克服管理“巴別塔”，讓?xiě)?zhàn)略與執(zhí)行“知行合一”

產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新水平、營(yíng)收能力以及發(fā)展壯大，全都依靠戰(zhàn)略和執(zhí)行的無(wú)縫銜接。如果它們相互排斥，或者不能連貫而有條理地組合在一起，那你就是在冒險(xiǎn)——這個(gè)問(wèn)題太常見(jiàn)了。在Strategy&最近的一份覆蓋700名公司高管的全球調(diào)研里，要求他們對(duì)本公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略制定能力和執(zhí)行能力作出評(píng)級(jí)，只有8%的領(lǐng)導(dǎo)人能在兩項(xiàng)指標(biāo)里都達(dá)到“非常有效率”的等級(jí)。

但為什么像蘋(píng)果、亞馬遜、宜家、星巴克以及中國(guó)的海爾這些標(biāo)志性的大型企業(yè)，能夠一而再、再而三地在競(jìng)爭(zhēng)中勝出？秘訣就在于其在戰(zhàn)略和執(zhí)行上是極其連貫一致的，在它們所做的每一件事里，都可以看到對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行的混合體系的應(yīng)用。

如何通過(guò)每天的工作一步一步地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行的結(jié)合？以下10條是Strategy&提煉出的原則，對(duì)于那些成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些原則已是基因。

志存高遠(yuǎn)

為戰(zhàn)略設(shè)定一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)：不僅是要獲得豐厚收益，還要保證價(jià)值創(chuàng)造的可持續(xù)性，通過(guò)你的產(chǎn)品、服務(wù)以及品牌讓世界變得更好。同時(shí)，在執(zhí)行端也要設(shè)立同等高遠(yuǎn)的目標(biāo)，即使在外人眼里，這種追求卓越的決心已近似走火入魔。

為執(zhí)行這一原則，CEO必須走在最前面。堅(jiān)持，拒絕降低標(biāo)準(zhǔn)，并且向公司其他人展示出自己的勇氣和決心，否則就沒(méi)有人會(huì)這樣做了。想要判斷自己當(dāng)下是否志存高遠(yuǎn)，標(biāo)準(zhǔn)就是員工能否覺(jué)得公司正變成一個(gè)更好的、讓自己更想投入的理想工作之地。

發(fā)展你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

如果忙于追求突然出現(xiàn)的各種新機(jī)遇，卻沒(méi)有仔細(xì)思考自己是否擁有相應(yīng)能力來(lái)抓住這些機(jī)會(huì)，你會(huì)逐漸看不清自己最有能力的領(lǐng)域在哪里，或者疑惑：為什么用戶會(huì)對(duì)你自以為仍很擅長(zhǎng)的領(lǐng)域提出質(zhì)疑？

這時(shí)，你可以在清單上列舉出你最與眾不同的能力，看看在哪些方面，公司已奪得業(yè)界頭籌。清晰標(biāo)出每一項(xiàng)能讓這些能力發(fā)揮作用的必要元素，并厘清：如果要繼續(xù)發(fā)展該項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，還需要準(zhǔn)備什么？如此，你將會(huì)沿著相同路徑一直收獲成功。

越清楚自己的能力，就越有機(jī)會(huì)去發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)。時(shí)刻分析自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是什么，不斷搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，并持續(xù)進(jìn)行檢查和分析。每一件事情里都有值得學(xué)習(xí)的東西，你可以反觀自己在這個(gè)過(guò)程里的各種舉動(dòng)、各項(xiàng)選擇以及所創(chuàng)造的價(jià)值。

擁有“兩手俱利”的能力

“兩手俱利”的原本意思是說(shuō)一個(gè)人能夠靈巧、協(xié)調(diào)地使用他的左右手。而在商業(yè)世界中，它指的是一個(gè)人的戰(zhàn)略規(guī)劃和其執(zhí)行能力都同樣出色。

