HRoot：企業(yè)在管理過程中，人是一切資源的使用者。人力資源管理工作是保障企業(yè)良性運(yùn)營的巨大引擎，人力資源管理成效顯著影響著企業(yè)的核心競爭力。在這種形勢下，人力資源部門如何從執(zhí)行角色轉(zhuǎn)型為運(yùn)營角色？在這個過程中，部門職能需要有哪些轉(zhuǎn)變？
葉能斌：當(dāng)今的商業(yè)世界中，人的因素不斷被強(qiáng)調(diào)，人力資源部門不再是躲在背后的行政機(jī)構(gòu)，而成為領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)展的重要因素，人力資源管理也上升為人力資本管理：它是綜合了“人”的管理與“人力學(xué)資本投資回報” 將企業(yè)中的人作為資本來進(jìn)行投資與管理，并根據(jù)不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息及時調(diào)整管理措施，從而獲得長期的價值回報。在這一過程中，人力資源部門逐步向業(yè)務(wù)合作伙伴邁進(jìn)，不再是一個行政工作的執(zhí)行者，而是足夠了解企業(yè)的策略、產(chǎn)品和技術(shù)信息以及企業(yè)的構(gòu)架的重要業(yè)務(wù)伙伴。
因此，人力資源部門需要與時俱進(jìn)，做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，來不斷滿足組織發(fā)展的需求。首先，人力資源部門需要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷開拓創(chuàng)新，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的、合理的人才管理戰(zhàn)略，不斷吸納、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才，打造豐厚的人才儲備。其次，人力資源部門需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則，不斷優(yōu)化人力資本管理，為員工發(fā)展制定可行規(guī)劃，提供良好的職業(yè)平臺，提升員工敬業(yè)度。再次，人力資源部門需要突破信息孤島的限制，更多的和其他部門進(jìn)行信息交互和溝通，并加以綜合分析，充分發(fā)揮信息化的威力。
HRoot：企業(yè)在發(fā)展的過程中，人力資源管理遭遇的很大的一個挑戰(zhàn)就是如何進(jìn)行風(fēng)險管理和人力資本控制。那么企業(yè)在保證高效運(yùn)營的前提下，如何采取措施進(jìn)行有效的風(fēng)險管理和人力資源成本管控，提高人力資本效益？
葉能斌：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整個戰(zhàn)略的核心，涉及到各個業(yè)務(wù)單元，人力資源不同于其他工作，它可大可小，沒有明確的界定。因此，人力資源的風(fēng)險與成本管控是一個循序漸進(jìn)的、而非一勞永逸的過程。
首先，從人員招聘與任用方面來說，企業(yè)需要“找到合適的人、放到合適的位置、發(fā)放合理的薪酬、制定對應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確保不斷有后續(xù)人才，以保持企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)作。”而其中“合適的人”的定位就要求企業(yè)建立一個合理的績效管理系統(tǒng)。好的績效管理系統(tǒng)涉及評估、發(fā)展、工作安排等全面的管理，它有助于企業(yè)找到與職位相匹配的人才，設(shè)立合理的獎勵制度等。在霍尼韋爾，我們的衡量指標(biāo)與其他公司有所不同。多數(shù)公司傾向于衡量員工流動率，而我們除了流動率指標(biāo)之外，更關(guān)注的是遺憾率指標(biāo)，這個遺憾率是特指那些我們想要挽留的員工的離職率。所以，如果公司員工的流動率很高，但是遺憾率很低，那么這是一種相對良性的流動，依舊可以接受。
其次，企業(yè)需要擁有充足的人才儲備，不管是內(nèi)部員工還是外部招聘，企業(yè)需要識別出高潛力員工，對其進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展，從而建立起強(qiáng)大的人才庫，來面對快速變化的市場。
