3M的創(chuàng)新之本

3M公司（3M Company）

總部：美國明尼蘇達州圣保羅市

營業(yè)收入：308.71億美元（2013年）

《財富》世界500強排名：第399位（2014年）

公司簡介：3M是全球性的多元化科技企業(yè)，為國際公認的研發(fā)領(lǐng)域的企業(yè)先驅(qū)。生產(chǎn)數(shù)以萬計的創(chuàng)新產(chǎn)品，在醫(yī)療產(chǎn)品、高速公路安全、辦公文教產(chǎn)品、光學產(chǎn)品等核心市場占據(jù)領(lǐng)導地位。3M的成功是基于對多個卓越科技平臺的開發(fā)和交互使用來滿足現(xiàn)實社會中廣泛市場領(lǐng)域的客戶需求。3M承諾為全世界的人們提供更加方便、更加美好的生活方式。

2014年，3M公司迎來入華30周年。就在剛剛過去的2013年，3M大中華區(qū)業(yè)務(wù)占全球銷售額的10%，接近40億美元。這一年也為3M在中國的發(fā)展帶來了重要契機，3M大中華區(qū)不僅從亞太區(qū)獨立出來直接向美國總部匯報，還迎來了一位新的外籍總裁金福來（James W. McSheffrey）。

2013年10月，3M進行內(nèi)部調(diào)整，將傳統(tǒng)意義上的亞太區(qū)分為兩大部分，大中華區(qū)（包括中國大陸、香港和臺灣）作為其中的重要一部分開始獨立運作。同時，在3M工作30多年、具有全球視角的金福來走馬上任，擔任大中華區(qū)的總裁。

金福來自1983年起進入3M，歷任工廠廠長、人力資源總監(jiān)、六西格瑪黑帶大師、生產(chǎn)制造總監(jiān)等領(lǐng)導職務(wù)，后來又分別擔任3M加拿大公司總裁、3M英國公司總裁、3M美國總部國際業(yè)務(wù)部生產(chǎn)制造及供應(yīng)鏈服務(wù)副總裁等要職。在3M，金福來從基層技術(shù)人員做起，歷經(jīng)不同的工作崗位，后來躋身核心業(yè)務(wù)地區(qū)的最高領(lǐng)導層，這些奮斗經(jīng)歷為其職業(yè)生涯平添了幾分神秘的色彩。

此前，3M中國區(qū)總裁的職務(wù)長期由中國人擔任，而其管理層人員也幾乎都是中國人。談及是否會面臨本地化管理的挑戰(zhàn)時，金福來坦言由于在3M全球多個地區(qū)擔任領(lǐng)導職務(wù)，所以自己可以為中國市場帶來更國際化的視野。而從3M全球來看，“能到中國來任職，對我而言，這是最棒的工作機會，也是很難得的機會，我為此深感榮幸。”

在金福來看來，大中華區(qū)的獨立運作體現(xiàn)了3M總部對中國市場的重視程度。獨立運營后的3M中國可以更加專注于大中華區(qū)的細分市場，從而更快速地響應(yīng)本土市場的需求。他介紹說，從3M美國總部層面來看，亞太市場大致可以分為幾類：相對成熟的日本市場，發(fā)展中國家偏多的東南亞地區(qū)，以及多元化且具有較強地域性差異的中國市場。而中國市場這種特殊性差異表現(xiàn)為：以北京、上海為首的一線城市及周邊沿海城市已接近甚至超過發(fā)達國家的發(fā)展水平，而中西部地區(qū)則與東南亞地區(qū)的發(fā)展水平相當。據(jù)此，2013年起3M因地制宜，在中國設(shè)立區(qū)域化組織經(jīng)營架構(gòu)，根據(jù)不同市場特性，分別成立北方區(qū)總部、西區(qū)總部，制定差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。

3M將本土化作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，同時也兼顧本土化與全球最佳實踐經(jīng)驗的融合。金福來對此有更為深入的見解：“3M一直秉承‘扎根中國，服務(wù)中國’的本土化經(jīng)營理念。相對而言，本地人更喜歡與本地人打交道。例如，加拿大西部的客戶更愿意與西部當?shù)氐墓?yīng)商合作，蘇格蘭地區(qū)的客戶亦復如是。所以實施本土化策略，既可以順暢地與客戶交流，也能更好地滿足當?shù)乜蛻舻男枨蟆?rdquo;