當(dāng)然，我們必須得承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：不是每個(gè)人都熟悉公司的戰(zhàn)略。員工不太需要花過(guò)多時(shí)間去討論理論上的戰(zhàn)略問(wèn)題，但必須清楚自己扮演的角色是什么。就像假冒砌磚匠總會(huì)覺(jué)得自己能修建大教堂一樣，團(tuán)隊(duì)成員也必須意識(shí)到，他們要做的不只是滿足規(guī)格，更重要的是具有別具一格的“修建”能力，還知道需要做些什么。

同樣地，最高領(lǐng)導(dǎo)層雖然不能了解具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)和專(zhuān)業(yè)要求，但是，在做出正確決策前，卻必須注意操作上的細(xì)節(jié)問(wèn)題。一個(gè)優(yōu)秀CEO不會(huì)說(shuō)這樣的話：“我自己不需要會(huì)用電腦，因?yàn)槲业膯T工就是我的電腦。”如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有“兩手俱利”的本事，那么他們就很有可能被有該能力的人淘汰掉。

明確每個(gè)人的戰(zhàn)略角色

在公司日常運(yùn)作里，每個(gè)人——無(wú)論他們?cè)谀膬?、無(wú)論級(jí)別如何——常常都要代表公司去做出各種各樣的決定。每位雇員，只有在了解自身工作的重要性、明白公司的進(jìn)步能帶動(dòng)個(gè)人發(fā)展后，才能更加篤定和忠誠(chéng)。

使結(jié)構(gòu)向戰(zhàn)略看齊

對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括層級(jí)、決策權(quán)、激勵(lì)機(jī)制和指標(biāo)，從而使它們能夠強(qiáng)化公司的價(jià)值主張和關(guān)鍵能力。如果組織結(jié)構(gòu)不支持戰(zhàn)略，不妨考慮對(duì)它們進(jìn)行移除或是批量更改。否則，就是障礙。

數(shù)據(jù)分析學(xué)正發(fā)展到可以幫助指標(biāo)和機(jī)制煥發(fā)活力的地步。無(wú)論投入有多么復(fù)雜，最終的激勵(lì)機(jī)制和指標(biāo)都要做到足夠簡(jiǎn)明，才能推動(dòng)清晰一致的行為。在更普遍的意義上而言，組織中的每一個(gè)結(jié)構(gòu)都應(yīng)該能夠使你的能力更強(qiáng)，并且將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略目標(biāo)上。

超越職能障礙

不妨想想星巴克對(duì)于如何創(chuàng)造正確氛圍的理解、海爾快速制造和滿足訂單的能力，以及亞馬遜利用新技術(shù)推出產(chǎn)品和服務(wù)的能力?？缏毮懿块T(mén)的相互作用越強(qiáng)并且越能得到公司文化的支持，工作就越有成效。

不幸的是，許多公司允許各職能部門(mén)獨(dú)立運(yùn)行，無(wú)意中就削弱了它們的能力。一些部門(mén)管理者通常更容易專(zhuān)注于“把本職工作做得更好”，而不是“我們可以一起完成的事情”。當(dāng)各自部門(mén)狹隘的優(yōu)先事項(xiàng)發(fā)生沖突，則公司最終會(huì)陷入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的不良循環(huán)。公司規(guī)模越大，解決這些問(wèn)題的難度就越大。

總會(huì)存在這樣的風(fēng)險(xiǎn)——這些跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)會(huì)被視為“臭鼬工廠”般的存在，與其他部門(mén)產(chǎn)生割裂。為了防范這種風(fēng)險(xiǎn)，需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與原來(lái)的職能部門(mén)之間建立一個(gè)強(qiáng)有力的虛線匯報(bào)機(jī)制。遲早，這會(huì)成為一種習(xí)慣，影響人們看待自身角色的方式：不是作為自身專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的守門(mén)人，而是作為一名面向更大目標(biāo)的貢獻(xiàn)者。

成為全面數(shù)字化的企業(yè)

第七項(xiàng)原則應(yīng)該會(huì)影響你所做出的每一項(xiàng)技術(shù)投資，還會(huì)阻止你做出一些過(guò)時(shí)的投資。接納數(shù)字技術(shù)的潛力以改造你的公司，從根本上創(chuàng)建全新的體驗(yàn)與互動(dòng)。

