企業(yè)變革的四個(gè)致命陷阱就在你身邊

可惜的是，只有極少數(shù)的變革能夠充分改變員工，讓他們按計(jì)劃行事。大部分的變革項(xiàng)目也因此以失敗告終。當(dāng)然，失敗的原因有許多，但是有四個(gè)錯(cuò)誤是企業(yè)最常犯的——四個(gè)致命的陷阱，之所以致命是因?yàn)樗鼈兛梢詮母旧贤呓庾兏铮⑶易岊I(lǐng)導(dǎo)推動變革的人聲名掃地，威信全無。

和大多數(shù)的致命錯(cuò)誤一樣，它們表面上看都是絕佳的點(diǎn)子，非常具有吸引力，因此企業(yè)才會一而再再而三地重蹈覆轍——最終只會得到同樣的結(jié)果。我們對四種致命錯(cuò)誤的分析來自于BCG50年來對全球各行各業(yè)公司的觀察。鑒于保密原則，以下案例不會透露企業(yè)的真實(shí)名字，有些還是多家企業(yè)經(jīng)歷的糅雜。

致命錯(cuò)誤一：忽略員工的個(gè)人利益

一家跨國工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)希望提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。銷售預(yù)測的目的有許多，有時(shí)甚至?xí)嗷_突。比如，銷售預(yù)測用于設(shè)定目標(biāo)（在內(nèi)幫助制定預(yù)算目標(biāo)，在外指引公司業(yè)績），同時(shí)還用于決定生產(chǎn)數(shù)量和庫存水平。

在做預(yù)測時(shí)，企業(yè)的銷售預(yù)測團(tuán)隊(duì)一直都表現(xiàn)得較為保守，每年銷售團(tuán)隊(duì)賣出的產(chǎn)品數(shù)量都會超過預(yù)期，因此有時(shí)會導(dǎo)致缺貨。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)要為缺貨負(fù)責(zé)，久而久之，便不再信任銷售預(yù)測，他們通過粗略的計(jì)算，開始私下增加一部分生產(chǎn)指標(biāo)，用作緩沖。而生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)不必為過量的庫存負(fù)責(zé)，于是他們總會過量生產(chǎn)，超出規(guī)定的庫存量。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)每年的庫存成本比實(shí)際所需高出1.2億美元。

企業(yè)為了讓預(yù)測結(jié)果更加可靠，適當(dāng)?shù)馗淖兞祟A(yù)測方法，而且加強(qiáng)了每個(gè)參與團(tuán)隊(duì)和預(yù)測結(jié)果的聯(lián)系。包括CEO和COO在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)者推出了一個(gè)更有力的方案，并為預(yù)測團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)定了任務(wù)目標(biāo)。

預(yù)測團(tuán)隊(duì)需要重新回顧并且更新自己的預(yù)測技術(shù)，以提高預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性；銷售團(tuán)隊(duì)需要制定應(yīng)急計(jì)劃，以防缺貨；生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)取消緩沖區(qū)，只根據(jù)預(yù)測結(jié)果進(jìn)行生產(chǎn)。這樣的調(diào)整執(zhí)行起來很困難，但也可以實(shí)質(zhì)降低庫存成本，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)主要的利潤目標(biāo)。員工們的反應(yīng)也很積極，項(xiàng)目在一種積極主動的精神中啟動了。但一切卻是徒勞。

問題在于變革項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者沒有考慮到參與者的個(gè)人利益，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的動力推動變革。變革的實(shí)踐者或許會向所有人解釋，到底要進(jìn)行怎樣的具體變革才符合公司的利益以及員工的集體利益；他們甚至?xí)屑?xì)將聽眾切分為不同的利益相關(guān)群體，然后用不同的說法去吸引不同的群體。很有可能，員工們會相信變革是為了集體的利益，但許多人仍然會因?yàn)闆]能按需要調(diào)整自己的行為，在不知不覺間阻礙了變革。

