電商等。從這一點也可以看出，大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司是產(chǎn)品經(jīng)理制，圍繞產(chǎn)品來設(shè)計組織，而產(chǎn)品的背后是使用產(chǎn)品的用戶，最后還是回到了以用戶為中心。

華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)（生產(chǎn)型），又算是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)（通信領(lǐng)域），同時既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息化等），現(xiàn)在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務(wù)（手機(jī)、云服務(wù)等）。

華為組織形態(tài)也比較特殊，據(jù)了解，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。換句話說，以事業(yè)部作為主要的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合不穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。

這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個組織結(jié)構(gòu)又會恢復(fù)到常態(tài)。這有可能跟任正非的部隊經(jīng)歷有一定關(guān)系。這種組織形態(tài)跟軍隊在非戰(zhàn)爭期間有序訓(xùn)練和戰(zhàn)爭期間集中動員的狀態(tài)也很類似。

而這種組織形態(tài)能夠正常運轉(zhuǎn)，以我個人的判斷，主要基于兩點：一點是類似中國特色的“民主集中制”，在集權(quán)和放權(quán)之間把握平衡；另一點是華為是投入大量財力、人力到獨立審計和信息化，這有利于企業(yè)的量化管理和透明化。