全面數(shù)字化必然會(huì)拓寬你的戰(zhàn)略選擇范圍，使你能夠去追求在以前不可行的產(chǎn)品、服務(wù)和革新。Under Armour的火速崛起就證明了這一點(diǎn)：最初只是一家經(jīng)營(yíng)技術(shù)輔助型運(yùn)動(dòng)服裝的公司，為了實(shí)現(xiàn)其作為創(chuàng)新者的價(jià)值主張，它現(xiàn)在已強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張到健身追蹤器與智能服裝領(lǐng)域。

有時(shí)候要保持簡(jiǎn)單

執(zhí)行本就是一件復(fù)雜的事。員工的能力、客戶的需求不盡相同，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、新流程的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)也不相互溝通。即使你頻繁地在消除這些障礙，但復(fù)雜與不連貫、附加成本與繁文縟節(jié)還是會(huì)不斷滋生。

答案是，持之以恒地、有選擇性地尋求簡(jiǎn)單。但不要大刀闊斧地削減產(chǎn)品種類(lèi)或者精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，要將戰(zhàn)略與能力相匹配，然后才能讓業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)清晰化：哪些復(fù)雜業(yè)務(wù)是增值點(diǎn)（比如為最重要客戶量身定做的供應(yīng)鏈）、哪些是絆腳石（比如過(guò)多供應(yīng)商）。

“有時(shí)候要保持簡(jiǎn)單”這一原則比乍看上去的要更為復(fù)雜。該原則結(jié)合了三個(gè)概念：

• 變得盡可能簡(jiǎn)單；

• 在公司戰(zhàn)略引導(dǎo)下加入適當(dāng)?shù)膹?fù)雜性；

• 培養(yǎng)所需能力，以應(yīng)對(duì)服務(wù)市場(chǎng)與客戶所必然帶來(lái)的復(fù)雜性。

 鍛造你的價(jià)值鏈

沒(méi)有哪家公司是孤島，每家公司都有賴于其它公司來(lái)構(gòu)建一條價(jià)值鏈。在提高自己公司水平的過(guò)程中，你也會(huì)提高合作方的水平，如供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商甚至是監(jiān)管機(jī)構(gòu)。

它們也應(yīng)當(dāng)更積極地參與你公司的戰(zhàn)略制定。這意味要讓它們接受你的戰(zhàn)略，讓它們?yōu)槿聦用娴暮献鞫d奮，并且以資金投入和卓越運(yùn)營(yíng)來(lái)支持對(duì)戰(zhàn)略的承諾。

 培養(yǎng)集體控制能力

許多大公司都有這樣的毛?。簝?nèi)部規(guī)章制度的制約阻力越大，決策流程越復(fù)雜，導(dǎo)致員工無(wú)法做出相應(yīng)決策，因?yàn)樗麄儾磺宄?zhàn)略上的優(yōu)先選擇是什么，也不知道其他部門(mén)或?qū)蛹?jí)的實(shí)際想法。

這就需要集體控制能力的培養(yǎng)。它并不是一種管理機(jī)制，而是一種公司文化。許多硅谷公司有這樣的特征：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)精神，允許員工在創(chuàng)新中犯錯(cuò)；在為公司創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，員工才依賴制度與流程；而在其他時(shí)候，則可以自主做出決策。

讓每個(gè)人都能擁有快速的反應(yīng)力以及果斷的行動(dòng)力，從本質(zhì)上說(shuō)，是因?yàn)槊總€(gè)人其實(shí)都有一定的判斷能力，知道什么時(shí)候該去咨詢什么樣的人物。只要建立了互信關(guān)系，一個(gè)人就可以代表團(tuán)隊(duì)的所有人來(lái)及時(shí)做出決策。即使有時(shí)會(huì)產(chǎn)生分歧，最終也會(huì)殊途同歸。

集體控制能力能讓流程變得更簡(jiǎn)潔，在變化莫測(cè)的市場(chǎng)中，高標(biāo)準(zhǔn)的流暢性以及靈活性正是最基本的路標(biāo)和燈塔。