在這種情況下，個(gè)人利益如何會跟集體利益發(fā)生沖突？為什么保守預(yù)測仍然會是預(yù)測者的合理選擇？其實(shí)，歸根究底是因?yàn)轭A(yù)測團(tuán)隊(duì)隸屬于業(yè)務(wù)部門，超出預(yù)算部分的銷售業(yè)績與他們的獎金息息相關(guān)，這也是領(lǐng)導(dǎo)層所忽略的。

保守地預(yù)測目標(biāo)符合預(yù)測者的利益，因?yàn)槿绱艘粊韺?shí)際銷售額可以輕易超過預(yù)期，他們和貿(mào)易部門的同事就可以獲得豐厚的獎金。相反，如果預(yù)測結(jié)果準(zhǔn)確，將會威脅甚至激怒高層銷售經(jīng)理——而這些人對預(yù)測人員每年的薪資水平或升職前景影響最大。

同樣，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)也有自己的小算盤：他們要高估未來的銷售量，降低缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，避免因此受到責(zé)備。但是生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)沒有權(quán)力指揮預(yù)測團(tuán)隊(duì)，沒有辦法讓他們夸大預(yù)測結(jié)果。為了避免生產(chǎn)不足，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)沒有其他選擇，只能堅(jiān)持保留緩沖生產(chǎn)。由于團(tuán)隊(duì)不會因?yàn)閹齑孢^量而受到懲罰，因此過度生產(chǎn)造成的利潤流失相當(dāng)可觀。這就是庫存過量產(chǎn)生的原因。

這個(gè)案例證明，集體利益固然好，但若要讓個(gè)體改變自己的行為，就必須符合他們的個(gè)人利益。當(dāng)然，任何變革項(xiàng)目都會讓員工付出一部分代價(jià)，可是變革必然會帶來一定的好處，因此根據(jù)變革需要改變員工行為的同時(shí)也是可以滿足員工個(gè)人利益的。不過，這需要領(lǐng)導(dǎo)層透徹分析，發(fā)揮決定性的作用，將支持變革的理由從之前的為集體謀利轉(zhuǎn)為幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功。

這家工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)啟動變革項(xiàng)目后發(fā)生了什么？什么都沒發(fā)生，這就是問題。預(yù)測人員的秘密——他們個(gè)人的小心思——沒有改變，所以他們沒有真正的動力去改變工作方式。他們可能在變革號召下做做表面文章，或許他們真的相信應(yīng)該改良相關(guān)技術(shù)，用更為準(zhǔn)確的預(yù)測結(jié)果響應(yīng)改革項(xiàng)目。但是這并不符合他們的個(gè)人利益。

盡管整個(gè)團(tuán)隊(duì)對新的預(yù)測方式抱有所謂的熱情，可實(shí)際預(yù)測結(jié)果仍然是保守的，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)也繼續(xù)忽略預(yù)測結(jié)果進(jìn)行過度生產(chǎn)。變革最終被定為一場失敗，而變革領(lǐng)導(dǎo)者——公司內(nèi)部曾經(jīng)的新星——最終不得不離開了公司。

致命錯(cuò)誤二：基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)未能充分參與變革

在啟動重要的變革項(xiàng)目之前，基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的充分參與至關(guān)重要。不幸的是，許多企業(yè)直到變革項(xiàng)目啟動后才讓基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)介入，有的甚至根本不設(shè)立這樣的團(tuán)隊(duì)。

以一家大型銀行為例，它在5年間嘗試了好幾個(gè)變革方案，都沒能實(shí)現(xiàn)真正有益的改變。它最近的一次變革旨在降低信貸人員制造的風(fēng)險(xiǎn)。這些信貸員之前因?yàn)橄蚋唢L(fēng)險(xiǎn)借貸者銷售金融產(chǎn)品造成了嚴(yán)重的問題，企業(yè)的借貸結(jié)構(gòu)令人擔(dān)憂。

高管委員會迫切希望扭轉(zhuǎn)信貸員的行為，讓他們變得更謹(jǐn)慎。項(xiàng)目管理辦公室（Program Management Office, PMO）立即成立，而且與高管委員會一致，及時(shí)地策劃并啟動了變革項(xiàng)目。項(xiàng)目再次將重點(diǎn)放在了一線信貸人員身上，對他們進(jìn)行統(tǒng)一把控——最顯著的是改變了激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)長期以信貸安全為先而不是急功近利的工作態(tài)度。

