阿里巴巴是如何跪著熬過第一個冬天的

　　2000年底2001年初，阿里巴巴陷入自創(chuàng)業(yè)以來最困難最危機(jī)的境地?！　?/p>

　　時值寒冬，北風(fēng)呼嘯，天寒水冷。

　　2000年4月3日開始，美國Nasdaq股票狂跌，到了年底，中國的網(wǎng)站開始紛紛倒閉。至此，持續(xù)三年的互聯(lián)網(wǎng)第一波浪潮突然從峰頂?shù)敕骞龋ヂ?lián)網(wǎng)的冬天來臨了。

　　馬云是2000年7月登上《福布斯》雜志的封面的，但是，不到一個月，“網(wǎng)絡(luò)已死”的大標(biāo)題也登上了許多媒體的版面。

　　阿里巴巴“第一屆西湖論劍”是2000年9月10日召開的，熱鬧過后僅10天，馬云就宣布阿里巴巴進(jìn)入6個月緊急狀態(tài)。“未來半年是非常嚴(yán)峻的半年，隨時做好加班準(zhǔn)備。”

　　2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是，當(dāng)時的阿里巴巴并沒有找到賺錢的辦法。

　　在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時，所有的風(fēng)險投資商都不愿再掏一分錢了。

　　馬云說：“ 如果沒有投資者的支持，我們不可能走下去。但投資者在沒有看到實(shí)實(shí)在在的市場啟動時，他們決不會再投入。我的幸運(yùn)之處在于，在選擇投資者的第一天我就和他們講好，倒霉的時候我是需要你的，要是倒霉時你比我跑得還快，那可不行。所以，我覺得腦袋要決定口袋，但腦袋要知道自己做什么。”

　　可事實(shí)上中國互聯(lián)網(wǎng)市場上絕大多數(shù)都是口袋決定腦袋。當(dāng)網(wǎng)站的錢快燒完時，當(dāng)網(wǎng)站找不到盈利模式時，幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當(dāng)“口袋” 溜走時，彈盡糧絕的互聯(lián)網(wǎng)公司只能悲壯地倒下。

　　于是，融資上億元人民幣的贏海威倒了，融資5000萬美元的美商網(wǎng)倒了……三年前，網(wǎng)站

　　興起如雨后春筍，三年后，網(wǎng)站倒下如紛紛落葉?！　?/p>

　　【自斷其臂】

　　為了活著，為了活得長一點(diǎn)，阿里巴巴的當(dāng)務(wù)之急是開源節(jié)流。首先是節(jié)流，是控制成本。于是撤站裁員，全面收縮就是必然的選擇。

　　然而作出這樣的決定不是件容易事。

　　“冬天的時候，我們當(dāng)時犯了很大的錯誤。一有錢，我們跟任何人一樣，我們得請高管，我們得請洋人，請世界500強(qiáng)的副總裁。我們請了一大堆人?？勺铌P(guān)鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管，這是最大的痛苦。就像一個波音747的引擎裝在拖拉機(jī)上面，結(jié)果拖拉機(jī)沒飛起來，反而四分五裂。我們?nèi)绻?dāng)時不做這樣的手術(shù)，可能阿里巴巴就沒了。”事后馬云如是說。

　　可見,這是個極其痛苦的決定，也是一個生死攸關(guān)的決定。如果當(dāng)時不能當(dāng)機(jī)立斷，阿里巴巴就會成為無數(shù)倒閉網(wǎng)站中的一個！

　　于是，在2000年1月召開的阿里巴巴的“ 遵義會議”上，馬云和決策層作出了三個“ BTOC”的戰(zhàn)略決定： Back TO China（回到中國） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心） 。所謂回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是這次會上，第一次確認(rèn)杭州為阿里巴巴總部。

　　關(guān)明生比馬云大十幾歲，有16年GE高層的寶貴管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)馬云、蔡崇信、吳炯為大裁還是小裁而猶豫不決時，關(guān)明生果斷地說，要?dú)⒕蜌⒌焦穷^！當(dāng)馬、蔡、吳都下不去手時，關(guān)明生堅(jiān)決地說：這個惡人我來做！