對于兼顧本土化與全球最佳實踐經(jīng)驗的分享，金福來介紹說，3M領(lǐng)導層會通過不同地區(qū)間的工作調(diào)動和派駐，將全球的最佳實踐經(jīng)驗分享給本地市場。在3M全球開展業(yè)務(wù)的70多個國家和地區(qū)的當?shù)刈罡吖芾韺又?，有一半左右是本地成長起來的領(lǐng)導者，另一半則是從其他地區(qū)派駐過來的領(lǐng)導者。通過這種多元化的管理特色，多年來3M在全球多個地區(qū)實現(xiàn)了可觀的持續(xù)增長。

如今3M大中華區(qū)的業(yè)務(wù)重心將逐漸向醫(yī)療衛(wèi)生、職業(yè)安全防護、居家生活以及個人消費等領(lǐng)域傾斜。在金福來看來，3M的本質(zhì)是一家技術(shù)驅(qū)動型的多元化公司。未來5年，它將繼續(xù)著力于提高研發(fā)和制造能力，并且致力于提升人們的生活質(zhì)量。自大中華區(qū)獨立運營后，金福來更加關(guān)注中國社會的發(fā)展方向，注重本地經(jīng)濟的發(fā)展趨勢。本土化的新產(chǎn)品開發(fā)成為3M業(yè)務(wù)增長的核心驅(qū)動力之一。

2013年，中國霧霾的嚴重程度達到了歷史高點，3M中國除了研發(fā)口罩、空氣凈化器等應(yīng)用于中國市場的產(chǎn)品外，還在中國專門成立了空氣質(zhì)量實驗室。與以往依靠單個部門實驗室的研發(fā)不同，3M從客戶的需求出發(fā)，有效整合多個部門的技術(shù)資源與優(yōu)勢，群策群力。“實驗室應(yīng)用全球的領(lǐng)先技術(shù)，整合3M的多個技術(shù)平臺。短期內(nèi)，它主要服務(wù)于中國市場，而長期來看，我們有計劃將空氣質(zhì)量實驗室的研究成果服務(wù)于其他國家和地區(qū)。”

有意思的是，當談到中國最近出臺的“二胎政策”時，金福來也敏銳地捕捉到了兩個潛在的商機：“以我個人的經(jīng)驗來說，有了第二個孩子以后，父母的個人生活將變得非常忙碌。”他笑稱，如何幫助家長提高家務(wù)勞動的‘生產(chǎn)力’就顯得尤為關(guān)鍵，而3M消費產(chǎn)品事業(yè)部的家庭清潔用品就有了用武之地；另一個重要商機是：父母們?nèi)找孀⒅睾⒆拥暮粑】岛褪称钒踩珕栴}，所以我們在兒童醫(yī)療、消費等市場都會有相應(yīng)的新產(chǎn)品推出。

中國復雜細分的市場需求推動3M不斷進行本地化研發(fā)與創(chuàng)新，并逐漸開始反向推廣至全球其他市場。3M中國研發(fā)中心技術(shù)總經(jīng)理金艷介紹，針對本地客戶的需求，為了更加貼合亞洲人的臉型，3M改進了口罩的折疊方法。同時，針對中國多樣化的防塵需求，生產(chǎn)出更加細分的產(chǎn)品。此外，3M在解決水質(zhì)安全問題方面，有著一套完整的全屋凈化解決方案，從用戶入戶的前端過濾到生活及飲用水軟化，再到末端的直飲水，都有配套的產(chǎn)品。同時3M還針對中國南北地區(qū)水質(zhì)軟硬程度等特點，定制了不同的過濾水方案。

此外，針對目前市場上醫(yī)療器械清洗產(chǎn)品不夠豐富的問題，3M研發(fā)出多酶清洗方案，可以清除頑固的生物膜和血跡中的蛋白質(zhì)。而當中國的家庭主婦向3M抱怨窗戶外立面難以清洗的困擾時，3M中國發(fā)明了思高亮凈擦窗器套裝。該產(chǎn)品所含的清洗劑泡沫能在玻璃表面形成保護層，持久防止灰塵聚集，清潔后的玻璃一個月內(nèi)還潔凈如新。目前這兩款產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)從中國市場反向推廣至全球其他市場。

