“金色拱門”的幻滅：麥當(dāng)勞為何沒落？

世界上最大的餐飲公司正處于困境之中，最能說明問題的也許是2013年麥辣雞翅的滯銷。2013年9月，麥當(dāng)勞發(fā)起了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，向它在全美的14,000家連鎖店銷售油炸雞翅。雞翅主要來自于香港，上面抹的紅辣椒粉也是在那里開發(fā)的。試售期間，一種類似的雞翅做法曾經(jīng)在亞特蘭大被認(rèn)為很可口。一篇博客這樣寫道：“我去，真是太好吃了。”雞翅個(gè)兒大（拿麥當(dāng)勞的行話說，叫“大骨翅”）肉厚。可是，經(jīng)過了8周的強(qiáng)力廣告推銷后，麥當(dāng)勞有1,000萬磅（約4,535.92噸）的雞肉砸在手里，竟然占到其庫(kù)存的20%。麥辣雞翅根本賣不動(dòng)。

在伊利諾伊州橡溪鎮(zhèn)公司總部，高管們開始尋找原因。有些人怪調(diào)料太辣，不符合一般美國(guó)人的口味。有些人歸咎于價(jià)格，一個(gè)雞翅的售價(jià)高達(dá)1美元，一盒5個(gè)雞翅，價(jià)格超過同樣數(shù)量的肯德基雞翅。麥當(dāng)勞認(rèn)為高價(jià)合理，因?yàn)殡u翅巨大，來自于供應(yīng)商的8磅（約3.63千克）重的大塊頭雞。此類雞翅可以說相當(dāng)實(shí)惠。但是這帶來了第三個(gè)問題：消費(fèi)者沒有做這種聯(lián)想。正如上面那個(gè)博客里說的，對(duì)價(jià)格敏感的食客在看菜單時(shí)不會(huì)去想，他們將得到“超大的翅根”。一位前高管對(duì)《財(cái)富》雜志說：“這是以質(zhì)量換價(jià)格，但麥當(dāng)勞是以數(shù)量換價(jià)格而著稱。”公司也許覺得，這些雞翅很值?？上M(fèi)者會(huì)覺得貴。

首席執(zhí)行官唐•湯普森當(dāng)時(shí)上任只有一年多一點(diǎn)，他需要這些雞翅成為熱賣的產(chǎn)品。公司的業(yè)績(jī)?cè)谒难燮ぷ拥紫孪禄?，銷售增長(zhǎng)令人失望，利潤(rùn)正在變得越來越薄。后來的形勢(shì)每況愈下，越發(fā)嚴(yán)重。2014年10月末，麥當(dāng)勞報(bào)告，美國(guó)市場(chǎng)占有率大幅下降，同店銷售額連續(xù)四個(gè)季度負(fù)增長(zhǎng)。在銷售下滑的同時(shí)，開支卻在上升。總而言之，公司的利潤(rùn)慘跌30%——這對(duì)于任何公司來說都是大問題。

分析師們預(yù)計(jì)，在2014年，公司將繼2002年之后第一次出現(xiàn)全球同店銷售額負(fù)增長(zhǎng)。Stephens公司的分析師威爾•斯拉堡說：“在三年的時(shí)間里，公司的業(yè)績(jī)眼看著從行業(yè)最佳變成了行業(yè)最差。”2014年的業(yè)績(jī)已成定局，誰也不會(huì)拿到獎(jiǎng)金。

公司面臨的一些壓力不在它的控制范圍之內(nèi)：商品成本上漲，競(jìng)爭(zhēng)加劇，餐飲行業(yè)整體增長(zhǎng)近乎停滯，低收入消費(fèi)者手頭緊張。此外，還有幾個(gè)一次性的災(zāi)難，比如在中國(guó)的一家供應(yīng)商被指控銷售過期肉，俄羅斯政府關(guān)閉公司旗下的9家餐廳。公司的銷售收入已經(jīng)達(dá)到281億美元——據(jù)研究機(jī)構(gòu)Technomic，麥當(dāng)勞餐廳的平均銷售額為260萬美元，漢堡王為120萬美元——這樣的規(guī)模也使得繼續(xù)增長(zhǎng)很難，同時(shí)也使它成為了攻擊目標(biāo)。無論是在最低工資糾紛還是在營(yíng)養(yǎng)問題的爭(zhēng)論中，它都成了靶子。

