研發(fā)管理系列課程
在為國(guó)內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：
1. 產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)
2. 產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點(diǎn)，銷售人員報(bào)怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢(shì)，也不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對(duì)手抓住
3. 幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系
4. 了解市場(chǎng)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場(chǎng)，不知道需求應(yīng)該誰(shuí)負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制
5. 把銷售驅(qū)動(dòng)誤以為是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個(gè)性化，研發(fā)總是被這些短平快的個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個(gè)拳頭產(chǎn)品出來？”
6. 產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門協(xié)同工作
7. WBS工作分解不充分，時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性
8. ……
當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，必須突破的一個(gè)瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：
1. 產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？
2. 產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？
3. 如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？
4. 如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
5. 如何策劃有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品？
6. 如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實(shí)現(xiàn)？
7. 如何把新產(chǎn)品成功的推向市場(chǎng)？
8. 如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？
9. 如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？
10. 如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的優(yōu)良土壤？
……
基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，
【課程收益】
了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時(shí)機(jī)
了解不同時(shí)期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求
學(xué)習(xí)掌握如何制定戰(zhàn)略，決策評(píng)審，技術(shù)評(píng)審的方法
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃的精髓、架構(gòu)和方法；
學(xué)習(xí)掌握市場(chǎng)環(huán)境分析、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析方法與工具；
學(xué)習(xí)企業(yè)自身能力分析、SWOT分析方法與工具
學(xué)習(xí)如何找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并結(jié)合企業(yè)自身能力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析過濾；
學(xué)習(xí)掌握市場(chǎng)細(xì)分、細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估方法與工具；
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行組合分析，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的投資機(jī)會(huì)；
學(xué)習(xí)如何制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃；
學(xué)習(xí)如何整合制定產(chǎn)品規(guī)劃，并進(jìn)行項(xiàng)目排序；
掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)順利接手新產(chǎn)品的銷售
掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機(jī)制，把脈產(chǎn)品的退市時(shí)機(jī)
了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法
特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；
特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、市場(chǎng)副總、市場(chǎng)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、部門經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、需求經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干等。
產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的不同點(diǎn)
產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的相同點(diǎn)
需求管理
產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場(chǎng)管理
產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品上市
生命周期
產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
新產(chǎn)品收益增加100％
1、產(chǎn)品管理組織運(yùn)作中常見的問題
沒有人對(duì)產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)
產(chǎn)品開發(fā)僅僅是研發(fā)部門的事
部門之間協(xié)調(diào)困難
人員忙閑不均
研發(fā)人員忙于“救火”
2、產(chǎn)品管理組織
營(yíng)銷體系（市場(chǎng)與銷售）
研發(fā)體系（開發(fā)與實(shí)現(xiàn)）
生產(chǎn)體系（工藝與制造）
服務(wù)體系（工程實(shí)施與售后服務(wù)）
3、市場(chǎng)VS銷售
4、產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)
PAC
PMT
PDT
TDT
LMT
5、職能型組織結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)示例
職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
6、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)
7、研發(fā)模式的演變
8、矩陣型組織結(jié)構(gòu)
9、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）
外圍成員
核心成員
跨部門團(tuán)隊(duì)的好處
跨部門團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生的問題
矩陣式組織的難點(diǎn)
10、不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
研討:公司的產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與管理團(tuán)隊(duì)分析
1、四級(jí)評(píng)審體系
商業(yè)決策評(píng)審
產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審
模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審
日常質(zhì)量控制活動(dòng)
2、為什么需要決策評(píng)審？
3、決策遲緩的代價(jià)
4、決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
