中國公司治理模式正在失效，未來應(yīng)當(dāng)走向何方？

去年的格力電器股東會曾否決董事會定增議案，當(dāng)時格力電器董事長董明珠感嘆到大多人喜歡錦上添花，而極少數(shù)人愿意雪中送炭。

究其原因，主要還是在于誰能夠掌握公司控制權(quán)，更深層次的原因在于公司治理模式失效了。

目前，業(yè)界主要有垂直治理、平行治理的治理模式。垂直治理包括以德國為代表的歐洲大陸法系模式和以美國為首的英美法系模式；而平行治理主要指以日本為首的“雜交”模式。中國主要借鑒的日本模式，在資本市場不發(fā)達(dá)的時候運行還算順暢，但隨著中國資本市場的快速發(fā)展，激進主義股東爭權(quán)、越權(quán)等黑天鵝事件屢屢發(fā)生，這應(yīng)當(dāng)引起人們對當(dāng)前治理模式的重新思考。

那么，未來中國企業(yè)治理模式應(yīng)當(dāng)走向何方？

垂直“一元”治理模式

以美國公司為代表的英美法系模式

以美國為代表的英美法系模式主要特點是，董事會是公司權(quán)力中心，董事會選舉CEO負(fù)責(zé)管理執(zhí)行，董事會不受監(jiān)督。具體表現(xiàn)為：股權(quán)高度分散，中小股東眾多，形成“無主”股東會，股東會一般無法干預(yù)公司經(jīng)營管理決策；董事會任命CEO，并充分向其授權(quán)，CEO成為公司管理決策核心，決策和執(zhí)行較為高效；董事會對CEO進行形式上的監(jiān)督，并通過證監(jiān)會等完善的外部監(jiān)管機制對經(jīng)理人形成有效約束。

美國企業(yè)形成以董事會為權(quán)力中心，CEO為管理決策核心有其獨特的土壤，那就是完善的立法、執(zhí)法體系；有效的政府部門與媒體監(jiān)督，以及較強的宗教和道德約束增加違規(guī)成本，形成了有效的職業(yè)道德社會大環(huán)境。

美國公司“董事會主義”治理模式并非那么完備無缺，美國商業(yè)也出現(xiàn)過一些黑天鵝，遠(yuǎn)有安然等造假事件，近有摩托羅拉被肢解、高爾文家族被驅(qū)逐等。如果中國企業(yè)要借鑒這種模式，需考慮四個方面：

1、企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，大量中小股東既不了解公司經(jīng)營情況，又難以形成合力，對職業(yè)經(jīng)理人形成有效監(jiān)督，股東權(quán)利難以保證。

2、獨立董事占董事會席位絕大多數(shù)，甚至有的除了CEO兼任董事長外，其他董事會成員都是獨立董事，雖然這些董事聲望很高，但對公司運作并不全都那么熟悉，造成CEO“一言堂”，其他董事“打醬油”的局面，公司的命運基本上維系在CEO一人身上，存在一定風(fēng)險。

3、高度職業(yè)化的獨立董事文化形成職業(yè)董事關(guān)系圈，公司與公司之間交叉任職，誰也不會過分干涉CEO內(nèi)政，因為他是這家公司CEO，也許就是自家公司董事，董事會形同虛設(shè)，起不到真正的引領(lǐng)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向作用。一旦公司出現(xiàn)問題，董事會不會思考自身的問題，而是頻繁更換CEO，比如雅虎、HP。

4、董事會及CEO缺乏內(nèi)部監(jiān)督，光靠外部法律的威懾及社會輿論監(jiān)督是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一旦出現(xiàn)問題，沒有誰能夠糾偏。

以德國公司為代表的大陸法系模式

以德國公司為代表的大陸法系模式主要特點是，監(jiān)事會是公司權(quán)力中心，監(jiān)事會選舉董事會（管理委員會）負(fù)責(zé)管理執(zhí)行，監(jiān)事會受股東會監(jiān)督。具體表現(xiàn)為：股權(quán)集中且相對穩(wěn)定，銀行作為大股東深度參與公司治理，法律保證員工同等權(quán)利參與公司治理，形成利益博弈與均衡，不易發(fā)生惡性事件；監(jiān)事會由不同利益代表（如職工、銀行股東等）組成，決策較為謹(jǐn)慎，不會造成公司戰(zhàn)略起伏波動；監(jiān)事會選任董事會，但對集團重大事項保留決策權(quán)，對董事會進行監(jiān)督，董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行與具體管理。