　　于是2000年1月底，剛剛上任阿里巴巴COO的關(guān)明生，挺身而出，一場空前慘烈的大封殺開始了。一場于危境之中拯救阿里巴巴的戰(zhàn)役打響了！

　　請聽關(guān)明生的親口講述：“我是2000年1月6號到杭州的， 1月8號就上班了。 當(dāng)時阿里巴巴剩下的錢只夠燒半年的了。阿里巴巴的‘遵義會議’決定實(shí)施三個‘BTOC’戰(zhàn)略。當(dāng)時的阿里巴巴有五個戰(zhàn)場：中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國，但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝，只有一個地方能夠活命，那就是大陸，就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰(zhàn)略，關(guān)鍵是怎么執(zhí)行。我剛來沒有包袱，人都不認(rèn)識，是比較好的參與封殺的人選。

　　“封殺從杭州開始。當(dāng)時在杭州英文網(wǎng)站有一個三十來歲的比利時員工，工作很好，工資很高，年薪是6位數(shù)美元，這個工資對于杭州本土員工來說是個天文數(shù)字。當(dāng)時杭州本土員工的月薪多數(shù)是一二千，好的三五千人民幣。我去和他談，說我們已經(jīng)付不起你的工資了，你如果同意把薪水減一半，把股權(quán)升三倍（要是接受麻煩大了） ，可以留下來。這個年輕人想了想， 沒有接受，于是我們就把他開了。他走時哭了。三年以后，這個比利時年輕人突然打電話給我，說他在我的母校倫敦商學(xué)院讀書，現(xiàn)在畢業(yè)了，他的畢業(yè)論文寫的就是阿里巴巴。

　　“1月29號，大年初一，我和蔡崇信到美國封殺。出發(fā)前，太太幫我整理行李，問我要不要帶防彈衣？她說加州解雇了一個金融員工，結(jié)果那個人拿著機(jī)關(guān)槍把老板和HR頭都打死了。你這樣做會不會有危險？

　　“當(dāng)時阿里巴巴在美國硅谷有30個工程師，當(dāng)時的邏輯是要用最好的工程師去和微軟、雅虎和eBay競爭，因此30個工程師的年薪?jīng)]有一個低于6位數(shù)的。我和蔡崇信幾乎把美國整個辦事處的人都解雇了，只剩下三個人：吳炯、 Tonny和一個前臺，這個前臺也變成Partytime。

　　“1月30號，大年初二，我和蔡崇信又來到香港。阿里巴巴的香港辦事處已經(jīng)被蔡崇信裁掉了一批，我們到了就和他們一個一個地談話。他們都是非常好的員工，有名校的MBA，有的在投行工作過， 有大公司的副總裁和高級顧問， 他們拋棄穩(wěn)定的工作來到阿里巴巴， 都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推廣成本很高。第二天我和大家見面一起吃團(tuán)圓飯，一共擺了三桌——中國人過年都是團(tuán)圓，而我卻正相反。大家問我阿里巴巴現(xiàn)在怎么樣？我說要有大改變，長痛不如短痛。結(jié)果我和蔡崇信商量了一下，基本都解雇了。香港辦事處有30人,裁得只剩下8人。有一個員工回上海和家人過春節(jié)，我用電話就把他解雇了。蔡崇信也用電話解雇了一個工資很高的歐洲同事。

　　“然后我和蔡崇信又飛到韓國。阿里巴巴在韓國的網(wǎng)站是個合資公司，錢拿不回來。于是我宣布：錢再燒下去，幾個月就光。因此你們有人要裁，有人要減薪，每月只能燒12000美元。我們每月看你們的報表，錢燒光前三個月還沒達(dá)到收支平衡，我和蔡把你們?nèi)块_掉。結(jié)果三個月到了，我和蔡飛過去，把剩下的十幾個人全部裁掉。這些人都哭了。我們付了三個月的遣散費(fèi)。

　　“封殺完國外又回到國內(nèi)，把昆明辦事處關(guān)了，把很大的上海辦事處調(diào)整到不到10人，把辦公房間分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛利大廈。”