對于一家擁有近7萬種產(chǎn)品的多元化企業(yè)，創(chuàng)新是其核心的生命力。目前3M在全球擁有美國、德國、日本和中國四個研發(fā)中心。在中國，3M擁有4個技術(shù)中心和1個研發(fā)中心，為不同產(chǎn)品和部門提供技術(shù)支持。在鼓勵創(chuàng)新方面，3M更是不遺余力。談及此，金福來拿出了一個嵌有精美邊框的文本，其中有一句話提到“切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想，要鼓勵實驗性的涂鴉，如果你在人的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊。”這是由1949年~1966年任3M董事長的威廉·麥克奈特（William L. McKnight）在1940年左右寫下的，它更好地詮釋了3M對鼓勵創(chuàng)新的重視程度。

“3M的管理理念便來源于這張紙上銘刻的內(nèi)容。管理的核心哲學在于授權(quán)、鼓勵員工創(chuàng)新。雖然在創(chuàng)新的過程中會有失敗和挑戰(zhàn)，但是作為管理層，要懂得容忍、鼓勵和配合。”金福來介紹說。眾所周知，3M有一個著名的管理哲學的實際應(yīng)用，其研發(fā)人員可以拿出15%的工作時間用于研究自己感興趣的東西。

與此同時，3M也加大了業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新力度。金福來告訴記者，家庭飲水凈水器濾芯需要定期更換，為此3M成立了專門的售后服務(wù)部門，定期上門幫助消費者更換濾芯，對于3M這樣一家傳統(tǒng)型的B2B公司來說，可謂是一次不小的創(chuàng)新舉措。

鼓勵創(chuàng)新的同時，3M在質(zhì)量把控階段也有著很高的標準。金福來表示，3M平均每2天就會開發(fā)出3種新產(chǎn)品，并需要保證可靠的產(chǎn)品質(zhì)量。而這最核心的秘訣是除了在產(chǎn)品生產(chǎn)階段有非常健全、完善和嚴格的控制體系之外，在產(chǎn)品的開發(fā)階段也有系統(tǒng)的評審機制。3M對于新產(chǎn)品的開發(fā)會進行有序的審核，研發(fā)、市場、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)等相關(guān)部門都會介入關(guān)鍵階段的評審，在關(guān)鍵節(jié)點討論產(chǎn)品是否可以進入下一個階段。

所以成功的產(chǎn)品從新產(chǎn)品概念到上市階段，不僅需要在功能上滿足客戶的需求，更重要的是在設(shè)計過程中確保產(chǎn)品本身沒有瑕疵。“新產(chǎn)品開發(fā)本身的流程，就是對產(chǎn)品質(zhì)量的保障。很多時候有些企業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量問題歸咎于生產(chǎn)過程，其實在產(chǎn)品研發(fā)階段問題已經(jīng)產(chǎn)生了。”金福來說。

多年來，3M在企業(yè)社會責任方面也表現(xiàn)突出。金福來的觀點是：一家具有良好運營業(yè)績、保持持續(xù)增長的公司，可以為員工、社區(qū)以及社會帶來持續(xù)、良性的發(fā)展；相反，如果企業(yè)運行不成功，出現(xiàn)規(guī)模收縮或者業(yè)務(wù)調(diào)整，最先受到影響的也會是其員工及其他們的家人和周邊社區(qū)。3M自1999年起，已經(jīng)連續(xù)15年入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)（DJSI）。這充分表明3M作為一家具有穩(wěn)定增長模式的公司，在企業(yè)社會責任發(fā)展方面，更可施展拳腳。

3M鼓勵員工積極參與企業(yè)社會責任項目。3M與全球最大的非盈利慈善組織之一美國聯(lián)合之路及上海慈善基金會合作，參與上海農(nóng)民工子女的早期教育計劃。此計劃預(yù)計將惠及60所幼兒園內(nèi)的6,000多名農(nóng)民工子女。此外，3M全球會特別為在企業(yè)社會責任方面做出突出貢獻的員工頒發(fā)獎項。最近3M中國的一名員工就獲得了此項殊榮。