5、PAC組織構(gòu)成成員
6、產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任
提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目
取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序
確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略
分配開發(fā)資源
7、決策評(píng)審的方法論
8、新產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審過程
9、產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項(xiàng)決策
概念決策
計(jì)劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
10、產(chǎn)品決策依據(jù)
商業(yè)計(jì)劃書（WORD、PPT）
TR的評(píng)審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）
PAC的智慧
11、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審點(diǎn)
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
12、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審關(guān)鍵內(nèi)容
決策點(diǎn)
決策時(shí)間
決策交付物
決策通過的后續(xù)工作
13、新產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審過程
14、決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離
決策評(píng)審：從投資的角度對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施決策
技術(shù)評(píng)審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審
15、業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論
16、決策會(huì)議如何開？
17、評(píng)審常見問題
沒有Review計(jì)劃
評(píng)審抓壯丁
評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)
Review會(huì)議偏離主題和重點(diǎn)
評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)
沒有評(píng)審結(jié)論
缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)
案例：某公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定
評(píng)審要素示例：路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審要素
研討：公司目前的產(chǎn)品決策模式分析
為什么要有OR流程
什么是OR
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
基于IPD的需求管理體系
功能/性能 需求
外觀需求
安全性 需求
可生產(chǎn)性/ 可測(cè)試性需 求
可維護(hù)性 需求
相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
5、需求的三種表現(xiàn)形式
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
基本需求（強(qiáng)制性）
需求的動(dòng)態(tài)屬性
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的組成
市場(chǎng)代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術(shù)支持代表
PL-RMT的職責(zé)
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實(shí)現(xiàn)
需求驗(yàn)證
需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機(jī)會(huì)
用戶需求
競(jìng)爭(zhēng)需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求調(diào)研的常用方法
示例：真正理解客戶的意圖
案例：把客戶要求(want)作客戶需求(need)
到底什么才是客戶的真實(shí)需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標(biāo)成果分析法
客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對(duì)客戶需要分配權(quán)重
團(tuán)隊(duì)集體分析市場(chǎng)需求的結(jié)果
解釋原始數(shù)據(jù)
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
設(shè)置權(quán)重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評(píng)判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
思考結(jié)果
需求的可驗(yàn)證性
從客戶需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
需求實(shí)現(xiàn)：各階段任務(wù)
需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
公司愿景使命（舉例） 產(chǎn)品線愿景使命（舉例） 使命、愿景和目標(biāo)：使命聲明工作表 對(duì)使命愿景目標(biāo)輸入的說明 使命、愿景和目標(biāo)：產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)定工作表 舉例：某公司***產(chǎn)品線使命、愿景、目標(biāo) 演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo) 1、市場(chǎng)管理流程的位置 2、市場(chǎng)管理流程的六個(gè)階段 理解市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng) 組合分析 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃 融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃表現(xiàn) 3、連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程的理解 4、MM流程的六個(gè)階段主要活動(dòng)及輸出 5、了解市場(chǎng)概況 6、市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出 7、如何正確的理解市場(chǎng) 8、市場(chǎng)評(píng)估：環(huán)境分析 市場(chǎng)評(píng)估：宏觀環(huán)境分析 市場(chǎng)評(píng)估:行業(yè)環(huán)境分析 市場(chǎng)評(píng)估：行業(yè)環(huán)境分析（示例) 市場(chǎng)評(píng)估：通過環(huán)境分析初步識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅 9、市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)分析模型 競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)商 購(gòu)買者 潛在的競(jìng)爭(zhēng)參與者 替代品 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架 STEP1：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀 STEP2：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 STEP3：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo) STEP4：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身 STEP5：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一步行動(dòng) 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)品分析方法 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作表 競(jìng)品分析工作表 10、市場(chǎng)評(píng)估：公司自身分析 自身分析：產(chǎn)品生命周期分析 自身分析：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況分析 自身分析：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析 