但是公司還有更大的挑戰(zhàn)，可以說和它的大雞翅一樣大，尤其是當(dāng)下的一項(xiàng)挑戰(zhàn)：麥當(dāng)勞是典型的快速服務(wù)餐廳。它登上快餐連鎖店的頂峰，靠的是成為舒適、親切和標(biāo)志性的“大眾市場(chǎng)”，以及因?yàn)闊o處不在而帶來的絕對(duì)“便捷”?？墒牵绹?guó)人用餐已經(jīng)不像10年前那樣看重這些賣點(diǎn)。在下館子的人里，越來越多的人選擇了“新鮮和健康”，而不是“快捷和方便”。麥當(dāng)勞難以讓消費(fèi)者相信，它同時(shí)具備這兩條。它甚至這兩條都不具備。一位全球餐廳顧問阿隆•艾倫說：“這是觀念之爭(zhēng)，麥當(dāng)勞正在輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。”

與此同時(shí)，可以明顯看到，其他的連鎖店正在勝出：在2014年第三季度，麥當(dāng)勞的同店銷售額下滑了3%，墨西哥菜的大牌連鎖餐廳Chipotle Mexican Grill卻飆漲了20%。

留給湯普森改變這一形勢(shì)的時(shí)間可能不多了。很多業(yè)內(nèi)人士——《財(cái)富》與19位現(xiàn)任和前任麥當(dāng)勞高管、20多位行業(yè)分析師和資深人士交談——開始質(zhì)疑湯普森能否勝任這一任務(wù)以及他的任期還能持續(xù)多久。到目前為止，他已經(jīng)嘗試過重組手下的高管團(tuán)隊(duì)，兩年內(nèi)換掉了兩位美國(guó)業(yè)務(wù)總裁，取消了首席運(yùn)營(yíng)官的職位，重組了美國(guó)業(yè)務(wù)。公司宣稱，重組“使它成為更加扁平和更加靈活的組織。”但是批評(píng)者質(zhì)疑，公司還需要更高層次的整頓。斯坦福伯恩斯坦的分析師薩拉•塞納托雷說：“運(yùn)營(yíng)總是不按計(jì)劃進(jìn)行，首席執(zhí)行官對(duì)一些情況要負(fù)責(zé)。”

要負(fù)責(zé)的或許還有董事會(huì)。非執(zhí)行董事長(zhǎng)安德魯•麥克納說：“我們非常支持湯普森。我們看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有緊迫感，這很好。”

在最近的一次盈利預(yù)告會(huì)上，湯普森談到了為麥當(dāng)勞打造的可定制新型漢堡，一種更有地區(qū)特色的看菜單方式以及對(duì)數(shù)字化項(xiàng)目的投資。此外，他還承認(rèn)了一個(gè)事實(shí)：世界正在出現(xiàn)更多的轉(zhuǎn)變，可是麥當(dāng)勞對(duì)此反應(yīng)緩慢。他在預(yù)告會(huì)上說：“在一些市場(chǎng)，我們改變的速度確實(shí)沒有跟上顧客對(duì)下館子的期望——或者更具體地說，是他們對(duì)于麥當(dāng)勞的期望。”一周后，在他位于橡溪鎮(zhèn)的辦公室中接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)，湯普森更進(jìn)一步說道：“我們必須看到，在我們的想法和別人對(duì)我們的看法之間存在差距。”

如果在這些方面沒有做好，就會(huì)是麥辣雞翅的下場(chǎng)。

吉姆•斯金納當(dāng)了8年的麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官，公司的同店銷售額連續(xù)8年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)將近50%，利潤(rùn)翻了一番還多。2011年，公司成為道瓊斯指數(shù)中一年期及五年期表現(xiàn)最佳的成分股。第二年，唐•湯普森走馬上任。

