研發(fā)管理系列課程
【課程背景】
很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下問題和困惑——研發(fā)閉門造車，技術(shù)創(chuàng)新無效，知識和技術(shù)積累主要依賴員工個人，研發(fā)資源不足，產(chǎn)品缺乏市場導(dǎo)向和競爭力，面對激烈的市場競爭如何提升產(chǎn)品研發(fā)效率等等問題！
隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來越受到關(guān)注，也越來越多的企業(yè)關(guān)注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）。IPD體系作為一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來越多的中國企業(yè)開始了解并相繼實施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、食品、日化、醫(yī)療等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領(lǐng)域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。
【課程收益】
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系—集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法
樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念與原則，學(xué)習(xí)國際上先進成熟的研發(fā)管理模式
學(xué)習(xí)如何進行以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)，解決市場與研發(fā)脫節(jié)的問題
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團隊有效運行
掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實施IPD方面的實踐經(jīng)驗
如何在產(chǎn)品開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
【課程特色】
特色一：實戰(zhàn)性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團隊打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對性強；
特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時間實戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗感強；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、產(chǎn)品線/事業(yè)部核?團隊、IPD體系建設(shè)的骨干成員等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
一、企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中面臨哪些問題？
1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念
系統(tǒng)意識
投資意識
客戶意識
2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品方向不明確
缺乏主動的產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品開發(fā)缺少產(chǎn)品平臺支撐
缺少制造管道管理
3、研發(fā)流程流于形式
流程與實際脫節(jié)
流程可操作性差
異步并行的端到端開發(fā)流程缺失
4、在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審
無決策機制
沒有設(shè)置DCP點
高層對技術(shù)干預(yù)太多
反對缺少溝通的決策機制
5、產(chǎn)品和技術(shù)/平臺開發(fā)雜糅，ITD缺失
產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)未分離
缺乏技術(shù)規(guī)劃
缺乏技術(shù)開發(fā)組織
6、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作
無統(tǒng)一目標
官本思想
協(xié)作困難
缺乏有效的項目運作機制
7、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）
工作量估算不準
集成計劃可執(zhí)行性差
項目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足
矩陣管理職責(zé)不清
風(fēng)險評估不足
缺乏有效溝通
8、缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
每一個項目都從造輪子開始
共性問題重復(fù)出現(xiàn)
技能和經(jīng)驗沒有傳承和分享
9、研發(fā)管理“后繼乏人”
技術(shù)型主管管理能力不足
有全局觀，既懂市場又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失
項目經(jīng)理不對項目負責(zé)
案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)問題現(xiàn)場研討分析案例
二、解決研發(fā)問題的最佳方法論是什么？--IPD
1、IPD的概述
什么是IPD
為什么用IPD
IPD的核心思想
IPD給企業(yè)帶來的好處
案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實施效果
2、IPD的框架
產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標和級別
各級別的主要特征
IPD框架的全景圖
IPD流程層次結(jié)構(gòu)
IPD流程概覽
市場驅(qū)動的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)3+1模型
案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)全景圖：需求管理、產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺規(guī)劃和開發(fā)
三、如何實踐IPD產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為？
1、多產(chǎn)品多項目的投資組合管理
組合管理概念
為什么需要組合管理
組合管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系