自身分析：市場(chǎng)份額分析 自身分析：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力分析 對(duì)公司自身分析的工作表格 對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格 對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格 11、市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)分析 市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)地圖，了解客戶消費(fèi)行為 市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)定義工作表 12、市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析的總結(jié) 13、市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)機(jī)會(huì)和威脅分析 14、進(jìn)行SWOT綜合分析 15、MM理解市場(chǎng)階段 —— SWOT 16、市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)地圖 工具－市場(chǎng)地圖（數(shù)據(jù)通信－路由交換，示例） 17、市場(chǎng)評(píng)估：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估工作表（舉例） 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)示例 演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是什么？哪些地方需要改進(jìn)？ 上下對(duì)齊 左右對(duì)齊 長(zhǎng)中短期對(duì)齊 外部對(duì)齊 市場(chǎng)細(xì)分定義 市場(chǎng)細(xì)分原因 市場(chǎng)細(xì)分的作用 “細(xì)分市場(chǎng)”概況 市場(chǎng)細(xì)分注意事項(xiàng) 八種細(xì)分市場(chǎng)的類型 市場(chǎng)細(xì)分流程的步驟 第1步：審視市場(chǎng)細(xì)分的框架“運(yùn)作規(guī)則” 第2步：誰(shuí)在我們的市場(chǎng)中購(gòu)買？ 示例：誰(shuí)購(gòu)買 - 以迪斯尼為例 第3步：購(gòu)買了什么 - 以迪斯尼為例 第4步：誰(shuí)在我們的市場(chǎng)里購(gòu)買什么？ 示例：誰(shuí)購(gòu)買什么 - 以迪斯尼為例 第5步：他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌?chǎng)里購(gòu)買？ 示例：他們?yōu)槭裁促?gòu)買 - 以迪斯尼為例 第6步：最終選定初步的細(xì)分市場(chǎng) 第7步：對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證 示例：檢驗(yàn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的可行性- 以迪斯尼為例 市場(chǎng)細(xì)分分組演練 請(qǐng)按照市場(chǎng)細(xì)分的7步法找出選定產(chǎn)品線所在市場(chǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，并對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。 組合分析概況 如何選定目標(biāo)市場(chǎng)？ 市場(chǎng)潛力 競(jìng)爭(zhēng)能力 財(cái)務(wù)回報(bào) 市場(chǎng)潛力分析 競(jìng)爭(zhēng)能力分析 產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合（SPAN） 對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估 案例：市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表 案例：競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表 SPAN和FAN組合使用 示例：SPAN與FAN分析結(jié)果 目標(biāo)市場(chǎng)的選定 不同組合相應(yīng)的投資策略 如何檢驗(yàn)我們進(jìn)入的是一個(gè)成功的市場(chǎng)？ 描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖 描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖 案例：細(xì)分市場(chǎng)簡(jiǎn)介模板 分組演練:請(qǐng)對(duì)選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行SPAN分析； 制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃在IPD體系中的位置 制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃概況 細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定步驟 1、通過預(yù)測(cè)確定細(xì)分市場(chǎng)初步的收入目標(biāo) 2、進(jìn)行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準(zhǔn)備財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 3、評(píng)估生命周期、利潤(rùn)區(qū) 4、明確實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)關(guān)鍵行動(dòng) 5、記錄并評(píng)估獲得的信息 6、確定各細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo) 7、確定各細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值定位 8、制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃 預(yù)測(cè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的收入，確定初步的收入目標(biāo) 設(shè)定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)的收入差距分析 利用ANSOFF矩陣分析差距的增長(zhǎng)路徑 明確實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品包組合 明確填補(bǔ)收入缺口的關(guān)鍵行動(dòng) 關(guān)鍵行動(dòng)可參照不同組合相應(yīng)的投資策略 目標(biāo)市場(chǎng)選擇的基本策略(產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋策略) 對(duì)于每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，業(yè)務(wù)計(jì)劃制定包括四個(gè)步驟 步驟1.記錄并評(píng)估前面的分析結(jié)論 模板：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作表 步驟2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述（包括關(guān)鍵的目標(biāo)和時(shí)間標(biāo)度） 模板：戰(zhàn)略目標(biāo)描述表格 步驟３.針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，確定價(jià)值定位描述 模板：價(jià)值定位描述的一般格式及表格 步驟４.