　　請聽蔡崇信的講述：“那時很艱難。吳炯對我們說，美國的情況不行，很多工程師要走， 等我們?nèi)?。我和關(guān)明生到了美國把他們都解決掉了，只剩下六七人。吳炯說，我也沒有用了。我和馬云堅(jiān)決地說，我們很需要你，尤其在最艱難的時候。即便你一件事沒做，你還是阿里巴巴的CTO，是好朋友?！　　　?/p>

　　“吳炯說，在最艱難的時候，我一定要留下來，將來可以派用場。 2001年春節(jié)吃年夜飯，要把香港辦事處的人開掉，我心里很沉重。因?yàn)槲以谙愀坜k公，這些人都是天天見，現(xiàn)在要開掉，心里很痛苦。后來我一個人在上海度假，感覺相當(dāng)不好。再后來我和關(guān)明生又到韓國。阿里巴巴本身沒做好，韓國網(wǎng)站肯定搞不好，肯定要關(guān)掉。那批人一共有8人，很有激情，對阿里巴巴相當(dāng)熱愛，愿意留下來堅(jiān)持，堅(jiān)信阿里巴巴一定會成功。但這已不現(xiàn)實(shí)，還是關(guān)掉了，很多人都哭了。”

　　請聽馬云的講述：“ 2000年我們在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最注重的，當(dāng)時硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強(qiáng)企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場發(fā)展，當(dāng)時我們在中國聽著也不知道誰對。

　　“大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當(dāng)人才多的時候怎么管理？第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)，我就問我們當(dāng)時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎么管理？他說馬云你放心，有一天我們會好起來的。我心里不踏實(shí)，不能說有一天會好起來我們現(xiàn)在就不動了。

　　“2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)我們在策略上有錯誤。當(dāng)時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網(wǎng)站應(yīng)該放到美國，美國人英文比中國人好。結(jié)果在美國建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤：美國硅谷都是技術(shù)人才，我們需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，人很聰明，當(dāng)時提出來時想想真是有道理，到了一個半月我們才發(fā)現(xiàn)這是個錯誤，怎么可能從全世界空降貿(mào)易人才到硅谷上班？然后趕快關(guān)閉辦事處。

　　“這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現(xiàn)金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關(guān)。從美國回來我們制定了統(tǒng)一的目標(biāo)。”

　　以上都是大裁員大封殺的參與者，只不過有人是直接有人是間接。聽了他們的親口講述，當(dāng)年那場既慘烈又悲壯的大封殺已經(jīng)歷歷在目。

　　事后馬云說：“ 雖然人少了， 但我們的成本控制住了。 現(xiàn)在公司的成本處于一個穩(wěn)定的階段，幾乎每個月都可以做到低于預(yù)算15%左右，控制成本其實(shí)沒有什么秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。我們公關(guān)部門，公關(guān)預(yù)算幾乎為零，請別人吃飯是自己掏錢。我自己應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢去做事，而是用腦子去做事。”

　　大封殺的效果立竿見影。每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元，阿里巴巴贏得了寶貴的一年喘息時間！

　　但收縮和封殺也使阿里巴巴的決策層陷入郁悶之中。尤其是性情中人的馬云，所受傷害最大。

　　關(guān)明生說：“對公司動外科手術(shù)，只能由沒有包袱的人去做。時間很短，一個月就過去了。

　　有感情的人去做很困難。我讓馬云不跟這些人接觸，完全避開，事后再以朋友的身份，讓他們在他肩膀上哭一番，我做惡人。但馬云老是耿耿于懷，感情化而不是理性化。這不是對不起人的事，公司要成長這是必然的，沒有不散的宴席。”

　　彭蕾說：“ 馬云說作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)知道向團(tuán)隊(duì)說什么，不說什么。在低潮的時候，阿里巴巴不容易，人心散了，隊(duì)伍不好帶，馬云心里煎熬，別人不知道。被動時沒人能從他臉上看出來。他也會說但只限于少數(shù)人。在遭受質(zhì)疑，收縮美國戰(zhàn)線，撤掉外面公司時，裁員使他遭受很大壓力。他說我覺得是做了一些錯誤的決定，但不認(rèn)為自己是人品不好的人。那時馬云很沮喪，他總說是不是真的那么錯誤那么失敗，要去削減人？馬云是重感情的人，看著一起工作的人離開他受不了。 他骨子里是喜歡熱鬧的人， 恨不得大家工作在一起， 工作完了還在一起。”

