聯(lián)想陣地漸漸被蠶食，其戰(zhàn)略出了什么問題？

很多人不太愿意否定“中國特色市場經(jīng)濟(jì)”里耳熟能詳?shù)臉?biāo)桿，這些成功或許已經(jīng)成為了國人自我認(rèn)知的一部分。我也不例外。

我寫本文的時候，也陷入了空前的思維悖論：一方面從商業(yè)數(shù)據(jù)上看到了聯(lián)想的巨大風(fēng)險，并且從研究中發(fā)現(xiàn)其商業(yè)戰(zhàn)略的全面落后；另一方面，邏輯上分析，目前聯(lián)想業(yè)績下滑的背后隱藏著更大的戰(zhàn)略性缺失，反而此刻應(yīng)該理性看待目前的挫折。

最新財報清晰顯示出聯(lián)想的業(yè)務(wù)下滑：聯(lián)想集團(tuán)2015/2016年度營收為449.12億美元，同比下滑3%；年度凈虧損1.28億美元，去年同期凈利潤為8.29億美元。數(shù)據(jù)上看，營收下滑并不劇烈，但是從第三方的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)看，聯(lián)想的手機正在被消費者拋棄，而筆記本電腦業(yè)務(wù)陷入老化，這可能需要一個定性的判斷。

第三方研究機構(gòu)賽諾最新數(shù)據(jù)顯示，2016年2月，中國線下手機市場銷量為3357萬臺，環(huán)比下滑3.4%。行業(yè)整體下滑，vivo、OPPO和金立卻呈現(xiàn)逆勢增長，其中OPPO銷量達(dá)455.4萬臺，環(huán)比增長52.4萬臺;vivo銷量為444萬臺，增長61萬臺；金立銷量167萬臺，增長16萬臺。

對此官方理由是：中國地區(qū)因渠道和業(yè)務(wù)策略調(diào)整，北美地區(qū)因收購MOTO之后產(chǎn)品的切換，聯(lián)想低估了整合MOTO移動業(yè)務(wù)的困難，導(dǎo)致兩地區(qū)出現(xiàn)下滑，影響到聯(lián)想手機整體銷量。但從另外兩個角度看：其一，聯(lián)想作為明星企業(yè)，其中國業(yè)績中國家支持和補貼占據(jù)不小的份額（此論斷目前并無具體數(shù)據(jù)支撐），經(jīng)濟(jì)下行中這個支持不會減少，那么下滑的部分就是純市場化競爭的結(jié)果；其二，同期在消費電子市場上，樂視、小米、華為、Vivo、Oppo等公司都在強勢崛起，從這個角度看，這是一場敗仗，而不是利潤減少的定量問題。

也就是說，這個業(yè)績可能現(xiàn)有戰(zhàn)略不可逆轉(zhuǎn)的趨勢節(jié)點，不能僅僅歸咎于收購摩托羅拉的整合問題，已經(jīng)可以判斷這個收購是一個Bad Cost（壞的支出）。

楊元慶發(fā)表“罪己詔”，放棄獎金，但并未發(fā)表面向未來的全新戰(zhàn)略，這讓投資者多了另一份擔(dān)憂：聯(lián)想的戰(zhàn)略思想是否脫離了全新的商業(yè)時代？如是，聯(lián)想被趨勢淘汰的速度將和戴爾、惠普、IBM等公司的衰落一樣，更快且不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)生。我更擔(dān)心聯(lián)想窮盡“中國特色國際化創(chuàng)新”所有利好之后出現(xiàn)的戰(zhàn)略性潰敗。