但是，基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員基本上卻被閑置在一邊。他們很少參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及早期實(shí)行。與其說是變革的掌控者，他們感到的卻是不受重視、不受重用、甚至連消息都是閉塞的，最終喪失其他人的尊重。他們的直接下屬也能感覺得到，積極性因此大打折扣。

員工們也不怎么信服變革項(xiàng)目組，此次為降低風(fēng)險(xiǎn)所設(shè)的改革項(xiàng)目啟動一年后仍有大半部分沒能實(shí)現(xiàn)。不出所料，與前一年相比，對借款者的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測沒有絲毫改變。當(dāng)董事會要求項(xiàng)目組做出解釋時(shí)，他們將失敗歸因于“基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的阻礙”，稱該團(tuán)隊(duì)沒能鞏固或者支持項(xiàng)目組的改革日程。與此同時(shí)，有風(fēng)險(xiǎn)的借款人開始大量違約。變革項(xiàng)目最終淪為一次昂貴的演習(xí)。

高管委員會沒有意識到，基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的充分參與是將變革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作的重點(diǎn)。不管高層的演講多么鼓舞人心，員工們還是會聽自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)而不是高層管理者的。正所謂縣官不如現(xiàn)管，直屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的職業(yè)生涯——崗位安穩(wěn)、地位、薪資、升遷有著更直接的影響力。如果能夠妥善運(yùn)用直屬領(lǐng)導(dǎo)并賦予他們權(quán)力，他們將更適合回答這個(gè)重要的問題——“變革對我本人意味著什么，對我的團(tuán)隊(duì)和客戶又意味著什么？”

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，為了跟進(jìn)和追蹤變革項(xiàng)目，一般需70%甚至更多的基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員參與其中。除非變革項(xiàng)目有利于他們的個(gè)人利益，否則他們不會有決心和動力去動員其余的員工。這種個(gè)人利益可以體現(xiàn)在很多方面，比如在項(xiàng)目初期便給予基層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)聲的權(quán)力，讓他們有更強(qiáng)的主人翁意識，更樂意為項(xiàng)目出力。

事實(shí)上，他們早在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該介入：畢竟，他們比項(xiàng)目組和高層推動者更了解員工和企業(yè)的實(shí)際情況。給他們這樣的機(jī)會做有意義的投入能讓他們在項(xiàng)目中找到一種歸屬感，對項(xiàng)目報(bào)以熱情，避免項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段出現(xiàn)問題。

致命錯(cuò)誤三：未能給予項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMO）足夠的力量

一家石油天然氣公司曾經(jīng)開展過一些改善油氣提煉及工程方面的項(xiàng)目，均由一個(gè)技術(shù)水平過硬的項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)。如今，這家企業(yè)又開展了一個(gè)更雄心勃勃、涉及整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，旨在大幅度縮短油氣提煉的時(shí)間并且提高上流和下流運(yùn)營的效率。這個(gè)項(xiàng)目本來預(yù)期為公司每年節(jié)約7億多美元。高層管理者認(rèn)為項(xiàng)目組原有的設(shè)置和成員完全能夠按時(shí)完成這次轉(zhuǎn)型。鑒于項(xiàng)目組此前驕人的成績，公司似乎沒有理由去改變它的組織結(jié)構(gòu)或者成員。

項(xiàng)目啟動后幾個(gè)月過去了，內(nèi)容簡單的方案進(jìn)展順利。至于更為復(fù)雜精密的計(jì)劃——也是大部分價(jià)值所在，卻停滯不前。變革項(xiàng)目整體并沒有按預(yù)期展開，高管層下令進(jìn)行一次徹底的回顧總結(jié)。

經(jīng)過總結(jié)，項(xiàng)目倒退基本有兩個(gè)原因：第一，沒能認(rèn)清、標(biāo)出和解決復(fù)雜計(jì)劃的主要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)；第二，沒能確保關(guān)鍵且相互依賴的因素全部到位。之所以有這些缺陷，是因?yàn)轫?xiàng)目組缺乏足夠的力量。（在這里“力量”指的是能夠?qū)ζ渌丝粗氐氖挛锂a(chǎn)生影響的能力。