　　Porter后來說：“ 我只有一次看見馬云對自己沒信心。有人離開的時候，心里不舒服，很難過。有一次馬云打電話給我：‘ Porter，你覺得我是個不好的人嗎？ ’ 我說：‘ 為什么說這個？ ’(Porter，美國人，2000年加入阿里巴巴，擔(dān)任負(fù)責(zé)媒體關(guān)系和市場的副總裁)　　

　　【跪著過冬】

　　阿里巴巴的冬天開始于2000年9月。其標(biāo)志是9月20日馬云宣布阿里巴巴進(jìn)入緊急狀態(tài)。

　　2000年12月18日，阿里巴巴召開了全公司大會。在會上馬云說：“ 阿里巴巴要做什么？做全球概念的B2B，改變?nèi)?00萬商人生活方式?，F(xiàn)在阿里巴巴的發(fā)展遇到了很大問題：一、干勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍，早期的氛圍肯定會被沖淡，外面的人進(jìn)來，一些人小富即安。二、網(wǎng)站沒有進(jìn)步，陷入迷茫。網(wǎng)站的使用是個人還是企業(yè)？網(wǎng)站建設(shè)陷入停頓。三、競爭對手。有些我們不認(rèn)為是競爭對手的人已經(jīng)起來。”

　　接著馬云重提企業(yè)文化。他說，現(xiàn)在公司會議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進(jìn)會議。

　　馬云提出四條：“一、所有的會議對事不對人。二、不把個人情緒帶進(jìn)會場。三、一定要學(xué)會傾聽，然后表達(dá)。四、離開會議室后不再爭論。開會把意見表達(dá)充分徹底，決議一定要執(zhí)行。”

　　2000年1月，阿里巴巴開始大規(guī)模地撤站裁員。阿里巴巴辦事處由原來的10個砍成3個， 原來工號（阿里巴巴的工號是按加入公司的時間序列排列的，馬云為1號,20號以前的是公司創(chuàng)始人，前100號是公司的老班底） 100以內(nèi)的老員工裁掉了一半。

　　慘烈無情的大裁員之后，阿里巴巴的景象有點(diǎn)凄涼。 Porter說：“公司里40個老外,只剩下5個了。杭州只剩下2個外國同事，我感到很寂寞?？匆娒襟w猛烈批評互聯(lián)網(wǎng)，看到許多互聯(lián)網(wǎng)站關(guān)門，心里很失望。那種感覺就像二戰(zhàn)之后，看見到處斷壁殘?jiān)瑱M遍野一樣。”

　　吳炯說：“當(dāng)時的信心沒有馬云足。當(dāng)時的形勢是錢還能燒幾個月，然后散伙。我沒走是在盡道義。覺得危難時離開朋友不好。很多公司都把錢分了。阿里巴巴難逃一死，其他人嘴上不說但心里都這么想。只有馬云樂觀。”

　　關(guān)明生說：“2001年是最艱巨的一年，每月都開董事會。燒錢降低對于股東是個好消息，但股東們每次開會都問：什么時候賺錢？ ”

　　大裁員之后，阿里巴巴的氛圍有點(diǎn)壓抑。 2500萬風(fēng)險投資快花完了，來自投資商的壓力越來越大；公司找不到盈利模式，公司收入基本可以忽略不計；來自業(yè)界、華爾街和媒體的批評越來越激烈，質(zhì)疑馬云質(zhì)疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網(wǎng)站尸橫遍野。

　　阿里巴巴的多數(shù)員工眼前一片迷茫，“紅旗還能打多久？” 是橫亙在每個人心中的大問號，公司高層的多數(shù)人也認(rèn)為阿里巴巴遲早要關(guān)門。甚至連阿里巴巴如何死法的問題都被提出來了。