德國形成以監(jiān)事會為權(quán)力中心，董事會為執(zhí)行者也有其獨特的土壤，即完善的立法、執(zhí)法體系，保守審慎的文化，對勞動者權(quán)益的充分保障；更重要的是有其歷史特征，比如資本不發(fā)達(dá)，外來資金流動不充分，銀行成為資本主角。

德國公司“監(jiān)事會主義”治理模式也并非那么完美，如果中國企業(yè)要借鑒這種模式，需考慮三個方面：

1、企業(yè)運營和股權(quán)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)健，但決策權(quán)分散，各機構(gòu)成員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，立場不一，決策效率較低，不利于創(chuàng)新。

2、員工代表同等權(quán)利參與公司治理，雖然不容易做出“大躍進”式的錯誤，但一定程度上可能造成利益短視，造成“多數(shù)人的暴政”。

3、監(jiān)事會成員構(gòu)成不一定都是經(jīng)驗豐富、能力配比適中的決策團隊，而是股東及員工代表，實際上是利益群體博弈的縮小版股東會，大多從利益出發(fā)，真正從公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展角度考慮可能有所欠缺。

平行“二元”治理模式

日本將美國公司“董事會主義”一元模式和德國公司“監(jiān)事會主義”一元模式，改造為董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會的平行“二元”治理模式。在實際執(zhí)行中，并沒有很好地平衡好這“二元”的關(guān)系，主要表現(xiàn)為：

1、交叉持股保持股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，董事會成員從公司內(nèi)部成長，由社長任命，能夠掌握控制權(quán)，內(nèi)部形成合力，決策效率較高。

2、過度的內(nèi)生性成長，導(dǎo)致開放不夠，擴張力不夠，保守的制度缺乏外部聲音，不利有效應(yīng)對市場變化。

3、監(jiān)事會成員大多來自內(nèi)部較低級別員工，內(nèi)部人治理與平行結(jié)構(gòu)下的監(jiān)督影響力有限（曾經(jīng)出現(xiàn)東芝、奧林巴斯等造假丑聞），無法實現(xiàn)自我糾偏。

未了防止“野蠻人”，日本歷史上通過銀行持股以及公司間交叉持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成了錯綜復(fù)雜的利益共同體。這種交叉持股制度下，多數(shù)股東對企業(yè)的情況漠不關(guān)心，降低了股東對管理層的監(jiān)督作用，而監(jiān)事會對董事會沒有絕對權(quán)威，加之社長對監(jiān)事會人員的話語權(quán)，無法實現(xiàn)有效監(jiān)督。

中國式公司治理如何不走樣？

從各國公司治理的制度發(fā)展趨勢看，相互之間呈現(xiàn)出明顯互補特征：一是近年來美國企業(yè)開始逐漸增加機構(gòu)持股比例，強化獨立董事的監(jiān)督權(quán)；二是日本和德國逐漸建立資本市場，引入外部投資者，加強資本市場監(jiān)督力量。

中國公司借鑒日本做法，公司股東會下設(shè)董事會、監(jiān)事會“二元”平行治理，實踐中也存在日本公司被詬病之處。

中國公司大多監(jiān)事會形同虛設(shè)，基本上由單一權(quán)力主體主導(dǎo) “股東+董事會+管理層”體系或者“董事會+管理層”體系，形成事實上的垂直“一元”治理模式。這種模式因激進主義股東的闖入，暴露出越來越多的問題，但并沒有引起足夠的重視，未從根本上思考公司長遠(yuǎn)的治理模式，而是簡單地對章程小修小補來阻止“野蠻人”，短期內(nèi)也許起到一定效果，長遠(yuǎn)看雖然擋住了“野蠻人”，但也把自己關(guān)起來了。