他的上任是值得麥當(dāng)勞驕傲的時(shí)刻。他是在公司工作了將近25年的老員工，突然之間成為了《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)公司中的六位黑人首席執(zhí)行官之一——在美國(guó)500強(qiáng)的歷史上也能排到第14位。斯金納是一位嚴(yán)肅的家伙，來自于艾奧瓦州，身高只有5英尺6英寸（約1.68米），沒有上過大學(xué)。而51歲的湯普森擁有職業(yè)橄欖球運(yùn)動(dòng)員一般的身材和普度大學(xué)的電子工程學(xué)位，為人特別熱情。（如果你想和此人見面，熟悉他的人會(huì)提醒你這一點(diǎn)。）湯普森擁有白手起家的經(jīng)歷，你會(huì)忍不住贊賞他。他出生于芝加哥的近北區(qū)，由祖母撫養(yǎng)長(zhǎng)大。為了躲避社區(qū)日益嚴(yán)重的幫派暴力，祖母把家搬到了印地安納波利斯。從普度大學(xué)畢業(yè)后，湯普森為國(guó)防承包商諾斯羅普工作了6年，后來他接到了一家獵頭的電話，向他介紹了麥當(dāng)勞的一個(gè)職位。這兩家公司的差別實(shí)在太大，以至于他還以為這家招聘公司說的是航空公司麥道。他曾經(jīng)在2007年向《黑人企業(yè)》雜志透露，當(dāng)發(fā)現(xiàn)職位來自于快餐連鎖店時(shí)，他說：“你找錯(cuò)人了。我不會(huì)為任何人做漢堡包。”他很在意祖母的想法。最后，他接受了這份工作，為食品運(yùn)輸、烹飪?cè)O(shè)備等環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)機(jī)器人技術(shù)，后來他轉(zhuǎn)到了運(yùn)營(yíng)部門，最終成為了受到斯金納信任的第二號(hào)人物。

但是幾乎就在他進(jìn)入高管辦公室的那一刻，他的職業(yè)發(fā)展就開始變得平庸了。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官后的第一次盈利預(yù)告會(huì)上，湯普森尷尬地宣布，公司在大部分的主要市場(chǎng)中的銷售增長(zhǎng)放緩，他和首席財(cái)務(wù)官彼得•本森都強(qiáng)調(diào)，這是受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳的影響。但是在2012年年底，分析師們開始質(zhì)疑，公司的表現(xiàn)為什么比在金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)期還要糟糕，那時(shí)的消費(fèi)者信心甚至更低。

對(duì)于這類問題，有不少答案。首先是公司存在運(yùn)營(yíng)上的缺陷，其中有一些是數(shù)十年的積弊，比如菜單越來越繁瑣。1990年，《財(cái)富》雜志報(bào)道過麥當(dāng)勞菜品增加過多的問題，指出餐廳一共提供33種菜品，這還沒有計(jì)入各種量的搭配，比起1980年，增長(zhǎng)了25%。行業(yè)顧問艾倫說，如今，麥當(dāng)勞的菜單上有121種菜品，較2004年增加了75%?？傮w而言，麥當(dāng)勞平均每家餐廳的每種菜品的銷售收入為20,000美元。與高端漢堡店Shake Shack相比，艾倫說，Shake Shack的菜單上共有44個(gè)品種，每個(gè)品種在每家餐廳的平均銷售額為66,000美元，超過麥當(dāng)勞三倍。

菜單管理可以與整理衣櫥相比較。當(dāng)一件新品進(jìn)來時(shí)，另外一件就必須出去，不然就會(huì)引發(fā)混亂。Raymond James公司的一位餐廳分析師布萊恩•埃利奧特說：“麥當(dāng)勞的菜單大而無當(dāng)。公司想向顧客提供各種口味。”實(shí)際上，麥當(dāng)勞的顧客通常會(huì)點(diǎn)同樣的東西：餐廳30%的銷售來自于五種產(chǎn)品——巨無霸、火腿漢堡、芝士漢堡、麥樂雞和薯?xiàng)l。

那為什么還要搞新花樣？因?yàn)槟苤圃煨侣?。備受某類人喜受的?jīng)典豬柳麥甚至引發(fā)了些許的瘋狂。公司還會(huì)說，即使麥辣雞翅也“有強(qiáng)烈的道義上的魅力，讓顧客產(chǎn)生正面的興奮感。”弊端在于，這種又大又新的菜單放緩了運(yùn)營(yíng)的速度。在2013年3月至7月間，麥當(dāng)勞先后推出了麥樂卷、吉士蛋、藍(lán)莓石榴汁以及公司著名的四盎司漢堡的三個(gè)變種。那一年，在《QSR雜志》的“得來速研究報(bào)告”中，麥當(dāng)勞得來速帶的平均服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng)，為189.49秒。（自那以后，橡溪鎮(zhèn)的高管們搞了一次“運(yùn)營(yíng)歸零”，給廚房引進(jìn)了一種他們所謂的“高密度備餐表格”，以幫助提高速度，實(shí)現(xiàn)定制化。）