按照《業(yè)務(wù)計(jì)劃》的組成要素，制定整體的及細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃 模板:業(yè)務(wù)計(jì)劃的6個(gè)要素表格 明確業(yè)務(wù)計(jì)劃各要素的具體行動(dòng) 舉例：FT公司高端吸煙機(jī)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分類 分組演練:請(qǐng)選定的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，制定該細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃在IPD體系中的位置 整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃概況 什么是組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC） 不采用組合路標(biāo)管理，產(chǎn)品績(jī)效會(huì)受到負(fù)面影響 組合路標(biāo)決策的六個(gè)步驟 第1步：定義權(quán)重框架 第2步：確定所有潛在的項(xiàng)目 第3步：將項(xiàng)目分成不同的組 第4步：根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分 第5步：明確項(xiàng)目之間的相互依賴關(guān)系 第6步：將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序 舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目清單 整合為公司級(jí)的項(xiàng)目清單 通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序及時(shí)間安排 整合輸出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 示例：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板 7、路標(biāo)規(guī)劃 路標(biāo)規(guī)劃概況 路標(biāo)規(guī)劃：產(chǎn)品路標(biāo)+技術(shù)/平臺(tái)路標(biāo) 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品版本（V版本） 產(chǎn)品版本（R版本） 產(chǎn)品版本（M版本） V、R版本的區(qū)別 由V、R、M組合構(gòu)建解決方案 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要點(diǎn) 產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（舉例） 核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃路標(biāo)（舉例） 示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo) 分組演練：Ansoff矩陣分析 分組演練：形成最終產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 8、管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效概況 本階段的核心任務(wù) 啟動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）的作用 項(xiàng)目任務(wù)書背景材料 任務(wù)書開發(fā)流程 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃運(yùn)作 初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書 產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書將貫穿IPD流程始終 示例：某設(shè)備公司產(chǎn)品開發(fā)各階段的輸入和輸出 根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，制定側(cè)重點(diǎn)各異的KPI 產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)——平衡記分卡 案例：華為關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標(biāo) 市場(chǎng)管理體系演進(jìn)的路標(biāo) TPM（變革進(jìn)展指標(biāo)）評(píng)估等級(jí)表 9、案例：華為產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)CDP流程 CHARTER的目的、目標(biāo)、質(zhì)量核心 高質(zhì)量Charter的基本原則 高質(zhì)量Charter之一“輸出高質(zhì)量” 高質(zhì)量Charter之二“活動(dòng)高質(zhì)量” 高質(zhì)量Charter之三“評(píng)審高質(zhì)量” 高質(zhì)量Charter之四“管理高質(zhì)量” CDP使Charter開發(fā)有流程可循 CDP各階段間的聯(lián)系和差異剖析 CDP使Charter開發(fā)質(zhì)量可管理可衡量 CDP使Charter開發(fā)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作 CDP實(shí)現(xiàn)Charter項(xiàng)目化管理 CDP確保PDT正確落實(shí)產(chǎn)品構(gòu)想并牽引技術(shù)方向 CDP質(zhì)量管理 Charter評(píng)審委員會(huì) Metrics指標(biāo) Charter質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 就Charter給IPMT的說明 項(xiàng)目經(jīng)理（LPDT）的職責(zé) 核心成員的角色及義務(wù) 外圍小組成員的角色及義務(wù) 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) 產(chǎn)品開發(fā)流程常見的問題 優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點(diǎn) 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程示例 IPD流程層次結(jié)構(gòu) XXX新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽 XXX集成產(chǎn)品開發(fā)一級(jí)計(jì)劃 XXXIPD六個(gè)階段流程 A公司實(shí)施結(jié)構(gòu)化流程的效果 研討：公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程體系分析 技術(shù)評(píng)審的誤區(qū) 不合格的評(píng)審會(huì) 評(píng)審操作中的常見問題 評(píng)審抓壯丁 評(píng)審會(huì)變成科普會(huì) 評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì) 評(píng)審會(huì)偏離主題、陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié) 沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力 缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)評(píng)審TR的目的 跟蹤需求 發(fā)現(xiàn)缺陷 優(yōu)化設(shè)計(jì) 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量評(píng)估 技術(shù)評(píng)審過程 TR評(píng)審原則 技術(shù)評(píng)審流程 技術(shù)評(píng)審過程實(shí)例 技術(shù)評(píng)審結(jié)論 Go Go with risk Redirect 技術(shù)評(píng)審的角色和職責(zé) SE PQA PDT核心組 LPDT TR點(diǎn)裁減原則 技術(shù)評(píng)審報(bào)告 案例：提升評(píng)審質(zhì)量指標(biāo) 優(yōu)秀評(píng)審體系的模型 技術(shù)評(píng)審（TR）點(diǎn)全景圖 技術(shù)評(píng)審體系的三層架構(gòu)分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化 PTR：由PQA/SE組織 Sub-TR：子過程評(píng)審 Peer Review：檢視 新模式與以前模式的差異 研討：公司目前的技術(shù)評(píng)審流程體系分析 研發(fā)項(xiàng)目常見問題 研發(fā)管理人員的時(shí)間管理 項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程 四級(jí)計(jì)劃體系 一級(jí)計(jì)劃：產(chǎn)品級(jí) 二級(jí)計(jì)劃：職能領(lǐng)域級(jí) 三級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目模塊級(jí) 周計(jì)劃：?jiǎn)T工個(gè)人級(jí) 項(xiàng)目計(jì)劃的控制 計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？ 規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法 類比\比較法 專家法（Wideband Delphi） 三點(diǎn)法（Pert Sizing） 推測(cè)法 三點(diǎn)法（Pert Sizing） 練習(xí)：活動(dòng)工期估算 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目控制路線圖 項(xiàng)目資源使用曲線 進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖 進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖 關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié) 研討：公司目前的項(xiàng)目管理過程分析 技術(shù)/平臺(tái)概述 技術(shù)體系流程及周邊流程關(guān)系 技術(shù)管理體系相關(guān)團(tuán)隊(duì) 技術(shù)預(yù)研 產(chǎn)品預(yù)研 開發(fā)與預(yù)研比較 預(yù)研與開發(fā)的邏輯關(guān)系 定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離 定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開發(fā) 定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺(tái) 什么是CBB 高價(jià)值BB和高價(jià)值CBB 什么是平臺(tái)？ 