業(yè)界主流公司治理模式皆有利弊，未來中國公司到底往哪里走？

公司治理模式應(yīng)基于自己的文化制度土壤，依據(jù)自己的價值追求，在擴張與控制，效率與風(fēng)險，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間進行平衡取舍，沒有完美的方案設(shè)計，只有方案的有效執(zhí)行與真正落地。中國現(xiàn)行的平行“二元”模式是好的，只是在執(zhí)行中走了樣，未來需要讓平行“二元”重回正軌：

控制權(quán)是一切機制設(shè)計的基礎(chǔ)，應(yīng)根據(jù)公司歷史及自身發(fā)展需要，構(gòu)建一個有效控制的股權(quán)架構(gòu)，有利于維護公司共同價值，掌控公司命運，保證公司長期的持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

股東會下設(shè)的董事會和監(jiān)事會，不是制衡關(guān)系，而是業(yè)務(wù)分工關(guān)系，各自在股東會授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，董事會決定“做什么”和“怎么做” ，而監(jiān)事會監(jiān)督“有沒有做”和“做得怎么樣”。

股東會應(yīng)聚焦影響資本架構(gòu)重大事項、治理架構(gòu)設(shè)計及治理成員任免方面，其他應(yīng)授權(quán)董事會。其中，資本架構(gòu)方面，如資本結(jié)構(gòu)改變、利潤分配、公司性質(zhì)變化、特別重大的商業(yè)交易行為（出售核心資產(chǎn)等）；治理架構(gòu)設(shè)計方面，主要涉及治理機構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配；治理機構(gòu)成員方面，主要考慮成員選拔、任免及激勵機制。

董事會應(yīng)承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進的使命，股東會部分權(quán)力下放董事會，建立類似美國董事會的決策權(quán)，主要職責(zé)表現(xiàn)在：全面的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策權(quán)——董事會在股東會確定的經(jīng)營范圍內(nèi)批準(zhǔn)公司中長期戰(zhàn)略方向和計劃，只有涉及改變公司經(jīng)營方向，進入或退出某個產(chǎn)業(yè)，如公司主業(yè)為電子產(chǎn)品，考慮進入房地產(chǎn)，需要股東會批準(zhǔn)；組織架構(gòu)設(shè)置與員工非資本類激勵批準(zhǔn)權(quán)；財務(wù)管控與重大商業(yè)交易批準(zhǔn)權(quán)；公司內(nèi)控體系建設(shè)、重大風(fēng)險管理和危機應(yīng)對。

監(jiān)事會應(yīng)樹立公司最高監(jiān)督機構(gòu)形象，代表股東行使公司監(jiān)督權(quán)。一方面，要改變監(jiān)事“花瓶”形象，必須要有一定獨立性，不能讓所有監(jiān)事都是董事的下屬，應(yīng)充分考慮監(jiān)事資歷、權(quán)威、能力，這些人要敢于監(jiān)督，也要善于監(jiān)督?？煽紤]監(jiān)事會由個別退休權(quán)威元老專職+內(nèi)部在職資深管理/專業(yè)人員+外部獨立監(jiān)事組成，形成“混凝土結(jié)構(gòu)”。另一方面，監(jiān)事會應(yīng)從上到下建立公司監(jiān)督體系，而不是僅僅在公司層面通過一個監(jiān)事會會議運作來履行監(jiān)督職責(zé)，從上到下都要有“觸角”，可借鑒古代巡視制度，從第三方視角對公司董事/高管履職、財務(wù)和經(jīng)營狀況及合規(guī)運營等方面進行監(jiān)督，為公司業(yè)務(wù)安全、合規(guī)、高質(zhì)量地快速發(fā)展保駕護航。

從業(yè)界實踐看，股東會會議運作并不充分，可考慮股東會下常設(shè)機構(gòu)，代表股東會日常行使股東會權(quán)力，一方面可減少股東代理風(fēng)險，確保股東權(quán)力到位，另一方面可調(diào)解治理機構(gòu)之間的爭議，但不能越位行權(quán)。

中國平行“二元”治理模式要真正落地，需要各個企業(yè)的努力，也需要良好的營商氛圍和健全的法制環(huán)境，還有很長的路要走。