產(chǎn)品組合決策工具
產(chǎn)品組合對資源配置的指導(dǎo)作用
案例：產(chǎn)品組合示例
什么是項目組合
案例：項目組合示例
項目、項目集與項目組合的關(guān)系
項目組合管理決策工具
分組討論：公司在產(chǎn)品組合和項目組合上做得如何？
2、分階段的投資決策評審與技術(shù)評審
什么是決策評審DCP
為什么需要DCP
決策評審組織
產(chǎn)品決策關(guān)注什么
決策依據(jù)
新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
決策評審與技術(shù)評審分離
技術(shù)評審操作中的常見問題
技術(shù)評審體系的分層分級
技術(shù)評審的目的
技術(shù)評審涉及的角色與職責(zé)
如何下評審結(jié)論
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
3、預(yù)算管理及研 發(fā)定崗定編
面向產(chǎn)品線基于產(chǎn)出的預(yù)核算管理及激勵
基于去年產(chǎn)品線的財務(wù)核算
產(chǎn)品線基于財務(wù)核算的虛擬預(yù)算
研發(fā)人員的定崗定編
4、績效 考核和獎金分配
四維三類的績效考核指標
按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的績效考核指標設(shè)計
按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的獎金分配
示例：產(chǎn)品線獎金分配
產(chǎn)品線獎金分配的價值導(dǎo)向
討論：分組討論公司在“研發(fā)預(yù)、核算，績效考核，獎金分配”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
四、如何落實從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場重組？
1、市場重組概念
為什么需要市場重組
市場管理的責(zé)任主體
從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場管理過程
2、端到端的需求管理流程
為什么要有OR流程
OR定義
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
基于IPD的需求管理體系
端到端的需求管理流程框架
公司級需求管理團隊和產(chǎn)品線級需求管理團隊
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍
需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關(guān)鍵點
需求管理的考核指標
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
3、市場細分與選擇
為什么要進行市場細分
常用的市場細分維度
案例：市場細分示例
檢驗每個細分市場可行性五個維度
如何選定目標市場
示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設(shè)計
目標市場產(chǎn)品競爭分析
預(yù)測目標細分市場的收入
設(shè)定公司財務(wù)目標
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
明確實現(xiàn)收入目標的細分市場和產(chǎn)品包組合
明確填補收入缺口的關(guān)鍵行動
新產(chǎn)品的商業(yè)模式設(shè)計
討論：公司在“商業(yè)模式”五個領(lǐng)域方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
5、產(chǎn)品路標規(guī)劃與charter開發(fā)
組合路標決策的六個步驟
定義權(quán)重框架
確定所有潛在的項目
將項目分成不同的組
根據(jù)權(quán)重框架給項目打分
明確項目之間的相互依賴關(guān)系
將一個路標內(nèi)的項目進行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項目清單
整合為公司級的項目清單
舉例：產(chǎn)品線路標規(guī)劃
Charter開發(fā)流程（CDP）
Charter項目輸出件
分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
五、如何構(gòu)建端到端運作的流程重組？
1、組織結(jié)構(gòu)類型
2、典型的矩陣式組織架構(gòu)
3、組織設(shè)計要實現(xiàn)六大分離
4、業(yè)務(wù)線幾種常見的跨部門團隊
5、IPMT&PDT職責(zé)及運作機制
IPMT的主要職責(zé)
IPMT的人員組成
IPMT月度例會機制
IPMT的決策表決
PDT職責(zé)
PDT的組織設(shè)置
PDT是跨部門的重量級團隊
PDT核心組成員的主要職責(zé)
擴展組成員的職責(zé)
職能部門經(jīng)理的職責(zé)
研發(fā)項目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別
PDT各代表職責(zé)
PDT核心組的人員組成
擴展組的設(shè)置
版本項目的設(shè)置
系統(tǒng)工程師的設(shè)置
PDT周例會
PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責(zé)及運作機
6、IPD端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)
示例：JS公司新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽
7、集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃
8、IPD六個階段流程
概念階段主要活動
計劃階段主要活動
開發(fā)階段主要活動
驗證階段主要活動
發(fā)布階段主要活動
生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、如何實現(xiàn)產(chǎn)品重組？
1、IPD產(chǎn)品重組的內(nèi)容
2、基于技術(shù)貨架的分層交付
3、SE的主要工作職責(zé)
4、產(chǎn)品與技術(shù)關(guān)系樹
5、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別
6、技術(shù)開發(fā)如何支撐產(chǎn)品開發(fā)
7、核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃過程
8、產(chǎn)品的版本管理
9、技術(shù)開發(fā)團隊和技術(shù)管理團隊
10、技術(shù)開發(fā)的特點及管理上的差異
分組討論：公司在“產(chǎn)品重組：產(chǎn)品技術(shù)異步、并行開發(fā)&產(chǎn)品平臺及技術(shù)公共基礎(chǔ)模塊貨架”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題。