有了這樣的影響力，就可以左右與個(gè)人利益相關(guān)的結(jié)果，也因此可以鼓勵(lì)其他人調(diào)整自己的行為。顯然，上下屬關(guān)系、評定績效或者控制預(yù)算都能夠產(chǎn)生這種力量。能夠接觸特定的信息、具備專業(yè)知識、擁有高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持等微妙的因素也可以產(chǎn)生這種力量。）

項(xiàng)目組無法在項(xiàng)目啟動前下令進(jìn)行徹底的風(fēng)險(xiǎn)評估，也沒有能力提高高層管理者的關(guān)注、組織修正或者調(diào)動計(jì)劃負(fù)責(zé)人的積極性。項(xiàng)目組要求負(fù)責(zé)人按時(shí)提交有關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn)狀況的常規(guī)報(bào)告，但大多數(shù)人只是簡單地把項(xiàng)目組下發(fā)的模板填完了事，對風(fēng)險(xiǎn)沒有充分的描述，對風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動因素的變化或者重要性也沒有具體的說明，更不會尋求幫助。有的負(fù)責(zé)人甚至根本不提交報(bào)告，哪怕項(xiàng)目組多次提醒。

總之，項(xiàng)目組對自己的本職工作會產(chǎn)生挫折感：無法準(zhǔn)確地提煉有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)并就此進(jìn)行溝通，無法給高層管理者提供機(jī)會緩解風(fēng)險(xiǎn)。

這種情況相當(dāng)普遍，足以給企業(yè)敲響警鐘。變革項(xiàng)目組應(yīng)該成為變革項(xiàng)目的價(jià)值管理者。若想充分發(fā)揮好這一作用，恰到好處地為高層領(lǐng)導(dǎo)提供支持，項(xiàng)目組就需要擁有足夠的力量。而要獲得這種力量，就需要對不同的部門有充分的了解，要能夠影響他們的行為，特別是能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的合作。

如果能有鋒芒正盛的新星或者經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)加入項(xiàng)目組，對項(xiàng)目組來說也是非常有利的：新星的加入可以向整個(gè)企業(yè)昭示項(xiàng)目組的重要地位，而經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)則標(biāo)志著項(xiàng)目組對企業(yè)有深刻的了解，十分關(guān)注企業(yè)的長期業(yè)績表現(xiàn)。如果沒有這些能夠顯示力量的信號，計(jì)劃負(fù)責(zé)人會認(rèn)為項(xiàng)目組是公司的邊緣機(jī)構(gòu)，沒有能力按項(xiàng)目要求塑造員工的行為。

致命錯(cuò)誤四：設(shè)定目標(biāo)后無為而治

企業(yè)或許熱切希望授權(quán)給各計(jì)劃負(fù)責(zé)人，在預(yù)算和分配資源上給予他們足夠的自治。這種做法本意雖好，但是在進(jìn)行復(fù)雜計(jì)劃，特別是涉及戰(zhàn)略調(diào)整或者改變運(yùn)營模式的方案時(shí)卻根本行不通。一家大型信用卡公司的經(jīng)歷就是很好的證明。

新CEO上任后，公司啟動了一個(gè)雄心勃勃的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，重點(diǎn)是想幫助企業(yè)轉(zhuǎn)換一個(gè)成本更低的運(yùn)營模式。項(xiàng)目涉及一系列具體計(jì)劃，其中還包括各個(gè)部門的成本削減目標(biāo)。公司組織形式一直以來都是獨(dú)特的“聯(lián)邦式”，每個(gè)部門都有能力卓越的主管領(lǐng)導(dǎo)，他們喜歡按傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程行事：上級指派目標(biāo)，然后各部門獨(dú)立完成。