最后，作為與數(shù)據(jù)打交道最為頻繁的人力資源管理領(lǐng)域，亟待技術(shù)改革，創(chuàng)新思維，突圍大數(shù)據(jù)時代下的人力變局，通過將大數(shù)據(jù)技術(shù)有效地運(yùn)用到人力資源管理的各個流程當(dāng)中，從而提高人力資源管理決策的科學(xué)性和及時性，這不僅能大大降低風(fēng)險，更能夠?qū)崿F(xiàn)對人力資源成本的有效管控。
HRoot：無論在中國的跨國公司，或走向海外的中國企業(yè)，其員工都滲出一個全球化的工作環(huán)境，而由文化差異引起的管理問題也屢見不鮮。作為人力資源管理方面的專家，針對文化差異引起的管理問題，您有何見建議分享？
葉能斌：在現(xiàn)在的企業(yè)中，員工與不同國籍的上司或同事合作已經(jīng)是一種常態(tài)，文化差異引起的管理問題也在所難免，而要解決文化差異引起的問題卻是過程性的，也是涉及多方面的。
首先，人力資源部門需要多途徑培養(yǎng)員工的全球化工作能力（包括全球化的意識和態(tài)度、跨文化溝通、合作技能、對不同文化背景人員行為和思維方式的理解的訓(xùn)練等），加速人才本地化、本地員工全球化，進(jìn)而減少文化差異可能引起的問題。
其次，人力資源從業(yè)者以及管理者在解決文化差異問題時候要適時轉(zhuǎn)換角色去協(xié)調(diào)，并注意溝通、交流技巧。要理解員工對于文化差異的顧慮，為員工提供新的工作環(huán)境以發(fā)揮其作用、實現(xiàn)價值，增強(qiáng)其歸屬感與認(rèn)同感；同時，鼓勵他們通過自己可勝任的工作以獲得滿足并提升自我成就感，最終接受文化差異，并將文化差異引起的問題消滅的源頭。
HRoot：當(dāng)前員工日益重視工作與生活的平衡，特別是新生代員工，他們更關(guān)注體驗。霍尼韋爾在幫助員工獲得工作與生活的平衡方面有什么創(chuàng)新性舉措？
葉能斌：Y時代新進(jìn)主力軍們需要的不僅是一份工作，更多的是一種生活方式、一份事業(yè)，而且是生活與工作平衡的一種狀態(tài)。毫無疑問這是極具挑戰(zhàn)性的。而這種挑戰(zhàn)對于企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)者來說便是管理員工的期望，一方面要給予機(jī)會，鼓勵其在工作中學(xué)習(xí)成長，另一方面要幫助他實現(xiàn)工作與生活的平衡。
員工的期望與以往已經(jīng)大有不同，重體驗、要表現(xiàn)、愛爭取也需要機(jī)會。而現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)外部機(jī)會都非常多，每個人都希望成為下一個經(jīng)理、下一個CEO。所以企業(yè)需要為員工打造一個與其職業(yè)規(guī)劃相協(xié)調(diào)的、平等、公平的發(fā)展平臺，塑造和諧發(fā)展的氛圍。而我經(jīng)常對我們的員工說：“如果你錯過了一輛火車，別著急。因為下一輛火車也許會是一輛直達(dá)快車，它會比第一輛車更快地把你送往你想要去的地方。”要懂得珍惜，更要懂得取舍。
工作和生活的平衡并非簡單意義上的五十對五十。這個平衡對不同的個體也是不同的。例如，對部分人來說，在公司工作五小時，在家工作三小時，就達(dá)到了平衡；而對于另一部分人來說，在家工作五小時才能達(dá)到平衡。所以要幫助員工實現(xiàn)工作與生活的平衡的首要任務(wù)是明晰平衡的定義以及不同人眼中的平衡。這也是一個挑戰(zhàn)，因為公司面臨著愈發(fā)激烈的市場競爭，對員工有更高的期望。
所以，要實現(xiàn)工作與生活真正意義上的平衡需要員工個體與企業(yè)共同協(xié)作。一方面，員工要了解自身的角色、能力、技能以及想要的收獲，思索清楚選擇這份工作的真正原因與目的；而另一方面，企業(yè)也需要通過各種渠道了解每一個員工，包括其工作需求、期望等，以確保員工與崗位的匹配度達(dá)到最佳。
采訪人：王琴琴
葉能斌先生于2005年加入霍尼韋爾，現(xiàn)任霍尼韋爾亞太區(qū)人力資源副總裁一職。
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