本文無意批評聯(lián)想，甚至我希望能為這家標(biāo)桿企業(yè)呈現(xiàn)更多建設(shè)性的思考。

聯(lián)想幾乎失去了所有戰(zhàn)略制高點

討論聯(lián)想戰(zhàn)略制高點的問題，容易理解的角度是歷史基因。

很多分析文章也把聯(lián)想的“貿(mào)工技”和華為的“技工貿(mào)”做了對比，其實這個分析是有失公允的。一方面消費電子行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)擁有世界范圍內(nèi)的明確分工，“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”已經(jīng)是一個偽問題；另一方面是兩者根本不是一個行業(yè)的公司，華為作為通訊巨頭的對標(biāo)公司是曾經(jīng)的阿爾卡特朗訊、愛立信、思科等，而聯(lián)想對標(biāo)的是戴爾和惠普這樣的消費電子巨頭，本質(zhì)上兩者是無法對比的。

但為什么讀者愿意尋找兩者之間的可比性？其實道理也不復(fù)雜，就是在普通人的認(rèn)知里，首先兩者都是優(yōu)秀的成功公司代表，彼此作為參照物比較恰當(dāng)；其次就是覺得華為做大了，聯(lián)想踏步不前，所以肯定是“華為對了，聯(lián)想錯了”。應(yīng)該說第二種思維方式的旁觀者不在少數(shù)。

我從商業(yè)戰(zhàn)略的角度并不是很認(rèn)可這種對比的思維方式，原因很簡單，影響一個企業(yè)的要素是非常系統(tǒng)和復(fù)雜的，包括不同行業(yè)的國內(nèi)外的大環(huán)境，以及產(chǎn)業(yè)鏈的小環(huán)境，都是難以對比和比較的。

總體來看，聯(lián)想做了一個好學(xué)生應(yīng)該做的一切，但是時代變了，不，是時代被顛覆了，好學(xué)生成了最大的戰(zhàn)略包袱。戰(zhàn)略問題才是讓聯(lián)想陷入瓶頸的根本性問題，而對于聯(lián)想這樣行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先公司，戰(zhàn)略制高點的失去就是戰(zhàn)略的失敗，優(yōu)秀公司核心挑戰(zhàn)是引領(lǐng)而非維持。

下文將用“三個制高點”戰(zhàn)略診斷思維解構(gòu)聯(lián)想戰(zhàn)略，總體包括以下三點結(jié)論：一是，聯(lián)想的價值屬性不清晰，沒有清晰看到價值沉淀的機制，或者說現(xiàn)有產(chǎn)品和渠道運營的價值屬性已經(jīng)被時代淘汰；二是，聯(lián)想正在失去商業(yè)權(quán)力制高點，既沒有“生態(tài)主導(dǎo)權(quán)”也沒有“需求定義權(quán)”，這是走向平庸的根本原因；三是，聯(lián)想戰(zhàn)略中的能量吸附機制走向瓶頸，實質(zhì)上受到了能量剝削。

圖1：“三個制高點”戰(zhàn)略診斷之“商業(yè)價值制高點”

先說第一點，如圖1所示，從商業(yè)屬性角度看聯(lián)想的制高點。一般企業(yè)沉淀的高價值資產(chǎn)包括“智能”、“社群”、“生態(tài)”、“品牌”和“知識”，從結(jié)果上判斷這幾點沉淀的方式就是一個公司最真實的“戰(zhàn)略屬性”定位，這個模型非?？陀^地分析了企業(yè)戰(zhàn)略屬性的工具。如圖中所述，智能資產(chǎn)沉淀創(chuàng)造“智能驅(qū)動公司”，社群資產(chǎn)沉淀創(chuàng)造“用戶驅(qū)動公司”，生態(tài)資產(chǎn)沉淀創(chuàng)造“戰(zhàn)略驅(qū)動公司”；品牌資產(chǎn)沉淀創(chuàng)造“產(chǎn)品驅(qū)動公司”；知識產(chǎn)權(quán)沉淀創(chuàng)造“知識驅(qū)動公司”。 對于聯(lián)想而言，模型中“用戶驅(qū)動”、“產(chǎn)品驅(qū)動”和“知識驅(qū)動”是比較容易理解的。

