攜程的危機與出路

作為攜程的創(chuàng)始人，梁建章另外的一個身份是人口學家。2016年卸任CEO之后，他見諸報章的言論也更多是關于人口與社會發(fā)展。但2018年5月開始，他卻罕見的就攜程價值觀話題連續(xù)發(fā)聲。

在一封攜程CEO孫潔與董事長梁建章聯(lián)合署名的致攜程股東的公開信中，兩位攜程的最高領導者強調，“以客戶為中心”是攜程的核心價值觀。就在不久前的攜程2018年一季度財報電話溝通會上，梁建章再次向分析師們強調了上述價值觀，并表示“不會為增加短期利潤而犧牲客戶價值”。

將價值觀頻頻掛在嘴邊，往往意味著價值觀可能出現(xiàn)了問題。

攜程確實正在遭遇一場事關價值觀拷問的危機。

在過去一段時間里，有關攜程的用戶投訴頻繁爆發(fā)，多次演變?yōu)榇笮〔灰坏妮浾撌录?，這讓攜程的口碑與品牌在大眾層面節(jié)節(jié)敗退——盡管在很多專業(yè)人士眼中，攜程目前仍是國內能夠提供最好服務、最優(yōu)價格的在線旅游平臺。

2017年對攜程而言是黑暗的一年，捆綁銷售和親子園事件使其內外聲譽均受到嚴重影響，進入2018年，麻煩并未終結，用戶投訴事件仍時有發(fā)生，這些個案對攜程品牌及口碑的減損仍在繼續(xù)。

在過去的三年里，一系列資本運作使得攜程成為了中國在線旅游市場當之無愧的老大，但在享受規(guī)模擴張所帶來的增長紅利的同時，攜程也付出了相應代價。一系列看似偶發(fā)的輿論事件，不僅引發(fā)了用戶對攜程的普遍質疑，也暴露了攜程當前增長模式的困境和局限。

在盈利與口碑、增長與體驗間，攜程正經(jīng)歷身為市場老大的煩惱。

無奈的選擇

外部輿論壓力帶來的危險如今已經(jīng)轉化成實際的數(shù)字呈現(xiàn)在攜程的掌舵者面前。

最新發(fā)布的一季度財報中，攜程交出了一份不錯的成績：第一季度凈營收同比增長11%，環(huán)比增長9%；歸屬于公司股東的凈利潤為人民幣11億元（約合1.70億美元），相比之下去年同期歸屬于股東的凈利潤為人民幣5200萬元，上一季度歸屬于股東的凈利潤為人民幣3.50億元，同比增幅達20倍。

但隱憂同樣存在：一季度，該季度攜程交通票務服務營業(yè)與去年同期相比持平，與上一季度相比下降1%。

作為攜程兩大營收來源之一，交通票務營收同比持平、環(huán)比下跌絕對不是一個好的信號，而在行業(yè)規(guī)則改變的背景下，這塊營收占比舉足輕重的業(yè)務盈利空間也在不斷被壓縮。

此前為了在交通票務上謀求利潤，攜程多次陷入捆綁銷售、退改簽費用異常的投訴風波中。去年10月，一則有關攜程捆綁銷售的文章讓其陷入了巨大的輿論危機中，壓力之下，攜程調整了購買流程：推出“普通預訂”模式，該模式下，用戶需要觀看5秒廣告。

盡管體驗難言順暢，但讓用戶在“普通預訂”模式下觀看廣告已經(jīng)是攜程能夠做出的最大改進。而在今年上半年舉行的一次攜程廣告資源宣講會上，這一位置被冠以“OTA獨有機票中廣頁”的名稱被攜程重點推介給了到場客戶。

如此苦心積慮的設計，攜程自有無奈之處。

2016年上半年，去哪兒遭遇航空公司集體封殺，之后的進展顯示，航空公司集體施壓去哪兒只是機票銷售政策發(fā)生改變的前奏。

根據(jù)民航局該年發(fā)布的票務代理新政策，國內機票代理費的“前后返”政策被取消，機票代理費用進入“零傭金”時代，新政策改變了航空公司票務管理的銷售渠道和利潤分配方式，票務代理的利潤空間進一步縮小。

同時，在嚴禁票務代理機構將機票標準產(chǎn)品在第三方渠道銷售的新規(guī)下，此前OTA盛行的平臺模式（即收錄機票銷售代理向用戶直接售票）也被摧毀。隨著OTA上的機票代理商被清理，如今能在OTA上售賣機票的，除了航空公司官方旗艦店，便是已經(jīng)取得機票銷售資格的OTA本身。