技術(shù)規(guī)劃流程 TPP 技術(shù)規(guī)劃流程與MM流程的銜接 技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架 技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)角色定義 技術(shù)/平臺(tái)項(xiàng)目Charter開發(fā)流程 Charter開發(fā)流程（CDP） Charter項(xiàng)目輸出件 業(yè)務(wù)分層模型 異步開發(fā)框架 技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)流程 TPD 平臺(tái)與產(chǎn)品有何不同？ 平臺(tái)與產(chǎn)品的差異決定了開發(fā)流程的不同 TPD流程在各個(gè)階段充分考慮了平臺(tái)的特點(diǎn) 平臺(tái)和技術(shù)的遷移 遷移策略與計(jì)劃 大中小技術(shù)項(xiàng)目操作指導(dǎo) CBB管理 共用基礎(chǔ)模塊 分組討論 討論：公司在“產(chǎn)品研發(fā)管理”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題 1、制定發(fā)布策略 2、進(jìn)行發(fā)布準(zhǔn)備 產(chǎn)品命名 受控宣傳和受控銷售 市場(chǎng)技術(shù)材料 用戶試用 產(chǎn)品上市過程中的逐步放量 案例：發(fā)布計(jì)劃詳細(xì)內(nèi)容 3、進(jìn)行發(fā)布準(zhǔn)備－－評(píng)估準(zhǔn)備就緒 4、正式發(fā)布：擬制發(fā)布信、發(fā)布公告 5、正式發(fā)布方式 6、編寫發(fā)布總結(jié) 1.選擇定價(jià)目標(biāo) 2.確定需求 3.估計(jì)成本 4.分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格和提供物 5.選擇定價(jià)方法 6.選定最終價(jià)格 案例：聯(lián)通空中會(huì)議室一紙禪 演練：產(chǎn)品上市策略演練 1、生命周期概述 背景 產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問題 什么是生命周期管理 生命周期管理管理要點(diǎn) 總體方案 績(jī)效管理 績(jī)效管理－關(guān)注指標(biāo) 績(jī)效管理－重點(diǎn)分析的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 績(jī)效管理－不同產(chǎn)品類型關(guān)注的重點(diǎn)（服務(wù)） 終止管理 什么是版本切換控制 版本切換策略 版本切換過程的步驟 版本切換方案要點(diǎn) 版本切換方案涉及的相關(guān)部門 終止管理－規(guī)范圖示 終止管理－版本終止/切換管理 終止管理－硬件版本切換的操作建議 終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權(quán)體系 終止管理－軟件版本終止管理原則 終止管理－軟件版本終止決策團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品分類參考原則 不同類型產(chǎn)品市場(chǎng)與服務(wù)關(guān)注目標(biāo) 驅(qū)動(dòng)生命周期管理例行運(yùn)作的關(guān)鍵機(jī)制 生命周期檢查表樣例（市場(chǎng)、服務(wù)） 誰(shuí)來管生命周期管理？ 團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案－生命周期管理團(tuán)隊(duì)職責(zé) 團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案－生命周期管理團(tuán)隊(duì)方案 服務(wù)生命周期組織團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案-技術(shù)服務(wù)組織支撐方案 LMT技術(shù)服務(wù)擴(kuò)展組組成及職責(zé) 服務(wù)績(jī)效管理與終止管理的關(guān)系 服務(wù)績(jī)效管理與服務(wù)終止管理的關(guān)系 服務(wù)績(jī)效管理流程及規(guī)定動(dòng)作 服務(wù)績(jī)效管理流程 服務(wù)績(jī)效管理流程－流程圖 績(jī)效管理流程及規(guī)定動(dòng)作 服務(wù)終止管理流程 EOL——服務(wù)終止管理 總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃 總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)內(nèi)容 總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)策略 總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)計(jì)劃 總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)溝通機(jī)制 技服試點(diǎn)方案 技服試點(diǎn)方案--績(jī)效管理管理業(yè)務(wù)驗(yàn)證指標(biāo) 技服試點(diǎn)方案--試點(diǎn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景涉及的交付資料 技服試點(diǎn)方案--工程/維護(hù)績(jī)效管理要求指標(biāo) 技服試點(diǎn)方案--試點(diǎn)業(yè)務(wù)要求 TS-PDT如何與TS-LMT進(jìn)行移交? 舉例:產(chǎn)品經(jīng)理在組織架構(gòu)中通常崗位(某通訊公司） 研發(fā)管理類 銷售管理類 全生命周期管理類 非正式的管理 優(yōu)秀的功能 優(yōu)秀的項(xiàng)目 優(yōu)秀的產(chǎn)品組合 優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 一個(gè)定位 兩個(gè)跨越 三種類型 四個(gè)階段 五項(xiàng)素質(zhì) 六種職責(zé) 七項(xiàng)原則 如何溝通 如何激勵(lì) 如何得到上級(jí)的有力支持－溝通技巧 如何得到上級(jí)的有力支持－應(yīng)準(zhǔn)備報(bào)告 產(chǎn)品經(jīng)理如何跨部門溝通 了解各部門的關(guān)注點(diǎn)及績(jī)效目標(biāo)， 尋找問題的核心 如何解決問題及加強(qiáng)執(zhí)行力 產(chǎn)品經(jīng)理有效溝通的基本技巧 產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵(lì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員 研討：如何才能成為一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理？
公司愿景使命（舉例）
產(chǎn)品線愿景使命（舉例）
使命、愿景和目標(biāo)：使命聲明工作表
對(duì)使命愿景目標(biāo)輸入的說明
使命、愿景和目標(biāo)：產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)定工作表
舉例：某公司***產(chǎn)品線使命、愿景、目標(biāo)
演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo)
1、市場(chǎng)管理流程的位置
2、市場(chǎng)管理流程的六個(gè)階段
理解市場(chǎng)
細(xì)分市場(chǎng)
組合分析
制定業(yè)務(wù)計(jì)劃
融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃表現(xiàn)
3、連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程的理解
4、MM流程的六個(gè)階段主要活動(dòng)及輸出
5、了解市場(chǎng)概況
6、市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出
7、如何正確的理解市場(chǎng)
8、市場(chǎng)評(píng)估：環(huán)境分析
市場(chǎng)評(píng)估：宏觀環(huán)境分析
市場(chǎng)評(píng)估:行業(yè)環(huán)境分析
市場(chǎng)評(píng)估：行業(yè)環(huán)境分析（示例)
市場(chǎng)評(píng)估：通過環(huán)境分析初步識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅
9、市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)分析模型
競(jìng)爭(zhēng)者
供應(yīng)商
購(gòu)買者
潛在的競(jìng)爭(zhēng)參與者
替代品
市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架