用戶資產(chǎn)：在最新的商業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新中，用戶往往通過新媒體、APP和粉絲運營等方式和載體，沉淀于技術(shù)平臺或者社群平臺，這也是小米等擅長社群營銷公司的重要競爭力。而樂視更傾向于通過跨生態(tài)平臺的會員制來沉淀社群資產(chǎn)，在這方面應(yīng)該說聯(lián)想做的幾乎是空白，我們沒有看到這種符合最新商業(yè)戰(zhàn)略的會員制、社群生態(tài)或者應(yīng)用入口的戰(zhàn)略體現(xiàn)聯(lián)想在用戶運營方面的創(chuàng)新思維。

產(chǎn)品資產(chǎn)：產(chǎn)品驅(qū)動在消費電子行業(yè)主要體現(xiàn)在技術(shù)支撐和整體服務(wù)設(shè)計兩個方面，從外部觀察，聯(lián)想在技術(shù)上的戰(zhàn)略主要是跟隨式的，并未見原創(chuàng)的顛覆式的思維和應(yīng)用，那么之前把時尚化年輕化作為了服務(wù)戰(zhàn)略的一個重點，但是目前這些都是基于產(chǎn)品形態(tài)的思考，未見基于生態(tài)戰(zhàn)略或者用戶運營戰(zhàn)略的思考。可以看出，聯(lián)想對自身戰(zhàn)略的定位更認(rèn)可“品牌價值”，但是脫離產(chǎn)品驅(qū)動這個制高點，品牌價值的沉淀是無從談起的。在“三個制高點”戰(zhàn)略診斷模型里，品牌也不算是一個資產(chǎn)要素（品牌是工業(yè)時代思維的產(chǎn)物，現(xiàn)代人因為品牌消費概率明顯下降，因為“連接式營銷”的場景在提高）。

知識資產(chǎn)：而知識驅(qū)動既包括沉淀技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，也包括沉淀內(nèi)容知識產(chǎn)權(quán)，這方面樂視和小米，甚至暴風(fēng)科技做的都是很有進(jìn)攻性的，這兩者都會讓公司的戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)擁有更強更長期的吸引力。相信聯(lián)想的技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)同樣具有全球化的布局，但是并未見突破式創(chuàng)新，也未見內(nèi)容布局的進(jìn)攻性。

可見從“社群資產(chǎn)”、“產(chǎn)品資產(chǎn)”和“知識資產(chǎn)”三個角度，聯(lián)想的屬性都在弱化，甚至可以說失去了這三個戰(zhàn)略的制高點。

而從“生態(tài)資產(chǎn)”的角度，聯(lián)想并沒有生態(tài)戰(zhàn)略的思維，依然延續(xù)了IBM傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈思維方式，所以聯(lián)想是缺少生態(tài)思想的公司，生態(tài)資產(chǎn)也無從談起。“智能資產(chǎn)”是所有資產(chǎn)形態(tài)中聯(lián)想最欠缺的，在人機智能時代的AI驅(qū)動商業(yè)驅(qū)使下，聯(lián)想在智能領(lǐng)域已經(jīng)全面落后，這一點在后面會詳細(xì)分析。

圖2：“三個制高點”戰(zhàn)略診斷之“商業(yè)權(quán)力制高點”

再說第二點，從圖2我們再來看看聯(lián)想的“商業(yè)權(quán)力”制高點情況。一般來說，一個企業(yè)在大商業(yè)生態(tài)中主要通過兩個核心定義自身的商業(yè)權(quán)力，第一個就是“生態(tài)主導(dǎo)權(quán)”，這個比較容易理解；第二個是“需求定義權(quán)”，相對抽象一點，可以對比喬布斯發(fā)明iphone的過程，喬布斯對需求的獨特理解和定義，并且深入影響了消費行為，這個能力就是“需求定義權(quán)”。后者是一切偉大公司的基礎(chǔ)，前者成就一流企業(yè)，這是“商業(yè)權(quán)力制高點”要表達(dá)的核心內(nèi)涵。