整體上，渠道的銷售返傭被取消，OTA平臺模式下的向代理商收取服務傭金的模式也不復存在。雙重作用下，OTA機票銷售的利潤空間被大大壓縮。

受此影響，攜程一度將交通票務業(yè)務盈利的希望寄托于捆綁銷售上，但這一做法導致了用戶的強烈反彈而最終不得不做出改變。售賣普通預訂模式下的廣告位資源，只是攜程挽回相應損失的一個嘗試。

攜程2017年四季度財報顯示，受產(chǎn)品調整影響，四季度交通票務營收環(huán)比下降15%，一季度財報顯示調整的影響仍在繼續(xù)，這暴露了攜程當下的發(fā)展困局——當攜程稍將重心往用戶體驗上偏移，其營收便受到立竿見影的影響。

機票業(yè)務上的困境是這家老牌OTA近年來發(fā)展現(xiàn)狀的一個縮影：當合并競爭對手帶來的規(guī)模紅利無法持續(xù)，而業(yè)務結構尚未發(fā)生重大升級，為了保持持續(xù)增長，最簡單的做法便是盡力提升傳統(tǒng)業(yè)務的營收和盈利水平，而這不可避免的將與用戶體驗產(chǎn)生矛盾。

類似情形在另一主要業(yè)務住宿預訂上同樣在存在。

難平的天平

攜程引以為傲的高星酒店業(yè)務不久前遭遇了一次不小的輿論危機。今年4月，調查記者王志安因入住酒店衛(wèi)生差而在微博投訴攜程在酒店分類上存在過失，并通過競價排名控制酒店排序，干擾用戶選擇。

根據(jù)《深網(wǎng)》的試用，目前，攜程以三個評價標準對酒店進行定位，分別為：星級指標（分為二星及以下/經(jīng)濟、三星/舒適、四星/高檔及五星/豪華四檔）、用戶評分體系以及攜程特/金/銀/銅牌酒店體系。

曾在攜程及攜程競爭對手處任職，后創(chuàng)辦了桔子酒店，擁有多年在線旅游從業(yè)經(jīng)歷的桔子酒店CEO吳海對《深網(wǎng)》介紹，攜程的星級指標主要考察硬件，攜程人員會去考察，但對于硬件之外的服務，吳海認為，服務本身很難現(xiàn)場檢查，客戶評分是更重要的參考標準。

擁有酒店行業(yè)多年從業(yè)經(jīng)驗的環(huán)球旅訊首席商務官王京認為，事件本身如果從淺層意義上來看，酒店的責任會更大一點。

盡管在行業(yè)人士眼中，此次事件中攜程并無大過，酒店才是真正應該承擔責任的主體，不過這樣的聲音很容易就被忽視了。類似事件中，無論最大的責任主體是誰，攜程往往最終會成為那個真正挨板子的角色。

現(xiàn)實中，這樣的尷尬狀況反復上演。

在盈利與體驗間做的選擇取舍，是導致攜程陷入如此被動境地的主要原因。

攜程確實在酒店評級和用戶評分系統(tǒng)上做出了最大程度的努力，這一體系甚至已經(jīng)成為國內OTA酒店業(yè)務通行標準，但同時，另有規(guī)則深度影響著用戶選擇。

一家酒店如果想要出現(xiàn)在攜程搜索頁的前幾名，那么就需要和攜程簽訂獨家合作，其次接受高額傭金。與攜程達成上述約定后，這家酒店便可成為攜程的特牌/金牌酒店，進而在搜索結果中享受更高權重的推薦，獲得更多流量。

搜索排名直接影響酒店生意的好壞。

在廈門從事客棧民宿代理的王先生告訴《深網(wǎng)》，“搜索結果第一頁前五名吃到吐，到第三頁的話，一個月十幾個訂單就了不得，再往后，跟中彩票一樣。” 

流量意味著入住率，入住率意味著進賬，這是攜程為酒店定下的另一套有別于星級和用戶評分的規(guī)則，在此套規(guī)則里，酒店能為攜程提供的利益多寡是考量的最重要因素。

王先生表示，好的酒店并不熱衷于拿攜程的特牌/金牌，因為一家不愁賣的酒店不會愿意出這么高的傭金。因此，酒店品質、好評率并非掛特牌/金牌的重要考量因素，是否愿意與攜程簽獨家協(xié)議、支付高額傭金才是最為重要的門檻。

在攜程繁雜的業(yè)務版圖中，類似這樣的規(guī)則幫助其與資源方在一單單交易中為自己博得了最大利益，這些利益匯總成為攜程財報中的數(shù)據(jù)，支撐了這個龐然大物取得各項指標同比、環(huán)比的不斷增長，進而一步步助推股價上漲。