STEP1：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀
STEP2：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力
STEP3：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)
STEP4：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身
STEP5：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一步行動(dòng)
市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)品分析方法
市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作表
競(jìng)品分析工作表
10、市場(chǎng)評(píng)估：公司自身分析
自身分析：產(chǎn)品生命周期分析
自身分析：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況分析
自身分析：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析
自身分析：市場(chǎng)份額分析
自身分析：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力分析
對(duì)公司自身分析的工作表格
對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格
對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格
11、市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)分析
市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)地圖，了解客戶消費(fèi)行為
市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)定義工作表
12、市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析的總結(jié)
13、市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)機(jī)會(huì)和威脅分析
14、進(jìn)行SWOT綜合分析
15、MM理解市場(chǎng)階段 —— SWOT
16、市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)地圖
工具－市場(chǎng)地圖（數(shù)據(jù)通信－路由交換，示例）
17、市場(chǎng)評(píng)估：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估工作表（舉例）
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)示例
演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是什么？哪些地方需要改進(jìn)？
上下對(duì)齊
左右對(duì)齊
長(zhǎng)中短期對(duì)齊
外部對(duì)齊
市場(chǎng)細(xì)分定義
市場(chǎng)細(xì)分原因
市場(chǎng)細(xì)分的作用
“細(xì)分市場(chǎng)”概況
市場(chǎng)細(xì)分注意事項(xiàng)
八種細(xì)分市場(chǎng)的類型
市場(chǎng)細(xì)分流程的步驟
第1步：審視市場(chǎng)細(xì)分的框架“運(yùn)作規(guī)則”
第2步：誰(shuí)在我們的市場(chǎng)中購(gòu)買？
示例：誰(shuí)購(gòu)買 - 以迪斯尼為例
第3步：購(gòu)買了什么 - 以迪斯尼為例
第4步：誰(shuí)在我們的市場(chǎng)里購(gòu)買什么？
示例：誰(shuí)購(gòu)買什么 - 以迪斯尼為例
第5步：他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌?chǎng)里購(gòu)買？
示例：他們?yōu)槭裁促?gòu)買 - 以迪斯尼為例
第6步：最終選定初步的細(xì)分市場(chǎng)
第7步：對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證
示例：檢驗(yàn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的可行性- 以迪斯尼為例
市場(chǎng)細(xì)分分組演練
請(qǐng)按照市場(chǎng)細(xì)分的7步法找出選定產(chǎn)品線所在市場(chǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，并對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。
組合分析概況
如何選定目標(biāo)市場(chǎng)？
市場(chǎng)潛力
競(jìng)爭(zhēng)能力
財(cái)務(wù)回報(bào)
市場(chǎng)潛力分析
競(jìng)爭(zhēng)能力分析
產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合（SPAN）
對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估
案例：市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表
案例：競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表
SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
目標(biāo)市場(chǎng)的選定
不同組合相應(yīng)的投資策略
如何檢驗(yàn)我們進(jìn)入的是一個(gè)成功的市場(chǎng)？
描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖
描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖
案例：細(xì)分市場(chǎng)簡(jiǎn)介模板
分組演練:請(qǐng)對(duì)選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行SPAN分析；
制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃在IPD體系中的位置
制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃概況
細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定步驟
1、通過預(yù)測(cè)確定細(xì)分市場(chǎng)初步的收入目標(biāo)
2、進(jìn)行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準(zhǔn)備財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
3、評(píng)估生命周期、利潤(rùn)區(qū)
4、明確實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)關(guān)鍵行動(dòng)
5、記錄并評(píng)估獲得的信息
6、確定各細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)
7、確定各細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值定位
8、制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
預(yù)測(cè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的收入，確定初步的收入目標(biāo)
設(shè)定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)的收入差距分析
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長(zhǎng)路徑
明確實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品包組合
明確填補(bǔ)收入缺口的關(guān)鍵行動(dòng)
關(guān)鍵行動(dòng)可參照不同組合相應(yīng)的投資策略
目標(biāo)市場(chǎng)選擇的基本策略(產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋策略)
對(duì)于每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，業(yè)務(wù)計(jì)劃制定包括四個(gè)步驟
步驟1.記錄并評(píng)估前面的分析結(jié)論
模板：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作表
步驟2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述（包括關(guān)鍵的目標(biāo)和時(shí)間標(biāo)度）
模板：戰(zhàn)略目標(biāo)描述表格
步驟３.針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，確定價(jià)值定位描述