用這個模型我們反觀聯(lián)想，不禁讓我們產(chǎn)生了幾個疑問：聯(lián)想的人才戰(zhàn)略具備行業(yè)的主導(dǎo)能力嗎？聯(lián)想的技術(shù)儲備哪些可以領(lǐng)先競爭？聯(lián)想的客戶吸附能力是否在增強？

客觀地說，聯(lián)想在幾乎所有的商業(yè)權(quán)力的維度上，都在退化，這是一個優(yōu)秀公司走向平庸的顯著特點，這并非是失敗式的坍塌，而是引領(lǐng)能力的消失。理論上，引領(lǐng)作用被替代就是公司走向衰落的開始，競爭者可能順勢切入，比如華為在手機和筆記本行業(yè)的強勢崛起，都可能成為聯(lián)想真正的威脅。

而“商業(yè)權(quán)力制高點”的核心邏輯是“連接”問題，連接誰決定了你的價值如何，從旁觀者的角度看，鮮見聯(lián)想和facebook、google、騰訊、阿里巴巴、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先公司有戰(zhàn)略性合作，聯(lián)想的合作伙伴應(yīng)該更多是傳統(tǒng)行業(yè)的幕后“貴族”。這或許也是聯(lián)想商業(yè)戰(zhàn)略退化的重要原因。

圖3：“三個制高點”戰(zhàn)略診斷之“商業(yè)潛力制高點”

第三點是從商業(yè)潛力的角度分析制高點，如圖3。從“商業(yè)潛力制高點”的角度看聯(lián)想戰(zhàn)略層面的賦能關(guān)系，在聚集能量和交換價值方面，目前看來，不僅吸納能力下降，反而成為了一個能量凈輸出的企業(yè)。

以上幾點都是片面的幾個角度的粗淺認(rèn)識，不過透露的現(xiàn)象就是，聯(lián)想的人才、資源、理想主義、趨勢判斷四個重要的賦能角度，目前都是一種凈輸出的狀態(tài)，公司從一個聚集能量的主體，變成了一個“唐僧肉”的五好先生，不得不說這是一個潛在的風(fēng)險點。

以上對于商業(yè)制高點的分析，讀起來應(yīng)該非常抽象，這些模型化的分析有利于我們拋棄“楊元慶是否減薪”、“柳傳志是否出山”這樣的感性爭論。

概括起來：消費電子行業(yè)表象是產(chǎn)品和技術(shù)的競爭，這是核心競爭力的直接體現(xiàn)，更深刻的是背后的智能和服務(wù)的競爭，這是最重大的趨勢。而如果聯(lián)想從屬性上失去價值沉淀能力，從連接上無法對接最新的生產(chǎn)力，從賦能角度能量凈輸出，即使我們現(xiàn)在還不能認(rèn)定聯(lián)想在衰落，但趨勢的延續(xù)只是時間問題。

聯(lián)想國際化確立了官僚化基因

客觀來說，聯(lián)想和CEO楊元慶在我們心中一直是有進(jìn)取心的。無論收購IBM筆記本還是收購Motorola手機，都是在努力進(jìn)步。

楊元慶作為聯(lián)想的第一代創(chuàng)業(yè)者，正如他所言，“一直深愛著聯(lián)想”，這一點沒有人懷疑。還記得在十年前，受柳傳志高度認(rèn)可的他被扶上馬，帶一程，一路力挺，楊也從點滴的努力中獲得了中國商業(yè)獨特的歷史性地位，甚至從某種程度掩蓋了另一位聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)者的光芒（2B業(yè)務(wù)）。