過去五年里，攜程股價從10多美金一路攀升至如今的40多美金，高峰期一度探至60美金以上。從股價表現(xiàn)看，攜程獲得了商業(yè)上的成功，但頻繁爆發(fā)的用戶投訴事件則折射出，這家中國市場最大的在線旅游公司，正在遭遇考驗。

像是天平的兩端，一頭是為了優(yōu)化體驗制定出的酒店評級和用戶評分體系，而另一頭是為了謀求利益最大化推出的特牌/金牌系統(tǒng)，天平向何處傾斜，取決于攜程自己的選擇。

然而作為已登陸美股資本市場的OTA老大，有諸多因素影響著攜程的平衡游戲。

老大的煩惱

就在攜程發(fā)布一季度財報一周前，美團旅行大力對外傳播其酒店間夜量首次超越攜程系總量的消息。根據(jù)美團方面提供的信息，2018年3月，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。同時，2018年第一季度，美團酒店以5770萬的訂單總量，位居行業(yè)第一名。

美團將自己的勝利歸結為兩點：用戶年輕化，三四線城市用戶增長快；美團點評“吃住行游購娛”平臺優(yōu)勢明顯。

攜程沒有回應美團這次的單方面“挑釁”，但在雙方此前的多輪隔空對話中，盈利能力薄弱一直是攜程攻擊美團酒旅業(yè)務的重要依據(jù)。

持續(xù)盈利能力被攜程高管視為核心競爭力。攜程CFO王肖璠曾對《深網(wǎng)》表示，“中國的在線旅游（產(chǎn)業(yè)），攜程可能是唯一一家有持續(xù)盈利的（公司），幾乎沒有第二家有一個持續(xù)的盈利，或者連盈利都很難說，我覺得也是驗證了我們的壁壘其實還蠻高的。”

除了盈利之外，規(guī)模也被王肖璠視作攜程的核心競爭力之一，“有了一定的規(guī)模，可能你在整個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的談判上面，就會有一定主導權，之后，你就能夠拿到更好的產(chǎn)品及價格，有了這些最好的產(chǎn)品和服務，我們就能夠吸引到更多的客人，這是一個正向的循環(huán)。”

取得市場領先地位的攜程確實在以這樣的邏輯運轉并壯大，但如此模式并非完全沒有代價。

對于攜程近年來遭遇的輿論問題，一位擁有多年經(jīng)歷的旅游圈資深人士認為，看似偶然的事件實則反映出攜程忙于收割市場，未能基于當前的行業(yè)地位提升整個行業(yè)發(fā)展水平的事實。

這在攜程的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務酒店上體驗尤為明顯。

從事酒店分銷業(yè)務的何強對此有深切感受，“攜程吞并藝龍和去哪兒后，內部系統(tǒng)打通，議價能力更強，肆無忌憚，酒店非常被動。”

何強介紹，攜程對酒店的控制很大程度上依賴于其平臺化策略，“在平臺化策略下，攜程通過直采、批發(fā)商、第三方供應商等，從不同渠道拿到價格，若其他渠道價格比攜程直采的價格好，攜程就以流量相威脅，拿到好價格。這樣直接洞穿了酒店的價格體系。”

特牌/金牌體系為攜程帶來更多利潤空間，“不聽話的，就排名打壓，比如華住、萬豪。”而在強KPI導向下，特牌/金牌體系在實際操作中存在潛藏風險，“某個階段過于考核利潤，不重視酒店服務質量，就容易出問題。”

“如今整個酒店行業(yè)都在為攜程打工。”何強如此感嘆。正因如此，競爭對手如飛豬、美團推出的新產(chǎn)品和策略受到了酒店業(yè)的歡迎。

并非所有人都不認同攜程的做法，在王京看來，攜程的做法是商業(yè)競爭下的合理選擇，沒有對錯之分。作為一家以盈利為目的的社會經(jīng)濟組織，考慮的首要因素是從資本的角度能否持續(xù)給投資人回報，“中國現(xiàn)在的社會是贏者通吃，所有的東西不斷地變大，不斷地給股東回報，換成你是攜程的老板，在這樣一個算法面前，你能做什么？我覺得你基本上也沒有自己的能力要做什么了。”

高效運轉保障了攜程通過規(guī)模優(yōu)勢維持了持續(xù)增長和盈利，這是攜程驕傲的盔甲，但一定程度上也成為了它的軟肋——盡管被攜程攻擊盈利能力薄弱，但這恰恰也是美團得以在酒店業(yè)務上向攜程發(fā)起猛烈進攻的原因。

去年12月，原攜程集團高級副總裁、地上交通CEO陳剛被任命為去哪兒CEO，原CEO諶振宇將升任去哪兒網(wǎng)董事長。一位攜程內部人士告訴《深網(wǎng)》，這次調整的一個重要目的是嚴格管理去哪兒的收支，過去幾年去哪兒的虧空太大。