湯普森據(jù)稱在制定菜單方面很有主見，他一直強(qiáng)烈主張將某個(gè)市場(chǎng)的菜品引入到其他市場(chǎng)中，就像麥辣雞翅那樣，引發(fā)人們對(duì)菜單的“興奮感”。以麥樂卷為例，最初來自于波蘭，后來被引入美國(guó)?！稜I(yíng)銷時(shí)代》雜志披露的一份麥當(dāng)勞內(nèi)部備忘錄稱，這家連鎖餐廳認(rèn)為這是“一種完美的菜品，可以滿足對(duì)麥當(dāng)勞來說非常重要的一類顧客”，也就是千禧年世代。公司將麥樂卷引入美國(guó)，同時(shí)開展閃電營(yíng)銷活動(dòng)。顯然，管理層對(duì)這種三明治評(píng)價(jià)極高，稱它為“賽百味殺手”，直指麥當(dāng)勞最大的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、私人控股的餐廳連鎖店賽百味公司。賽百味的餐廳數(shù)量（大約為43,000家）甚至比麥當(dāng)勞（接近36,000家）還要多。

為了發(fā)揮全球化規(guī)模經(jīng)營(yíng)帶來的成本效益，湯普森下令讓美國(guó)麥樂卷的做法與配料與歐洲的麥樂卷保持一致。公司內(nèi)部人士稱，麥樂卷銷售不佳，這到底是因?yàn)槊绹?guó)人口味不同，還是其他原因，不得而知。（麥當(dāng)勞拒絕對(duì)麥樂卷的銷售情況進(jìn)行專門評(píng)論，但表示這款產(chǎn)品“提供了靈活性”。在上一次盈利預(yù)告會(huì)，公司稱它符合預(yù)期。）

還有一個(gè)問題是定價(jià)。麥當(dāng)勞的商業(yè)模式是逐步增加顧客的人均消費(fèi)和數(shù)量。公司每年都提高菜單標(biāo)價(jià)，以彌補(bǔ)不斷增長(zhǎng)的食物成本，但是為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，它一般會(huì)讓價(jià)格漲幅低于“在外用餐”的費(fèi)用上漲率。麥當(dāng)勞還得和食品店競(jìng)爭(zhēng)，那里的食品價(jià)格上漲率一般幅度較低，限制了麥當(dāng)勞的定價(jià)。

這種價(jià)格動(dòng)態(tài)的十分靈敏，估計(jì)會(huì)超過很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的猜想。在2014年第一季度，公司將價(jià)格略微調(diào)高到在外用餐的費(fèi)用上漲率之上（它很少這么做），結(jié)果造成人均消費(fèi)雖然上漲，顧客數(shù)量卻明顯下滑。

為了突破這個(gè)限制，麥當(dāng)勞采用杠鈴式的定價(jià)策略——一邊是1美元菜單，另一邊是高價(jià)菜單（如麥樂卷、麥辣雞翅等）。公司希望，顧客會(huì)被1美元菜單吸引到餐廳，然后忍不住購(gòu)買一種利潤(rùn)更高的產(chǎn)品。顧客在2002年時(shí)很容易這么做，那時(shí)候1美元菜單剛剛推出，一個(gè)巨無霸才2.49美元。但是隨著時(shí)間的推移，杠鈴兩邊的距離越拉越大。今天，美國(guó)巨無霸的平均價(jià)格為4.8美元，很多人認(rèn)為漲得太多了。公司的一位前任高管說：“價(jià)格與質(zhì)量在這里已經(jīng)失衡了。”他還說，公司需要更多介于兩者之間的產(chǎn)品作為過渡。

麥當(dāng)勞的高價(jià)產(chǎn)品在慢慢接近Panera Bread、Chipotle等餐廳（它們是相對(duì)較新的一類餐廳，被打上了“休閑快餐”的標(biāo)簽），甚至是像Shake Shack、Five Guys等高檔漢堡店的價(jià)位，它正在面臨著損失顧客的風(fēng)險(xiǎn)。