新任CEO為了促成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，同時(shí)也為了與自己更嚴(yán)格的工作方式保持一致，嘗試進(jìn)行了各種各樣的改革：重新設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)合治理模式、提升高管層對項(xiàng)目進(jìn)展的了解、加強(qiáng)跨部門合作。計(jì)劃負(fù)責(zé)人認(rèn)為這一切是對他們本職工作的侵犯，是對他們執(zhí)行項(xiàng)目能力的不信任，所以非常抵觸。因?yàn)椴幌ＭD(zhuǎn)型項(xiàng)目從早期開始就人心渙散，CEO改變了方針，在接下來的三年里，只是簡單地設(shè)定年度目標(biāo)，讓部門自己放手去做。領(lǐng)導(dǎo)者希望，僅是指派目標(biāo)然后抽身就足夠了。

這種方式針對簡單的計(jì)劃還可以，但針對更復(fù)雜的計(jì)劃顯得就不足了。每年只是簡單地給部門指派目標(biāo)將會引發(fā)越來越多的短期行為，對改變商業(yè)模式或者追求長期生產(chǎn)力的提高沒有任何幫助。復(fù)雜的變革項(xiàng)目需要一個(gè)更精密的模式——包含具有前瞻性的指標(biāo)，能夠?qū)?xiàng)目作出修正、鼓勵(lì)跨部門解決方案在內(nèi)的具有創(chuàng)造性和協(xié)作性的方案、保持高管層的適度參與。

這種甩手不管、無為而治的方式有三個(gè)主要的缺陷。首先，如果高管層忽略了激發(fā)下屬的雄心，不監(jiān)管項(xiàng)目的進(jìn)度，不進(jìn)行必要的修正，沒有適當(dāng)?shù)仫@示參與度，那么計(jì)劃負(fù)責(zé)人連向前邁一步的理由都沒有。他們只會將重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)上——最典型的就是削減成本的短視舉措，比如限制出差或者推遲招聘。畢竟，此類措施比長期措施（如通過提高生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性節(jié)約）更容易實(shí)施，而且對日常業(yè)務(wù)的影響較小。

當(dāng)日常工作非常繁重的時(shí)候，采取更簡單的方法其實(shí)是一種理性的選擇，追求干擾最小化也是可以理解的?？上?，短期措施無法從根本上持續(xù)地改變生產(chǎn)力，遲早會有進(jìn)行不下去的時(shí)候，到了那時(shí)，短期措施的所有優(yōu)勢都會蕩然無存。

其次，計(jì)劃負(fù)責(zé)人更喜歡針對自己部門的解決方案，而不去尋求實(shí)現(xiàn)集體利益或者跨部門成功的機(jī)會。事實(shí)上，那些前景光明、具有潛在競爭優(yōu)勢的機(jī)會通常都不為人知，因?yàn)楦鞑块T只顧自己眼前的事情，沒有特別的動力跳出自己的圈子看問題。他們甚至不愿意去這樣做，因?yàn)樗麄儞?dān)心成功之后自己無法公平地分享勝利果實(shí)，萬一失敗了還會影響自己的前途。

最后，無為而治還會對領(lǐng)先指標(biāo)的衡量、及時(shí)介入和必要修正產(chǎn)生不利影響。如果高層管理者無法清楚地了解部門的計(jì)劃方案，就不能及時(shí)意識到不可持續(xù)的短期舉措是否會令計(jì)劃脫軌，到時(shí)候再介入已經(jīng)晚了。

這家信用卡公司后來進(jìn)展得如何呢？第一年，幾乎所有的部門都達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。第二年，大多數(shù)部門沒能實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。到第三年末，整體成本又回升到了原先令人不滿的水平。為了轉(zhuǎn)型付出了這么多！CEO既失望又惱火，下令各部門詳細(xì)總結(jié)，試圖弄明白究竟哪一步出了差錯(cuò)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，同之前幾次變革項(xiàng)目一樣，這一次依舊注重見效快而不是可持續(xù)的成本縮減方式，忽略了追求、甚至認(rèn)清具有跨部門合作的有利機(jī)遇。

CEO應(yīng)該在早期堅(jiān)定立場：當(dāng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人抵觸時(shí)，她應(yīng)該堅(jiān)定地支持此次變革的最初設(shè)計(jì)，利用自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格跟進(jìn)和管理各項(xiàng)計(jì)劃，這樣才有可能持續(xù)促進(jìn)生產(chǎn)力的提高。