　　關(guān)明生說：“直到2001年11月開董事會，談的是每月燒50萬，銷售收入有，增長緩慢，波動大，沒上軌道。商量之后告訴股東，方向是對的，再做幾個月不成功要考慮大手術(shù)。被殺時怎么死？先寫好遺書，是先把腿砍掉，再把胳膊砍掉，還是在頭中間打一槍，殺掉？在黑暗的時候還是有信心。死，得有處死的辦法。這些人不怕死。在這樣的關(guān)頭，投資者害怕你不敢面對現(xiàn)實(shí)！”

　　在最危機(jī)最艱難的時候，馬云也有過低沉的時候：“ 2000年我們已經(jīng)進(jìn)入冬天了。我們把西部辦事處關(guān)了，美國辦事處很多人我們都請他們離開了,香港辦事處很多人也離開了。 2001年，有一次挺低沉的，在長安街上走了15分鐘,那天下午回到房間里睡了2小時,然后起來說： 重新來過！”

　　甚至有一次面對媒體不厭其煩地詢問網(wǎng)絡(luò)發(fā)展前景時， 馬云大聲說： “ 現(xiàn)在別問我網(wǎng)絡(luò)的事，我也不知道它要往哪去？ ”

　　然而，即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危機(jī)的時刻，馬云依然對互聯(lián)網(wǎng)堅(jiān)信不移，對阿里巴巴的事業(yè)堅(jiān)信不移?？梢哉f他一天都沒有動搖過！

　　正如Porter所說：“ 互聯(lián)網(wǎng)熱的時候，大部分互聯(lián)網(wǎng)的CEO自己并不相信自己說過的話。 他們的那些話和那些分析數(shù)字都是給風(fēng)險投資商的，是為了讓投資商相信。但馬云不一樣。他說的話別人可能認(rèn)為是瘋話，但他自己相信。他不想騙人。”

　　面對互聯(lián)網(wǎng)突如其來的低潮，馬云有自己的判斷：“ 大家看到，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境比我們6月份開員工大會時又發(fā)生了很多變化，不是變好了，而是變得更惡劣了。新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務(wù)帶來重大的負(fù)面影響，有人甚至說中國互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)徹底出問題了。我一直認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)沒有出問題，現(xiàn)在方方面面對網(wǎng)絡(luò)越來越重視，網(wǎng)的人出了問題，人們對互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的期望值出了問題。

　　“ 泡沫在中國有，在美國也有，但新經(jīng)濟(jì)絕不是只屬于美國人的。這個行業(yè)在大家理智之后，會去掉那些多余的泡沫成分，對它的成長我仍然有絕對的信心。

　　“ 所有評論網(wǎng)絡(luò)的人，分析師，投資者，包括媒體都在網(wǎng)外，他們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)最好的時候，我不以為然?，F(xiàn)在他們都不看好，我卻覺得正是發(fā)展的好時候。其實(shí)，我們手上正捧著一個金飯碗，只有自己知道這碗有多重。”

　　面對寒流滾滾，面對四面楚歌，馬云大喊：“ Never never never give up!（永不放棄）”他對阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)說：“ 中國網(wǎng)站6個月之內(nèi)有80%會死掉，就像新經(jīng)濟(jì)，有70%的想法要扔掉，只有30%能實(shí)現(xiàn)下去。這時你跟競爭者拼誰能活著，誰能專注。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那兒。跪著過冬，就是你站不住了也得跪著，不要躺下，不要倒。堅(jiān)持到底就是勝利。如果所有的網(wǎng)站公司都要死的話，我們希望我們是最后一個死。這是個3000米的長跑，不是100米的短跑,所以我說，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力。我們要學(xué)會半跪生存。”

　　如果沒有馬云堅(jiān)定和樂觀，沒有馬云的執(zhí)著和勇氣，阿里巴巴很難熬過冬天。放棄是很容易的，然而，死撐著并不容易，半跪生存并不容易。中國活下來的網(wǎng)絡(luò)公司都是九死一生。阿里巴巴同樣如此。