另一個(gè)辦法是加大低端產(chǎn)品的份量。公司大約有15%的銷售來自于傳統(tǒng)的1美元菜單，上面的菜品多年來只賣1美元。為了提高這部分產(chǎn)品的利潤(rùn)，公司在2012年推出了新的菜單，稱之為“超值菜單”，上面的不少產(chǎn)品價(jià)格竟然超過1美元。毫不奇怪，它落了個(gè)和麥辣雞翅一樣的結(jié)局。時(shí)任麥當(dāng)勞首席運(yùn)營(yíng)官的蒂姆•芬頓在2014年1月的一次盈利預(yù)告會(huì)上說：“我們有超值套餐，還有1美元菜單，不僅讓顧客感到糊涂，就連我們自己也糊涂。”可是，麥當(dāng)勞看上去還沒有吸取教訓(xùn)：在2013年取消了超值菜單后，它又推出了“1美元菜單及更多”，上面又是五花八門的、麥當(dāng)勞至少認(rèn)為是很實(shí)惠的套餐。

價(jià)位問題或許是快餐行業(yè)最難解的等式——作為用等式講話的工程師，湯普森顯然對(duì)此有過深思熟慮。他說：“我們所說的價(jià)值，就是體驗(yàn)除以價(jià)格。我們就在使用著這個(gè)等式。如果你只關(guān)注價(jià)格，就會(huì)面臨品牌被削弱的挑戰(zhàn)。”但是麥當(dāng)勞的價(jià)值等式只在顧客和公司以相同的方式給體驗(yàn)打分的時(shí)候才能成立。情況看來不是這樣。

事實(shí)上，這里需要解答另外一個(gè)等式：麥當(dāng)勞的食品=？

2014年夏天，《消費(fèi)者報(bào)告》的一項(xiàng)調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞的顧客對(duì)它的漢堡的打分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它的20家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在《美國(guó)餐廳新聞報(bào)》的2014年消費(fèi)者選擇調(diào)查中，麥當(dāng)勞的食物質(zhì)量在所有參評(píng)漢堡包連鎖店中得分墊底。更糟糕的是，麥當(dāng)勞在食客們對(duì)105家無桌邊服務(wù)的餐廳的評(píng)分中只排到了第104位。（只有Chuck E. Cheese的得分比它低。）執(zhí)行調(diào)查的WD Partner公司的丹尼斯•隆巴爾迪說：“很難說它的質(zhì)量比同類的其他餐廳差很多，我可不相信，這缺乏事實(shí)的支持。但既然觀念即是現(xiàn)實(shí)，那這就是個(gè)問題。”這類評(píng)分不是憑空發(fā)生的。分?jǐn)?shù)體現(xiàn)出來的，是在麥當(dāng)勞的用餐方式以及想到這個(gè)品牌時(shí)帶給顧客的感覺。

一位前高管對(duì)《財(cái)富》雜志說：“麥當(dāng)勞的食物實(shí)際上很好。能每天向7,000萬人提供食物，可不是白給的。但是麥當(dāng)勞需要把這個(gè)情況告訴那些不盲目相信的人。”

這一點(diǎn)特別重要，尤其是現(xiàn)在講究健康飲食的顧客越來越多。麥當(dāng)勞的經(jīng)典產(chǎn)品的脂肪與熱量含量也許低于它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是消費(fèi)者仍然不相信這家餐廳“更健康”。比如Chipotle，麥當(dāng)勞曾經(jīng)是它的早期投資者（2006年將股份售出）。Technomic公司不久前的一份調(diào)查表明，Chipotle的雞肉卷的熱量實(shí)際上比巨無霸要高，但它的食物卻被認(rèn)為是天然、無添加而且可持續(xù)的。對(duì)于今天的消費(fèi)者來說，質(zhì)量比“低脂”和“低熱量”更加重要。對(duì)于麥當(dāng)勞需要竭力爭(zhēng)取的兩大群體來說，這一點(diǎn)尤其正確。這兩個(gè)群體是擁有未滿12歲孩子的家庭（Technomic發(fā)現(xiàn)，這一群體占麥當(dāng)勞顧客的比例由2012年的18.6%下降到2014年的14.6%）和上文說到的千禧年世代。

湯普森多次談到通過移動(dòng)等技術(shù)來吸引年輕顧客，可是如果你提供的產(chǎn)品與他們想要定購(gòu)的東西不夠一致，那么他們是否在iPhone或iPad上訂餐，是否使用Apple Pay，就都無關(guān)緊要了。還是要看看Chipotle，它的訂餐方式的技術(shù)含量最低：就是用手指點(diǎn)菜。