模板：價(jià)值定位描述的一般格式及表格
步驟４.按照《業(yè)務(wù)計(jì)劃》的組成要素，制定整體的及細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
模板:業(yè)務(wù)計(jì)劃的6個(gè)要素表格
明確業(yè)務(wù)計(jì)劃各要素的具體行動(dòng)
舉例：FT公司高端吸煙機(jī)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃
業(yè)務(wù)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分類
分組演練:請(qǐng)選定的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，制定該細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。
整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃在IPD體系中的位置
整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃概況
什么是組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC）
不采用組合路標(biāo)管理，產(chǎn)品績(jī)效會(huì)受到負(fù)面影響
組合路標(biāo)決策的六個(gè)步驟
第1步：定義權(quán)重框架
第2步：確定所有潛在的項(xiàng)目
第3步：將項(xiàng)目分成不同的組
第4步：根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分
第5步：明確項(xiàng)目之間的相互依賴關(guān)系
第6步：將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目清單
整合為公司級(jí)的項(xiàng)目清單
通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序及時(shí)間安排
整合輸出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
示例：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板
7、路標(biāo)規(guī)劃
路標(biāo)規(guī)劃概況
路標(biāo)規(guī)劃：產(chǎn)品路標(biāo)+技術(shù)/平臺(tái)路標(biāo)
制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
產(chǎn)品版本（V版本）
產(chǎn)品版本（R版本）
產(chǎn)品版本（M版本）
V、R版本的區(qū)別
由V、R、M組合構(gòu)建解決方案
制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要點(diǎn)
產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（舉例）
核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃路標(biāo)（舉例）
示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo)
分組演練：Ansoff矩陣分析
分組演練：形成最終產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
8、管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效
管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效概況
本階段的核心任務(wù)
啟動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目
項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）的作用
項(xiàng)目任務(wù)書背景材料
任務(wù)書開發(fā)流程
管理業(yè)務(wù)計(jì)劃運(yùn)作
初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書
產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書將貫穿IPD流程始終
示例：某設(shè)備公司產(chǎn)品開發(fā)各階段的輸入和輸出
根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，制定側(cè)重點(diǎn)各異的KPI
產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)——平衡記分卡
案例：華為關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標(biāo)
市場(chǎng)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)
TPM（變革進(jìn)展指標(biāo)）評(píng)估等級(jí)表
9、案例：華為產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)CDP流程
CHARTER的目的、目標(biāo)、質(zhì)量核心
高質(zhì)量Charter的基本原則
高質(zhì)量Charter之一“輸出高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之二“活動(dòng)高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之三“評(píng)審高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之四“管理高質(zhì)量”
CDP使Charter開發(fā)有流程可循
CDP各階段間的聯(lián)系和差異剖析
CDP使Charter開發(fā)質(zhì)量可管理可衡量
CDP使Charter開發(fā)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作
CDP實(shí)現(xiàn)Charter項(xiàng)目化管理
CDP確保PDT正確落實(shí)產(chǎn)品構(gòu)想并牽引技術(shù)方向
CDP質(zhì)量管理
Charter評(píng)審委員會(huì)
Metrics指標(biāo)
Charter質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
就Charter給IPMT的說明
項(xiàng)目經(jīng)理（LPDT）的職責(zé)
核心成員的角色及義務(wù)
外圍小組成員的角色及義務(wù)
職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
產(chǎn)品開發(fā)流程常見的問題
優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點(diǎn)
結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程示例
IPD流程層次結(jié)構(gòu)
XXX新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽
XXX集成產(chǎn)品開發(fā)一級(jí)計(jì)劃
XXXIPD六個(gè)階段流程
A公司實(shí)施結(jié)構(gòu)化流程的效果
研討：公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程體系分析
技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)
不合格的評(píng)審會(huì)
評(píng)審操作中的常見問題
評(píng)審抓壯丁
評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)
評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)
評(píng)審會(huì)偏離主題、陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié)
沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力
缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)
技術(shù)評(píng)審TR的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設(shè)計(jì)
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
質(zhì)量評(píng)估
技術(shù)評(píng)審過程
TR評(píng)審原則
技術(shù)評(píng)審流程
技術(shù)評(píng)審過程實(shí)例
技術(shù)評(píng)審結(jié)論
Go
Go with risk
Redirect
技術(shù)評(píng)審的角色和職責(zé)
SE
PQA
PDT核心組
LPDT
TR點(diǎn)裁減原則
技術(shù)評(píng)審報(bào)告
案例：提升評(píng)審質(zhì)量指標(biāo)
優(yōu)秀評(píng)審體系的模型
技術(shù)評(píng)審（TR）點(diǎn)全景圖
技術(shù)評(píng)審體系的三層架構(gòu)分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評(píng)審