在攜程的大盤子里，去哪兒這家原先信奉大投入、大產(chǎn)出，以激進的市場策略高舉高打的公司，如今被縛住了手腳，投入產(chǎn)出比成為更加重要的考量。這是攜程止血的必然選擇，帶來的后果則是為美團猛攻三四線城市的中低端酒店提供了絕佳契機。

上述人士表示，“去哪兒的人現(xiàn)在不知道該做什么，莊辰超時代在中低端酒店業(yè)務上積累下的線下優(yōu)勢，正在被美團追趕甚至反超。”

 處在中國在線旅游市場老大的位置上，攜程的處境卻被用戶體驗和競爭需求卡在了尷尬的位置上，進退維谷。一時的調整或者妥協(xié)終究是緩兵之計，攜程需要找到真正的解法。

 攜程的出路

據(jù)《深網(wǎng)》了解，有2017年黑暗的輿論事件在前，攜程在今年增加了集團市場公關部門的預算，希望通過加大相應投入，盡力阻止負面輿論事件發(fā)生。攜程公關部門還組建了專門的小組用以監(jiān)控大V輿情，以期將類似韓雪、王志安等名人發(fā)微博炮轟攜程并引發(fā)更大傳播的情形扼殺在萌芽狀態(tài)。

與此同步進行的，還有攜程內部進行的調整。不久前，在發(fā)布2018年一季度財報的同時，攜程對內進行了人事及組織架構調整。

 根據(jù)CEO孫潔發(fā)布的內部郵件顯示，攜程將成立獨立的誠旅評級委員會，目標是從客戶的視角、以中立的態(tài)度為酒店、美食、景區(qū)等旅游產(chǎn)品進行客觀而全面的評級。攜程集團副總裁張嶸將擔任誠旅評級委員會主席，直接向孫潔匯報。美食林CEO劉驍舟將擔任誠旅評級委員會執(zhí)行秘書長，并向張嶸匯報。

從匯報關系可以看出，即將成立的誠旅評級委員會在內部地位不低。孫潔在內部郵件中表示，“張嶸立下赫赫戰(zhàn)功，他在旅游行業(yè)深入的經(jīng)驗和獨到的見解，能夠極大地幫助誠旅評級委員會有效地塑造行業(yè)標準、建立規(guī)范的客戶評估體系。”

這是一封并未向攜程全員通發(fā)的郵件，而一旦誠旅評級委員會能夠真正向業(yè)務部門施加影響，那將意味著攜程在運營模式上發(fā)生轉變。

攜程似乎釋放出了足夠的決心，但對于這項舉措可能產(chǎn)生的實際效果，部分業(yè)內人士仍持觀望態(tài)度：盡管梁建章、孫潔已經(jīng)對外公開表態(tài)“不會為增加短期利潤而犧牲客戶價值”，但在資本市場的壓力下，攜程究竟可以為客戶價值做出多大犧牲，依然是個未知數(shù)。

對攜程而言，解決問題的根本出路是為自己找到新的增長點。過去幾年，為了激發(fā)內部創(chuàng)新活力，攜程高層推動進行了組織架構改革，制定了內部創(chuàng)新機制小老虎計劃。旅行美食榜單美食林、類似滴滴的國內自營專車業(yè)務、火車票汽車票業(yè)務等，都是攜程的新嘗試，然而僅從財報數(shù)據(jù)來看，小老虎們真正為攜程做出實際貢獻仍需時日。

同樣被寄予厚望的還有國際化戰(zhàn)略，攜程曾通過收購全球最大的機票搜索平臺之一天巡短時間內實現(xiàn)快速增長，而要真正吃下國際旅游市場的大蛋糕，則遠非投資并購那么簡單。

與攜程褒貶不一的品牌形象不同，身為攜程的靈魂人物，梁建章幾乎是行業(yè)為數(shù)不多的內零差評大佬，這不僅源于其扶攜程于危難之中并二度退出的傳奇經(jīng)歷，更在于其長期為中國人口問題鼓與呼的公眾情懷。

梁建章對攜程一直懷有更大期待，在2015年1月的攜程十五周年慶典上，梁建章表示，在未來幾年，攜程將成為中國成長最快的電子商務公司，超過京東、天貓、淘寶只是時間問題，但投資人還遠沒有意識到攜程的價值。

過去三年，攜程借助資本手段享受了一統(tǒng)OTA市場所帶來的規(guī)模紅利，但在“成為中國成長最快的電子商務公司”的路上，一系列負面的爆發(fā)顯示出攜程最大的敵人已經(jīng)變成了自己，在新的游戲場里，崇尚數(shù)字的攜程高管們必須引入新的變量了。