從200萬到2個億：一家傳統(tǒng)零售商艱難觸電啟示錄

傳統(tǒng)行業(yè)轉型O2O或者電商已經(jīng)成為一種趨勢，國內最大的 零售 連鎖巨頭國美和蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)轉型，在電商領域大踏步前進。

而更多的傳統(tǒng)零售與百貨商要么不知道怎么做，要么還猶豫不前，但面對傳統(tǒng)百貨業(yè)的寒冬，從去年開始，各大品牌紛紛宣布關店：李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店鋪，匹克前三季度關閉了1067 家，中國動向全年關店 569 家，特步迄今關了超過 200 家，361 度最少有96 家。

安踏也沒有幸免，2012 年,它的系列店鋪共 8075 家，較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業(yè)的6大公司，361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。

這些曾經(jīng)風光無線的傳統(tǒng)零售商紛紛遭遇危機，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯(lián)網(wǎng)成為一種大勢所趨，但是，這個擁抱并不輕松，主流觀點認為，傳統(tǒng)企業(yè)觸電主要面臨著以下幾個核心的問題：

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業(yè)受限于傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)和地產(chǎn)模式，不愿意放棄現(xiàn)有的利益。同時做電商會涉及到內部采購體系與電商體系的沖突，這是傳統(tǒng)百貨業(yè)不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限于原有的 薪酬 價格因素以及行業(yè)環(huán)境的影響，并不能夠吸引到足夠多的優(yōu)秀的電商人才加入傳統(tǒng)百貨，同時招來的電商人才與公司的傳統(tǒng)運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由于現(xiàn)階段的中國電商還是以價格戰(zhàn)為導向，所以，線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在，雖然蘇寧實現(xiàn)線上線下同價，但是跟進的并不多。

4 傳統(tǒng)百貨業(yè)思維的困境：對于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業(yè)并沒有統(tǒng)一的認識，雖然大家廣泛看好未來百貨業(yè)電商化的前景，但在目前的寒冬之下，并沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境，早期開始嘗試的一些傳統(tǒng)零售商，通過B2C和O2O玩法有了新的思維，來自 北京 的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統(tǒng)行業(yè)的再改造與變革。09年開始上線電商平臺，一年 銷售 數(shù)百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規(guī)模，進行的探索取得初步的成功。日前，i黑馬網(wǎng)記者對話上品折扣創(chuàng)始人李炎，一位曾經(jīng)的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述，我們可以一起一窺這家傳統(tǒng)零售商面對傳統(tǒng)零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試，以下為上品折扣創(chuàng)始人李炎自述：

起步：順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴后，市場環(huán)境產(chǎn)生了很大的波動。品牌商產(chǎn)品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做 供應鏈 和產(chǎn)品，感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環(huán)境下時尚類的產(chǎn)品，競爭更激烈，產(chǎn)品推出或者迭代速度會越來越快，就形成了一種需求，供應鏈上要把產(chǎn)品快速地消化掉，要把新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品做區(qū)分化的處理。之后策劃了兩年，兩千年的時候有了我們的第一家店，專門賣折扣產(chǎn)品。也比較切合市場和消費者的需求，所以業(yè)績還不錯。當時主要是賣寶獅龍，百麗，天奴，偏向于中高端。

我們摸索了兩三年，針對傳統(tǒng)百貨業(yè)的單店運營模式的弊端，摸索出了一個職業(yè)化的管理模式，叫做中央采購體系，在管理架構的設計上，我們每間店的產(chǎn)品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構，我們更多地借鑒了大賣場的管理理念，更強調產(chǎn)品的規(guī)劃，統(tǒng)一的采購，統(tǒng)一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候，上品已經(jīng)步入良性成長的軌道，然后有兩種選擇，一種是快速開店，快速復制，另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流，小眾消費，并不是主流的消費，但是在06至08年的時候，我們就非常清晰的認識到，這樣的變化這已經(jīng)不是小眾，而是大眾在消費渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對于新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機意識。而且當時互聯(lián)網(wǎng)價格敏感度極高，而我們當時就是折扣店，我們當時的門店產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)的需求非常匹配，價格很低，折扣很低。于是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期：粗放式做法

初期做法很粗放：一開始我們并沒有數(shù)據(jù)化。我們當時就從門店選一些商品，請兩個互聯(lián)網(wǎng)的銷售人員，到門店拍一些照片，然后掛到網(wǎng)上，淘寶店一旦有訂單來了，然后通過旺旺交流，這個商品有嗎，現(xiàn)場有一個主管拿著對講機問李寧多少號，多少錢，有沒有貨，要確認現(xiàn)場有沒有貨，有，然后交錢，下訂單。當時做的還不錯，在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說，就是小打小鬧。但我們通過這個，感受到互聯(lián)網(wǎng)的交易已經(jīng)是一種趨勢，于是我們下定決心做電商，所以后期就決定全面做數(shù)據(jù)化管理。當時我們沒有數(shù)據(jù)化管理，我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大，所以基于數(shù)據(jù)化管理又打造了上品自己的網(wǎng)站。

當時之所以下這個決心在于我們認為這件事是必須做的，早做總比晚做強;另外，商品數(shù)據(jù)化就算沒有電商沖擊，也是應該認真做的事。數(shù)據(jù)化后我們每一間店，商品數(shù)據(jù)都要先錄入后臺的系統(tǒng)中，拍好照片，然后在現(xiàn)場售賣的同時，互聯(lián)網(wǎng)上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策，不另設配送中心，我們只做門店。也就是公司組織配送，但是商品都來自于門店，門店就是倉，直接從門店發(fā)貨。之后考慮到長期在淘寶做不是長久之計，于是在09年又上線了自己的網(wǎng)站。