Peer Review：檢視
新模式與以前模式的差異
研討：公司目前的技術(shù)評(píng)審流程體系分析
研發(fā)項(xiàng)目常見問題
研發(fā)管理人員的時(shí)間管理
項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程
四級(jí)計(jì)劃體系
一級(jí)計(jì)劃：產(chǎn)品級(jí)
二級(jí)計(jì)劃：職能領(lǐng)域級(jí)
三級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目模塊級(jí)
周計(jì)劃：?jiǎn)T工個(gè)人級(jí)
項(xiàng)目計(jì)劃的控制
計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？
規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點(diǎn)法（Pert Sizing）
推測(cè)法
三點(diǎn)法（Pert Sizing）
練習(xí)：活動(dòng)工期估算
業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)
項(xiàng)目控制路線圖
項(xiàng)目資源使用曲線
進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖
進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖
關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí)
項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
研討：公司目前的項(xiàng)目管理過程分析
技術(shù)/平臺(tái)概述
技術(shù)體系流程及周邊流程關(guān)系
技術(shù)管理體系相關(guān)團(tuán)隊(duì)
技術(shù)預(yù)研
產(chǎn)品預(yù)研
開發(fā)與預(yù)研比較
預(yù)研與開發(fā)的邏輯關(guān)系
定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離
定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開發(fā)
定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺(tái)
什么是CBB
高價(jià)值BB和高價(jià)值CBB
什么是平臺(tái)？
技術(shù)規(guī)劃流程 TPP
技術(shù)規(guī)劃流程與MM流程的銜接
技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架
技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)角色定義
技術(shù)/平臺(tái)項(xiàng)目Charter開發(fā)流程
Charter開發(fā)流程（CDP）
Charter項(xiàng)目輸出件
業(yè)務(wù)分層模型
異步開發(fā)框架
技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)流程 TPD
平臺(tái)與產(chǎn)品有何不同？
平臺(tái)與產(chǎn)品的差異決定了開發(fā)流程的不同
TPD流程在各個(gè)階段充分考慮了平臺(tái)的特點(diǎn)
平臺(tái)和技術(shù)的遷移
遷移策略與計(jì)劃
大中小技術(shù)項(xiàng)目操作指導(dǎo)
CBB管理
共用基礎(chǔ)模塊
分組討論
討論：公司在“產(chǎn)品研發(fā)管理”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
1、制定發(fā)布策略
2、進(jìn)行發(fā)布準(zhǔn)備
產(chǎn)品命名
受控宣傳和受控銷售
市場(chǎng)技術(shù)材料
用戶試用
產(chǎn)品上市過程中的逐步放量
案例：發(fā)布計(jì)劃詳細(xì)內(nèi)容
3、進(jìn)行發(fā)布準(zhǔn)備－－評(píng)估準(zhǔn)備就緒
4、正式發(fā)布：擬制發(fā)布信、發(fā)布公告
5、正式發(fā)布方式
6、編寫發(fā)布總結(jié)
1.選擇定價(jià)目標(biāo)
2.確定需求
3.估計(jì)成本
4.分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格和提供物
5.選擇定價(jià)方法
6.選定最終價(jià)格
案例：聯(lián)通空中會(huì)議室一紙禪
演練：產(chǎn)品上市策略演練
1、生命周期概述
背景
產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問題
什么是生命周期管理
生命周期管理管理要點(diǎn)
總體方案
績(jī)效管理－關(guān)注指標(biāo)
績(jī)效管理－重點(diǎn)分析的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
績(jī)效管理－不同產(chǎn)品類型關(guān)注的重點(diǎn)（服務(wù)）
終止管理
什么是版本切換控制
版本切換策略
版本切換過程的步驟
版本切換方案要點(diǎn)
版本切換方案涉及的相關(guān)部門
終止管理－規(guī)范圖示
終止管理－版本終止/切換管理
終止管理－硬件版本切換的操作建議
終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權(quán)體系
終止管理－軟件版本終止管理原則
終止管理－軟件版本終止決策團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品分類參考原則
不同類型產(chǎn)品市場(chǎng)與服務(wù)關(guān)注目標(biāo)
驅(qū)動(dòng)生命周期管理例行運(yùn)作的關(guān)鍵機(jī)制
生命周期檢查表樣例（市場(chǎng)、服務(wù)）
誰(shuí)來管生命周期管理？
團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案－生命周期管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)
團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案－生命周期管理團(tuán)隊(duì)方案
服務(wù)生命周期組織團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案-技術(shù)服務(wù)組織支撐方案
LMT技術(shù)服務(wù)擴(kuò)展組組成及職責(zé)
服務(wù)績(jī)效管理與終止管理的關(guān)系
服務(wù)績(jī)效管理與服務(wù)終止管理的關(guān)系
服務(wù)績(jī)效管理流程及規(guī)定動(dòng)作
服務(wù)績(jī)效管理流程
服務(wù)績(jī)效管理流程－流程圖
績(jī)效管理流程及規(guī)定動(dòng)作
服務(wù)終止管理流程
EOL——服務(wù)終止管理
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)內(nèi)容
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)策略
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)計(jì)劃
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)溝通機(jī)制
技服試點(diǎn)方案
技服試點(diǎn)方案--績(jī)效管理管理業(yè)務(wù)驗(yàn)證指標(biāo)
技服試點(diǎn)方案--試點(diǎn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景涉及的交付資料
技服試點(diǎn)方案--工程/維護(hù)績(jī)效管理要求指標(biāo)
技服試點(diǎn)方案--試點(diǎn)業(yè)務(wù)要求
TS-PDT如何與TS-LMT進(jìn)行移交?
舉例:產(chǎn)品經(jīng)理在組織架構(gòu)中通常崗位(某通訊公司）
研發(fā)管理類
銷售管理類
全生命周期管理類
非正式的管理
優(yōu)秀的功能
優(yōu)秀的項(xiàng)目
優(yōu)秀的產(chǎn)品組合
優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈
一個(gè)定位
兩個(gè)跨越
三種類型
四個(gè)階段
五項(xiàng)素質(zhì)
六種職責(zé)
七項(xiàng)原則
如何溝通
如何激勵(lì)
如何得到上級(jí)的有力支持－溝通技巧
如何得到上級(jí)的有力支持－應(yīng)準(zhǔn)備報(bào)告
產(chǎn)品經(jīng)理如何跨部門溝通
了解各部門的關(guān)注點(diǎn)及績(jī)效目標(biāo)， 尋找問題的核心
如何解決問題及加強(qiáng)執(zhí)行力
產(chǎn)品經(jīng)理有效溝通的基本技巧
產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵(lì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員
研討：如何才能成為一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理？