數(shù)十年來，麥當(dāng)勞叔叔（Ronald McDonald）一直在面對(duì)著一位滿臉雀斑、留著小辮的女孩（指德克士——譯注）和一位看上去傻乎乎的國(guó)王（指漢堡王——譯注）競(jìng)爭(zhēng)。它從來不用與丹尼•梅耶爾（Danny Meyer）較量。梅耶爾創(chuàng)辦了Union Square Café、Gramercy Tavern、Eleven Madison Park等著名的紐約餐廳，這些都是行業(yè)雜志《Zagat》所評(píng)定的高檔餐廳。但是梅耶爾的漂亮的Shake Shack連鎖餐廳也加入了漢堡大戰(zhàn)。該連鎖餐廳創(chuàng)辦于2004年，并在2014年的早些時(shí)候上市。加入這場(chǎng)大戰(zhàn)的還有細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，如Five Guys、Smashburger、Umami Burger、Elevation和越多來越的新一類被稱作“優(yōu)質(zhì)漢堡”的競(jìng)爭(zhēng)。“優(yōu)質(zhì)漢堡”這樣的叫法頗有意味。

對(duì)于一家用“10億”為單位衡量供餐量的公司來說，這些似乎算不上真正的對(duì)手。但是可以肯定，橡溪鎮(zhèn)感受到了優(yōu)質(zhì)漢堡和休閑快餐的雙重崛起。休閑快餐行業(yè)（除了Chipotle和Panera之外，還有Potbelly Sandwich Shop、Noodles & Co.等）的年銷售收入已經(jīng)超過了300億美元，行業(yè)顧問艾倫預(yù)計(jì)，用不了10年，就會(huì)達(dá)到1,000億美元。麥當(dāng)勞是否會(huì)因?yàn)檫@種新型餐廳而損失相當(dāng)一部分的市場(chǎng)份額？抑或它是否擁有過這類餐廳的顧客？專家對(duì)此看法不一，但是艾倫表示，不管怎么樣，“快餐行業(yè)已經(jīng)被插入了一塊楔子。”他說，與當(dāng)下新型的休閑快餐店比較，可以非常明顯地看出老式快餐店的缺陷。”

對(duì)于這些挑戰(zhàn)，湯普森并沒有健忘。2014年年初，在一次盈利預(yù)告會(huì)上，他特別主動(dòng)地對(duì)投資者說，麥當(dāng)勞“已經(jīng)與顧客有所脫節(jié)”。事實(shí)上，很多內(nèi)部人士和行業(yè)消息人士都說，脫節(jié)早在前任首席執(zhí)行官當(dāng)政時(shí)就已經(jīng)開始了。拉里•萊特曾經(jīng)在公司擔(dān)任首席營(yíng)銷官至2005年，他透露，盡管斯金納整頓了餐廳并進(jìn)行了現(xiàn)代化改造，增加了麥咖啡飲料等新的營(yíng)業(yè)收入來源，還延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間，但是公司沒有應(yīng)對(duì)好顧客在不斷演化的事實(shí)。他說：“那時(shí)增長(zhǎng)勢(shì)頭很猛，但這一勢(shì)頭可以掩蓋很多失誤。”斯金納拒絕發(fā)表評(píng)論。

現(xiàn)在，管理團(tuán)隊(duì)正拼命努力，修復(fù)部分錯(cuò)誤——簡(jiǎn)化菜單，給區(qū)域主管以更多選擇產(chǎn)品的自治權(quán)，引入波士頓咨詢公司檢討它的定價(jià)策略。內(nèi)部人士稱，麥當(dāng)勞委托兩家咨詢公司，幫助它節(jié)約1億美元，以便投入到數(shù)字計(jì)劃以及一項(xiàng)被它堂而皇之地稱為“未來體驗(yàn)”的計(jì)劃。

