行業(yè)老大和老二合并：巨頭合并后的下一步

2015年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的老大和老二們頻頻上演合并的戲碼，從年初的滴滴快的，到58同城和趕集，再到美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)，以及攜程和去哪兒，每一次合并都讓整個(gè)業(yè)界為之轟動(dòng)。而上一次有影響力的合并，還要追溯到2012年優(yōu)酷與土豆的聯(lián)姻。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，這種合并似乎是市場(chǎng)發(fā)展的必然。當(dāng)行業(yè)發(fā)展到了一定階段，市場(chǎng)變得慢慢集中，這種情況下，巨頭合并后能減少內(nèi)耗，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，可以說(shuō)是順勢(shì)之舉。比如，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)合并后，某些城市的地推隊(duì)伍就進(jìn)行了縮減。另一廂，外部的資本環(huán)境正在轉(zhuǎn)冷，投資人不再愿意花大量的資金讓這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)。于是，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展，合并就成了一個(gè)比較理想的選擇。

值得一提的是，許多風(fēng)險(xiǎn)投資催生的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，背后的資本之間都有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。一個(gè)明顯例子是，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)背后都有共同的投資人紅杉資本，很多時(shí)候，資本方扮演了雙方合并的重要推手，因?yàn)橘Y本有著比創(chuàng)業(yè)者更為強(qiáng)烈的合并與壟斷的沖動(dòng)。另一個(gè)不容忽視的原因是，在過(guò)去兩三年間，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了遠(yuǎn)超以往的“獨(dú)角獸”級(jí)別的公司，但與此同時(shí)，上市的機(jī)會(huì)有限。

盡管行業(yè)老大和老二合并后的優(yōu)勢(shì)十分明顯，但問(wèn)題也隨之而來(lái)：首先是，雙方的市場(chǎng)份額疊加后，是否會(huì)形成馬太效應(yīng)，從而遏制行業(yè)的創(chuàng)新，影響消費(fèi)者的體驗(yàn)？

至少?gòu)亩唐趤?lái)看，二者合并之后，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)減少，用戶(hù)享受的低價(jià)產(chǎn)品和紅包會(huì)變少，這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并不是個(gè)好消息。但從長(zhǎng)期看，任何行業(yè)都要維持一個(gè)合理的利潤(rùn)率，當(dāng)利潤(rùn)為零甚至為負(fù)的時(shí)候，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都會(huì)受到傷害。而產(chǎn)業(yè)受到傷害，也會(huì)間接地影響到消費(fèi)者所享受的服務(wù)。

第二個(gè)問(wèn)題是，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后，其中一方的創(chuàng)始人將要去哪兒？新公司該如何盡可能地留住高管與核心人才，避免大量員工的流失？

不難發(fā)現(xiàn)，這些合并案中，一方創(chuàng)始人的動(dòng)向往往是揮淚離開(kāi)。比如，優(yōu)酷和土豆合并后，土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微離開(kāi)，并投身電影領(lǐng)域；滴滴與快的合并后，快的創(chuàng)始人呂傳偉淡出；美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并后，點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人張濤退居幕后；攜程與去哪兒合并后，去哪兒創(chuàng)始人莊辰超的離職傳聞?wù)诜婚g流傳。而一方團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人出局，也勢(shì)必會(huì)對(duì)新公司的穩(wěn)定性造成一定影響。

當(dāng)然，最迫在眉睫的問(wèn)題是，雙方合并后如何進(jìn)行內(nèi)部整合，形成1+1>2的效應(yīng)。正如啟明創(chuàng)投合伙人甘劍平所說(shuō)，雙品牌運(yùn)營(yíng)中，如何分工非常重要，業(yè)務(wù)整合后應(yīng)提高效率。另外，在形成一定的壟斷下，企業(yè)需要考慮的是如何通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新為用戶(hù)提供物有所值的服務(wù)——畢竟天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，過(guò)去那種靠補(bǔ)貼吸引用戶(hù)的方法不是長(zhǎng)久之計(jì)。

甘劍平指出，盡管美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)深耕了這么多年，在線下市場(chǎng)覆蓋的商戶(hù)數(shù)遙遙領(lǐng)先，但它們還沒(méi)有真正順暢地把利潤(rùn)和收入的鏈條打通。雖然二者間不再正面交鋒，但新美大仍要面臨很多來(lái)自其他方面的競(jìng)爭(zhēng)。而類(lèi)似的挑戰(zhàn)，也出現(xiàn)在其他的合并案例中。

從這個(gè)角度看，互聯(lián)網(wǎng)小巨頭們合并后，如何對(duì)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的調(diào)整與融合，并對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，依然任重而道遠(yuǎn)。顯然，這需要花費(fèi)一定的時(shí)間成本。假使新公司能順利度過(guò)整合的“動(dòng)蕩期”，那么接下來(lái)或許就能再次迎來(lái)快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。