　　金建杭說：“馬云做黃頁時被人當(dāng)成騙子，如果一開始就覺得這個產(chǎn)業(yè)沒希望，早打退堂鼓了。阿里巴巴放棄的機(jī)會很多，創(chuàng)業(yè)時資金人員的壓力很大，湊起來的錢只夠七八個月的，當(dāng)時放棄也就放棄了；冬天時，來自投資商的壓力更大，再看看互聯(lián)網(wǎng)大背景，所有的企業(yè)都不向互聯(lián)網(wǎng)投入了，當(dāng)時要放棄也就放棄了。”

　　馬云說：“ 網(wǎng)絡(luò)人最重要的是不能放棄，放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的，但從挫折中站起來是要花很大力氣的。結(jié)束，一份聲明就可以，但要把公司救起來，從小做大，要花多少代價。英雄在失敗中體現(xiàn)，真正的將軍在撤退中出現(xiàn)。”

　　馬云算得上網(wǎng)絡(luò)江湖上的亂世英雄。因?yàn)樗鞘≈杏楷F(xiàn)出來的英雄，他是撤退中站出來的將軍。在互聯(lián)網(wǎng)最冷的冬天，馬云說過一句名言：“ 今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但絕大多數(shù)人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到后天的太陽。”

　　馬云是見到后天太陽的人！阿里巴巴是熬過冬天綻放于春天的企業(yè)之花！

　　【屯兵西湖】

　　從2000年下半年到2001年年底， 大裁員之后的阿里巴巴并沒有無所作為。 他們是跪著過冬，更是備戰(zhàn)著過冬。

　　馬云說：“ 從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：延安整風(fēng)運(yùn)動、抗日軍政大學(xué)和 南泥灣開荒。”

　　孫彤宇說：“ 互聯(lián)網(wǎng)的冬天，阿里巴巴是在華星度過的。那時不是發(fā)展是生存，是活下去。

　　正規(guī)軍的建設(shè)也是在華星完成的。“延安整風(fēng)、抗大、南泥灣大生產(chǎn)”也都是在華星搞的。泡沫崩潰的時候有一個好處：互聯(lián)網(wǎng)的變化成長很快，要想跟上步伐，需要很多創(chuàng)造，往往力不從心。大家都要活下來，于是把精力收回來，整頓內(nèi)部，鍛煉隊(duì)伍，讓管理上一個新臺階。寒冬對阿里巴巴是好事，騰出時間讓我們做很多改變。寒冬時的奔跑不是那么快，可以有時間系系鞋帶。”

　　彭蕾說：“ 印象最深的是轉(zhuǎn)型的一年。 2001年的口號是活著。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時候，投資100萬做培訓(xùn)，這是個很大的動作。以書面的形式把阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀，使命和三大愿景目標(biāo)固定下來。”

　　【整風(fēng)運(yùn)動】

　　　　何為“ 延安整風(fēng)運(yùn)動” ？

　　用馬云的話概括就是統(tǒng)一思想，灌輸價值觀。“ 第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標(biāo)？要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界10大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業(yè)，在當(dāng)時環(huán)境浮躁氣很嚴(yán)重的時候，大家心里一下子就靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。

　　“整風(fēng)運(yùn)動，把value貫徹到每一個人的身上，相信有一天我們的公司會有3000名員工，會是個全球化的公司。如果我們對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識，對公司的發(fā)展和前景認(rèn)識得不深的話，我們就會栽倒。”

　　用關(guān)明生的話概括就是：“ 用價值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個同事的行為，這就是我們最大的目的。

　　阿里巴巴當(dāng)時提煉總結(jié)出來九大價值觀，并將其命名為阿里巴巴的“ 獨(dú)孤九劍”。阿里巴巴整風(fēng)的實(shí)質(zhì)就是向員工灌輸價值觀。他們借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)，把價值觀制成卡片， 裝進(jìn)員工的兜里。他們還把價值觀列為績效考核的硬指標(biāo)，跟員工的錢袋掛上了鉤。但最終的努力還是通過各種辦法把價值觀放進(jìn)員工的心里，溶進(jìn)員工的血液里。