按照湯普森的構(gòu)想，這種未來或許包括給餐廳顧客自己制作漢堡的機(jī)會(huì)，他們可以在店內(nèi)的iPad或柜臺(tái)前從22種配料中選擇。（不好意思，想吃咸豬肉得另外掏錢。）該項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)在加利福尼亞州的四家餐廳里試行，但是首席執(zhí)行官計(jì)劃到2015年第三季度在至少三個(gè)美國(guó)區(qū)域市場(chǎng)上推行。（至本文撰寫之時(shí)，它已經(jīng)在澳大利亞推出了。）這些漢堡并不便宜：5.49美元，只能在餐廳內(nèi)訂購(gòu)，得來速店并不提供。事實(shí)上，這也是策略的一部分。湯普森希望這樣把更多的人帶進(jìn)餐廳，讓美國(guó)境內(nèi)的柜臺(tái)顧客和得來速顧客之間的比例由目前的三七開提升到接近五五開。最終的目標(biāo)是提升單店的銷售收入。

當(dāng)然，自己動(dòng)手給漢堡添上配料并不一定會(huì)讓顧客覺得，這肉餅會(huì)更加好吃。但是，現(xiàn)在并不清楚，湯普森是否認(rèn)為麥當(dāng)勞的漢堡有待改進(jìn)。（在與《財(cái)富》雜志的60分鐘采訪里，他完全沒有談及提高食物質(zhì)量的事。）他說：“很多人喜歡享受在麥當(dāng)勞用餐的經(jīng)歷。在多次來到麥當(dāng)勞之后，他們知道，來這里會(huì)吃到真正好吃和新鮮的食物。”

很多人之所以不知道這一點(diǎn)，似乎只是因?yàn)楣緵]有告訴他們，至少現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)沒有說。湯普森說:“如今，非常規(guī)餐飲行業(yè)，尤其是快餐行業(yè)，受到的審查程度比我在麥當(dāng)勞任職的其他任何時(shí)候都要高。人們對(duì)企業(yè)道德和食品質(zhì)量的質(zhì)疑程度要高得多。很多指責(zé)與麥當(dāng)勞完全無關(guān)。我了解我們的供應(yīng)鏈。我們?cè)诓蛷d里提供的食物，是很多人在食品店里購(gòu)買的知名品牌，可是大多數(shù)人并不知道。”

據(jù)Kantar Media公司，為了宣傳公司的品質(zhì)，麥當(dāng)勞光在美國(guó)市場(chǎng)就花了大約10億美元。但是公司在這方面也出現(xiàn)了明顯的失策。當(dāng)?shù)弥?ldquo;喜歡>討厭”（Loving’>Hatin’）有可能成為麥當(dāng)勞新的廣告宣傳語時(shí)，推特世界出現(xiàn)一片大嘩。印第安納大學(xué)凱利商學(xué)院的營(yíng)銷學(xué)教授尼爾•摩根說:“問題不在于宣傳語，問題在于產(chǎn)品。年輕一代不是因?yàn)橐痪湫麄髡Z就去了休閑快餐廳的。”

伴隨“喜歡>討厭”而來的，是一項(xiàng)名為“我們的食物，你們的問題”的活動(dòng)，改編自加拿大的一個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃。公司請(qǐng)來《流言終結(jié)者》的前明星演員格蘭特•今原，解答顧客的諸如“麥當(dāng)勞的牛肉是真的嗎？”、“豬柳麥?zhǔn)怯檬裁醋龅模?rdquo;等問題。在YouTube的一個(gè)視頻中，今原將觀眾帶到了麥當(dāng)勞的一個(gè)肉加工廠里，觀察牛肉從進(jìn)入碾磨機(jī)到最終速凍、裝盒的全過程。湯普森告訴《財(cái)富》雜志：“你需要聽我們給你講公司食品的情況，因?yàn)槟銖膭e人那里聽到的東西太多了。我們要開展非常真誠(chéng)、非常坦率的對(duì)話，告訴人家我們是一家什么樣的公司，提供什么樣的食物。”如此透明值得贊賞，但展示肉加工廠的內(nèi)幕也許不是吸引新顧客的最好方式。一位前任高管說：“問題在于真相，這可是一家給大眾提供食物的公司。”

公司的前任首席營(yíng)銷官萊特說：“在過去10年，麥當(dāng)勞已經(jīng)忘了，消費(fèi)者會(huì)做情緒化的決定。”他說，當(dāng)消費(fèi)者選擇你是出于方便和價(jià)格時(shí)，你就只是一種商品。“麥當(dāng)勞把回頭客和忠誠(chéng)度混淆了。顧客可能在討厭一家航空公司的同時(shí)成為它的常客。”萊特說道。

嗯。也許麥當(dāng)勞的“喜歡>討厭”等式里還有我們沒想到的東西。