在金福來任職3M大中華區(qū)總裁之前，3M中國的高層管理人員中，超過94%為中國本土人才。談及是否會有管理理念方面的差異時，金福來認為更多是東西方文化的不同。在他看來，西方的文化比較強調(diào)個人的主觀能動性，而東方的文化則更多注重執(zhí)行效率。“我來到中國后，帶給團隊一些嶄新的視角，一方面積極鼓勵員工參與管理，給他們授權(quán)做相應(yīng)的決策；另一方面，我也要求他們對自己所做的決定負責。”金福來很感謝在來到中國之前，曾經(jīng)在加拿大和英國公司歷練的經(jīng)歷。通過在這兩個國家獲得的管理經(jīng)驗，幫助他找到了如何結(jié)合本地資源，引入全球視野的管理模式以及找到了如何將團隊帶入下一個發(fā)展階段的方法。

在3M長達30多年的職業(yè)生涯中，金福來感嘆受益頗多。他一直津津樂道于3M鼓勵員工在不同崗位上發(fā)展的獨特文化。1983年加入3M時，金福來在3M的傳統(tǒng)生產(chǎn)部門—膠帶部門工作。當時，在面對多種生產(chǎn)技術(shù)時，他很“興奮”，因為這符合他個人的興趣。后來隨著職業(yè)的發(fā)展，金福來逐漸發(fā)現(xiàn)，3M不僅僅是產(chǎn)品多元化公司，也為員工提供多元化職業(yè)發(fā)展之路。

“過去20多年間，我的很多朋友和同學都為了爭取不同的職能崗位而不斷跳槽。而3M獨特的企業(yè)管理文化，可以讓員工在不同的職能部門間轉(zhuǎn)換角色，從生產(chǎn)制造到人力資源，甚至地區(qū)分公司的總裁皆有可能。對于年輕人，我建議要勇于嘗試全新的事物，你不需要永遠待在舒適、熟悉的地方，要勇于進入一些嶄新獨特的領(lǐng)域進行嘗試。”他說。

關(guān)于工作與生活之間的平衡，金福來認為應(yīng)該對工作和生活進行合理排序，有所節(jié)制地生活是非常重要的。經(jīng)過這么多年的管理實踐，他已經(jīng)摸索并總結(jié)出一套行之有效的管理方法，幫助其專注于重點業(yè)務(wù)并進行有效審視與管理，而對非重點事項則給予有效授權(quán)。“我的另一個管理理念是，需要一個強有力的執(zhí)行團隊。團隊如果不能全力爭勝、卓越執(zhí)行，領(lǐng)導者就會面臨挑戰(zhàn)，所以挑選并且組建一個合適的團隊十分關(guān)鍵。”他說。

金福來的職業(yè)建議回顧職業(yè)發(fā)展之路，金福來認為堅持做真實的自己非常重要。他指出了3M職業(yè)發(fā)展的獨特之處在于雙梯制和多軌制。一部分員工擅長任職管理崗位。而如果你是專業(yè)型技術(shù)人才，同樣可以沿著專業(yè)技術(shù)路線發(fā)展，成為研發(fā)部門的骨干甚至是公司級科學家。公司級科學家在3M內(nèi)部是極具影響力且受尊敬的，他們的薪資待遇與企業(yè)高級管理層旗鼓相當。金福來認為，這種人力資源的雙軌制度是企業(yè)長盛不衰的秘訣之一。而在沒有實行雙軌制的企業(yè)中，如果讓不具備管理能力的技術(shù)專家轉(zhuǎn)型做管理層，可能會出現(xiàn)種種問題。

金福來認為，每個人對待工作都有潛在的能量或表現(xiàn)，這種潛力無法通過外力強行獲得，只能通過一些特定的條件激發(fā)出來。外部條件的首要因素就是要有一位好的領(lǐng)導，他可以使員工的潛力被充分調(diào)動和激發(fā)起來。金福來強調(diào)說：“能否充分挖掘個人和團隊的最大化潛能，是一個普通領(lǐng)導和一個好領(lǐng)導的最大差別。”