早上，他站在門前，和每一個走進(jìn)辦公樓的同事握手，無論級別高地，都會謙和地說：“你好，我是元慶！”那是一個清新的創(chuàng)業(yè)時代。

同樣，柳傳志把旗幟傳給楊元慶的時候，那是一個產(chǎn)品戰(zhàn)略向品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的時代，互聯(lián)網(wǎng)的痕跡還不明顯，談不上“生態(tài)智能”這樣的全新概念。但現(xiàn)在的時代完全變了，泛互聯(lián)網(wǎng)化推動企業(yè)必須建立廣泛的連接戰(zhàn)略，智能化要求企業(yè)必須用生態(tài)戰(zhàn)略審視戰(zhàn)略定位，如圖4。

圖4：第四次商業(yè)戰(zhàn)略革命

傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維過于單薄，傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略基本上已經(jīng)被最新的營銷方式淘汰，傳統(tǒng)的渠道也不在中關(guān)村而幾乎完全互聯(lián)網(wǎng)化。在這個時代，本質(zhì)上需要聯(lián)想根植于中國市場實踐，用更加本土化的戰(zhàn)略創(chuàng)新來參與全球最慘烈的競爭，或者說是全球最具創(chuàng)新能力戰(zhàn)場的角逐。

但聯(lián)想的戰(zhàn)略不但沒有強化本地化和互聯(lián)網(wǎng)化，反而歷史性地將戰(zhàn)略中心遷移到美國為主的海外市場，這讓聯(lián)想歷史性地遠(yuǎn)離成為創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)公司的機會，反而成為了一家看起來高大上的擁有戴爾、惠普失敗基因的國際化官僚公司。

這個戰(zhàn)略的判斷帶來三個結(jié)果：一是，聯(lián)想的組織力只有國際化的經(jīng)理人而缺少創(chuàng)業(yè)思維的商業(yè)領(lǐng)袖；二是，聯(lián)想充滿KPI驅(qū)使的執(zhí)行力文化，表面上的務(wù)實，實質(zhì)上正在掩蓋戰(zhàn)略的懶惰；三是，聯(lián)想對于互聯(lián)網(wǎng)、人機智能的投資已經(jīng)完全落后，不但自身缺少互聯(lián)網(wǎng)思維，也止步于整合和創(chuàng)新。

可見，聯(lián)想的國際化利弊不僅需要從業(yè)績角度反省，也包括公司文化層面的深刻思考。面對以上挑戰(zhàn)，楊元慶急需回到創(chuàng)業(yè)思維，重新審視在生態(tài)戰(zhàn)略時代的聯(lián)想戰(zhàn)略，并且跳出消費電子的落后定位，幫公司找到面向新時代的戰(zhàn)略性入口和突破口。而這一切需要壯士斷腕的勇氣。

聯(lián)想的未來在于構(gòu)建商業(yè)智能生態(tài)

從建設(shè)性的角度分析聯(lián)想的戰(zhàn)略，首先必須定義這個商業(yè)時代的大邏輯。在農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明的進(jìn)化中，我們提高了動力和產(chǎn)品質(zhì)量，在工業(yè)文明向信息文明的發(fā)展中，我們從大型機進(jìn)化到計算機并普及互聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)想就是這個時代的成功典范。但目前信息文明已經(jīng)悄然進(jìn)化到“智能文明”，無論從基礎(chǔ)的計算資源到高端的AI智能資源，聯(lián)想的消費電子領(lǐng)域都必須迎接和承載這個全新的時代。但聯(lián)想目前只是用工業(yè)文明的思維做信息文明的事情，早已遠(yuǎn)離智能文明。（如圖5所示）

圖5：人力文明發(fā)展的四個階段

在圖6中，在全新的全球智能生態(tài)里，聯(lián)想的位置其實僅僅是“入口級產(chǎn)品”一個虛擬的位置，既沒有智能入口的創(chuàng)新，也沒有AI級應(yīng)用的創(chuàng)新，更沒有AI芯片的沉淀和智能資產(chǎn)的沉淀。說得直白一點，在人機智能時代的門口，聯(lián)想并沒有走進(jìn)去的意愿，而且他沒有意識到自己是這個時代的“門外漢”，這個時代里沒有“智能”的旁觀者。

