——構(gòu)建“目標(biāo)規(guī)劃、預(yù)算、組織績效”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)銷量倍增——
人人成為經(jīng)營者，回歸經(jīng)營思維的本質(zhì)，建立算盤意識(shí)
用PBC為核心員工提收入，調(diào)目標(biāo)、找路徑，導(dǎo)向增長與高利潤
企業(yè)毛利變純利，讓企業(yè)在高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位
參加對(duì)象：董事長與高管團(tuán)隊(duì)(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人)
開課形式：企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、公開課、線上課、工作坊
▍幫助企業(yè)找到經(jīng)營管理陷入困局的根因
痛點(diǎn)01：管理不系統(tǒng)：不根據(jù)增量核算出組織收入和個(gè)人收入，不分析組織收入與個(gè)人收入的差距，尤其不分析核心員工是否有歸屬收入；
痛點(diǎn)02：組織能力差：經(jīng)營會(huì)多是簡單羅列，無透徹分析，開成“匯報(bào)會(huì)”、“鞭尸會(huì)”、就是不談“增長機(jī)會(huì)”；
痛點(diǎn)03：會(huì)議質(zhì)量差：不分層開會(huì)，產(chǎn)品線、營銷和職能部門輪流講解，無主次，無重點(diǎn)；頭痛醫(yī)頭，流于數(shù)據(jù)的本身，而非挖掘數(shù)據(jù)背后的深層原因，不尋找路徑;
痛點(diǎn)04：財(cái)務(wù)科目打不開：缺乏數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，經(jīng)營問題拎不清、大多從自身部門出發(fā)，不是站在公司經(jīng)營層面考慮問題；
痛點(diǎn)05：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分不清：不針對(duì)重要的問題進(jìn)行專題分析，或者只分析原因，不提出解決措施、路徑和資源需求；
痛點(diǎn)06：準(zhǔn)備工作差：會(huì)議前不做好功課（包括管理者在內(nèi)），在會(huì)上討論細(xì)節(jié)，很難形成有效決議，往往不了了之；
痛點(diǎn)07：機(jī)會(huì)不明：不針對(duì)事先明確的客戶策略和產(chǎn)品策略，對(duì)標(biāo)競爭對(duì)手并量化分析;
痛點(diǎn)08：打法不明：很少對(duì)行業(yè)發(fā)展速度和競爭對(duì)手發(fā)展速度進(jìn)行同比分析，只關(guān)注自己，閉門造車。
▍課程三個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)
1、本課程通過“老師授課+現(xiàn)場作業(yè)+現(xiàn)場問題解答”的豐富形式，促使學(xué)員全面掌握經(jīng)營的構(gòu)造原理、核心構(gòu)件的落地工具，以及推行導(dǎo)入的方法步驟，從而進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況構(gòu)建推行。
2、通過課堂上系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，老師會(huì)教授學(xué)員如何根據(jù)三年規(guī)劃，制定年度計(jì)劃及增量目標(biāo)；如何制定一線利潤中心的價(jià)值核算體系；如何制定二線職能部門的價(jià)值核算體系。用PBC為核心員工提收入、調(diào)目標(biāo)、找路徑，通過經(jīng)營分析進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用包及指標(biāo)的調(diào)整，從而使企業(yè)經(jīng)營更高效。
3、通過學(xué)習(xí)，能夠了解部門獨(dú)立核算制度的原理原則；掌握核算表的設(shè)計(jì)思路方法與實(shí)際應(yīng)用方法；分析本公司的商業(yè)模式，制作出核算表雛形；掌握企業(yè)年度計(jì)劃與中期事業(yè)計(jì)劃的制定思路與方法。
▍本次研討班收益
1、內(nèi)部市場化：建立企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)作的正確認(rèn)知，將外部市場溫度傳遞到企業(yè)內(nèi)部，部門之間形成客戶關(guān)系，提升企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)速度；
2、經(jīng)營自主化：學(xué)會(huì)構(gòu)建本企業(yè)個(gè)性化的組織結(jié)構(gòu)，通過建立利潤中心和費(fèi)用中心來化小核算單元，完成從管理者到經(jīng)營者的角色轉(zhuǎn)變；
3、數(shù)據(jù)可視化：掌握《經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表》的構(gòu)建與分析方法，通過經(jīng)營會(huì)計(jì)把經(jīng)營實(shí)況看清、看透、看系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)量化經(jīng)營；
4、利潤最大化：幫助學(xué)員建立“銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營意識(shí)，并掌握運(yùn)用系統(tǒng)工具提高各經(jīng)營單元盈利水平的手法。
▍核心內(nèi)容：機(jī)會(huì)O-目標(biāo)T-策略S-行動(dòng)A-資源R
要落實(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃，最重要的抓手就是經(jīng)營分析會(huì)。通過每個(gè)月甚至更高頻率的經(jīng)營分析會(huì)，分析經(jīng)營結(jié)果、經(jīng)營差距、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及新出現(xiàn)的經(jīng)營機(jī)會(huì)，調(diào)整策略、行動(dòng)和資源配置，將年度經(jīng)營目標(biāo)變成結(jié)果。
一、與價(jià)值核算掛鉤：根據(jù)實(shí)際完成情況，按照投資式預(yù)算和增量計(jì)算公式，得出虛擬收入，與實(shí)際收入相比較，確定是否有虛擬凈利潤；
二、與價(jià)值分配掛鉤：根據(jù)實(shí)際完成的收入，按照費(fèi)用比例及增量計(jì)算公式，明確組織產(chǎn)出單元和個(gè)人的收入，預(yù)警核心員工的薪酬是否與組織收入匹配，是否有歸屬收入；
三、與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)掛鉤：分析獲得虛擬凈利潤的路徑，明確增量機(jī)會(huì)，加大對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入，減少不增長的產(chǎn)出單元的預(yù)算和資源配置；
四、與改善課題掛鉤：以財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過組織KPI關(guān)聯(lián)的方式打破部門的界限，定位并分析問題，形成改善課題；
五、與人才培養(yǎng)掛鉤：通過對(duì)個(gè)人績效的分析，得出個(gè)人能力需要提升的任職資格建議。
六、與管理升級(jí)掛鉤：提升經(jīng)營分析會(huì)質(zhì)量的核心方法：通過5個(gè)一致性預(yù)測(cè)并創(chuàng)造未來（機(jī)會(huì)-目標(biāo)-策略-行動(dòng)-資源）。
七、高質(zhì)量會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)：高質(zhì)量議題/通知、精選參會(huì)人員、提前準(zhǔn)備、高效議事及任務(wù)令。
▍課前準(zhǔn)備
企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、組織架構(gòu)圖、企業(yè)三級(jí)科目財(cái)務(wù)損益表、學(xué)習(xí)問卷表、筆記本電腦。
▍參加過的客戶怎么評(píng)價(jià)？
公司發(fā)展到200億后，似乎突然進(jìn)入產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的組織能力提出兩大挑戰(zhàn)：一是戰(zhàn)略定位問題，二是組織變革問題，一直困擾著我們。王博士的博學(xué)多識(shí)和團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)非常助于我們發(fā)展，現(xiàn)在我們對(duì)未來的發(fā)展充滿信心！
——天保集團(tuán)董事長 張總
王博士的輔導(dǎo)不是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略打法，而是一套有高度、有系統(tǒng)的企業(yè)成長方法論，王博士陪伴我們成長四年，我們的物資儲(chǔ)備量翻了75倍，感謝！
——紫菜云董事長 褚總