中盤：困境與困惑

開始做電商，尤其是我們傳統(tǒng)行業(yè)做電商會存在以下的困惑：

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始，我就認為必須要融合，原有的傳統(tǒng)的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊，采購的，現(xiàn)場的人員要學會電子商務的優(yōu)勢，和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞：軟件開發(fā)的技術人員，和互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營團隊，和我們傳統(tǒng)門店的經(jīng)營團隊，思想差異行為方式非常大，如何把這些人整合在一起，達成一個共同的目標，形成一個統(tǒng)一的業(yè)績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配：任何公司，任何變革都會有利益沖突。如果單獨考慮這個利益沖突的問題，是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由于我們的銷售額是由門店出貨的，所以，由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射，保證相對公平。至于電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說，我們有一個硬指標，以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車里，實體門店呢，開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢，商品就是誰的。

另外就是營運體系的沖突。我們公司09年上線，那年的電子商務網(wǎng)站交易額才三百多萬，但通過網(wǎng)絡 營銷 有點擊率來了。但怎么樣完成一張訂單，需要采購，門店運營， 物流 ，客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好，相互之間不理解，比如揀貨速度慢，包裝標準不完善，然后電子商務的客服和實體門店的客服標準不統(tǒng)一，這都是現(xiàn)實的狀態(tài)。然后電商說要賣這類產(chǎn)品，門店說提供不了，肯定會有很多這樣的問題。

最后，如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先，我們是費用控制在一定的范圍之內。二是，我們認可的是循序漸進，而不是爆發(fā)式的過程。我的認識是不管實體還是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營，都要回到行業(yè)的本質特征來做這個事情。大家通常用的方法，我們都會用，也有其他我們能夠想到的其他變通的方式，比如說我們會把實體門店的會員導到網(wǎng)上。有些階段會基于實體門店的會員做一些網(wǎng)絡營銷，我們在線上線下的互動這個環(huán)節(jié)做了很多次嘗試，效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考，我又請來了IBM做咨詢，對管理架構，KPI進行共同目標的梳理，整個體制就融合得更好了。這個過程中，我們的采購市場和門店運營體系，伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的，比如門店的運營，原先根本不關注網(wǎng)上的訂單來了兩張訂單，然后門店還得配送得把貨送到配送站再發(fā)出去。這個過程中，包裝要提高到什么水平，還得和物流做交接很煩的，還不如客人來了，我推銷下多賣點貨呢。但后來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門，第二天早上9店開門，一打開pad，一個品牌出兩千塊的網(wǎng)上銷售。因為零售業(yè)都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊，結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之后，上品折扣在09年的幾百萬銷售額之后跨越到了現(xiàn)在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統(tǒng)業(yè)態(tài)做好電商核心：理解危機根源、決策高度、發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢

傳統(tǒng)百貨業(yè)要想做好電商先要理解傳統(tǒng)百貨業(yè)于零售業(yè)危機根源：一是市場在變化，即所謂電子商務的沖擊，和購物中心化，消費者更強調體驗。二是，百貨業(yè)自身內部經(jīng)營的能力，中國百貨業(yè)更像二房東像地產(chǎn)商。真正具備商品經(jīng)營和調控能力的比較少。本質性差異就是，門店售賣的商品不能全面控制，甚至不知道庫存，也不能控制每件商品的單價，更不了解每個購物者消費習慣和購物特征。這是傳統(tǒng)零售商普遍問題，實際上他們是缺乏商品的經(jīng)營能力的。所以，這個時候需要擁抱電商實現(xiàn)全面數(shù)據(jù)化管理。

另外傳統(tǒng)百貨業(yè)做電子商務最大的挑戰(zhàn)在于解決人的問題和決策高度的問題：就是說你做電子商務究竟擺在企業(yè)的哪個位置或者高度上，這很重要。包括人的問題也是這樣，當你把它真正擺在企業(yè)的核心位置上時，和你只把做成事業(yè)部，或者獨立的這個狀態(tài)是不一樣的。

要善于發(fā)揮傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢：其實中國的情況我不知道，但是每年北美市場上的電商報告上，前一百名互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的公司，98家都是傳統(tǒng)零售商出身。我覺得任何行業(yè)都有本質特征。不管是互聯(lián)網(wǎng)，還是實體，都有一個本質特征都是售賣商品。最后大家pk的一定是售賣商品，最有效，速度最快，成本最低，路徑最短。至于為什么零售商做電商更勝一籌，這個就在于北美零售商的經(jīng)營鏈條更成熟。國外的零售以采購為基因，它的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)就一直強調以消費者需求為導向的經(jīng)營思路。所以它是靠充分了解消費者需求之后，按照消費者需求來做訂單化的管理。然后基于訂單來做消費者非常精準的營銷，這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功，卻并不是沒有挑戰(zhàn)與危機，黑馬哥認為，這家已經(jīng)取得初步嘗試成功的傳統(tǒng)零售渠道并不是沒有挑戰(zhàn)：

2 折扣類的產(chǎn)品本質上依賴于價格，用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規(guī)模，現(xiàn)有的電商運營體系，尤其是門店的發(fā)貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題，而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)零售商也不得不同樣思索的問題。