而讓聯(lián)想徘徊在門口的原因是，其戰(zhàn)略思想的系統(tǒng)性落后，并且由于光環(huán)，這么多年并沒有反思的機會，缺少自我否定的勇氣。那么在這個重要的業(yè)績拐點里，聯(lián)想如果想涅槃重生必須在三個戰(zhàn)略性要點取得突破：第一是智能生態(tài)的構(gòu)建，包括筆記本電腦、手機云終端的智能化投資；第二是云存儲等云端基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)提供，讓用戶建立與聯(lián)想的服務(wù)連接；第三是類似PPT在線設(shè)計修改等基礎(chǔ)商務(wù)服務(wù)類戰(zhàn)略的構(gòu)建，讓用戶和聯(lián)想形成能量連接和賦能關(guān)系。

只有這樣的創(chuàng)新型戰(zhàn)略才能維護(hù)聯(lián)想在人機智能時代的巨頭資格，否則可能伴隨著消費電子行業(yè)充分競爭，被后來者迅速擠壓生存空間。

圖6：全球頂級巨頭的智能生態(tài)布局

客觀地說，這么多年，聯(lián)想的負(fù)面新聞并不多，聯(lián)想做了一個政府支持的國際化明星公司應(yīng)該做的一切，聯(lián)想、楊元慶、柳傳志，看起來也還是好公司、好CEO和好領(lǐng)導(dǎo)。但是，聯(lián)想的戰(zhàn)略屬性并沒有因為公司發(fā)展進(jìn)化迭代，依然是一個消費電子公司的產(chǎn)業(yè)思維，連接的并不是商業(yè)領(lǐng)域最前沿的生產(chǎn)力，聯(lián)想的賦能系統(tǒng)并沒有將他的光和熱更多地傳遞給影響其生死的最終用戶，反而恩澤于越來越多的依靠他的“合作伙伴”。

聯(lián)想不僅像戴爾一樣迷失在過去的時代，而且也正在迷茫地面對眼前的消費電子全新的“智能時代”。即使窮盡“中國特色市場經(jīng)濟(jì)”思維所有的潛力，聯(lián)想可能依然有被淘汰的風(fēng)險。

“聯(lián)想拐點”——我們甚至可以做這個命名，不僅僅是對“優(yōu)等生”聯(lián)想的警示，更是對無數(shù)學(xué)習(xí)聯(lián)想的大型國企的警示。

聯(lián)想的戰(zhàn)略悖論是深刻而隱蔽的，基于以上分析，我們做一個最后的總結(jié)概括：首先，一家具備偉大基因的公司，在商業(yè)思想家和高執(zhí)行力CEO的引領(lǐng)下，沉迷執(zhí)行力，堅守遠(yuǎn)離消費者的戰(zhàn)略；其次，一個充滿無限想象力的品牌，正在用一切合理性的邏輯拘泥自身想象，沉迷于被認(rèn)可，遠(yuǎn)離孤獨和勇敢的創(chuàng)新；最后，一家勇敢地走向國際化的公司，正在被國際化的落后思維羈絆，沉迷于國際化的格局，遠(yuǎn)離開放和共享的“國際化”本質(zhì)。

總之，聯(lián)想正在成為一家看上去很美的公司，我們無法指摘什么，但顯然，他已經(jīng)沒有那么值得尊敬了。但從另外一個角度看，聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)也是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到臨界點的系統(tǒng)性問題的展現(xiàn)，聯(lián)想的答案就是中國經(jīng)濟(jì)的答案。也就是說，聯(lián)想的痛關(guān)乎商業(yè)社會轉(zhuǎn)型和傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，關(guān)乎我們每個人。