　　馬云說：“ 我們提倡的價值觀、文化不要停留在口號上，而要落實(shí)在行動上。”當(dāng)時的人事行政總監(jiān)彭蕾說：“ 這不是搞什么形式主義，而是真的要從心里認(rèn)同。

　　實(shí)際上，我可以這么說，阿里巴巴每一位員工都是從心里認(rèn)同的，如果不認(rèn)同，我們會有相應(yīng)的機(jī)制讓他們走開。”　　

　　【抗大】

　　何為“ 抗日軍政大學(xué)” ？阿里巴巴的“ 抗大” 是兩個名為“ 百年大計” 和“ 百年阿里” 的培訓(xùn)班。

　　用馬云的話說：“抗日軍政大學(xué)，團(tuán)隊(duì)管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以內(nèi)培養(yǎng)出一批人才。人是最關(guān)鍵的產(chǎn)品，所以，我們要在三年內(nèi)鍛煉我們的隊(duì)伍。我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。 當(dāng)然,我們要耐心,一個企業(yè)要成功要靠捕捉機(jī)會， 但是練內(nèi)功是最累的,灌輸價值觀是最累的。”

　　阿里巴巴在不賺錢時，敢于投資100萬大搞培訓(xùn)，不僅是大動作而且是大氣魄。

　　關(guān)明生說：“ 怎樣把公司系統(tǒng)做出來，培訓(xùn)很關(guān)鍵。 2001年4月我們開始培訓(xùn)。當(dāng)時公司沒幾個錢，但對培訓(xùn)的投入很大。先培訓(xùn)主管，然后是中層，高層。培訓(xùn)是請外面專業(yè)公司設(shè)計的，我和馬云參與，孫彤宇和彭蕾也參與了， 18個創(chuàng)始人都去聽課。

　　“ 銷售人員不能招進(jìn)來就去賣產(chǎn)品，于是我們做了一件很重要的事，就是開銷售培訓(xùn)班。自己辦。后來李琪把它改名為‘ 百年大計’。廈門、青島、深圳、寧波、上海、北京各個辦事處的人都到杭州接受一個月的培訓(xùn)，工資800元,包吃包住。我和馬云主講價值觀，講方向；彭蕾講阿里巴巴歷史，李琪、金建杭、張英都去講，李旭輝和孫彤宇講產(chǎn)品和銷售技巧。培訓(xùn)班基本上是一半講價值觀，一半講銷售技巧，通過培訓(xùn)，員工了解了阿里巴巴的使命和價值觀，了解了公司的歷史，信心大為提高。 2001年10月底，一百大（第一屆‘ 百年大計’ 培訓(xùn)班）畢業(yè)。”

　　正是通過培訓(xùn)，阿里巴巴這支游擊隊(duì)變成了正規(guī)軍，阿里巴巴從激情創(chuàng)業(yè)走進(jìn)了制度運(yùn)營。培訓(xùn)使一大批技術(shù)出身銷售出身的干部懂得了現(xiàn)代化管理，培訓(xùn)使廣大員工認(rèn)同了阿里巴巴的價值觀。

　　戴珊說：“ 2000年底冬天到了， 2001年1月8日關(guān)明生來了，他使阿里巴巴發(fā)生了很大變化。以前阿里巴巴是游擊隊(duì)，攻下了一些小山坡，關(guān)明生制定了績效考核，進(jìn)入檔案，薪水也不一樣，使阿里巴巴變成了正規(guī)軍。關(guān)明生提出了開源節(jié)流，是非常正確的。”

　　韓敏說：“ 從湖畔時代到華星時代，從游擊隊(duì)到正規(guī)軍，阿里巴巴變化很大。湖畔時代憑熱情，華星時代靠企業(yè)文化，靠對管理人的培訓(xùn)，靠結(jié)構(gòu)框架。阿里巴巴達(dá)到200人時,出現(xiàn)了理危機(jī)，能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)過渡，關(guān)明生的作用很大。”

　　吳泳銘說：“ 馬云在世界各地物色COO， 2001年1月關(guān)明生上任。實(shí)行三個‘ BTOC’，大收縮，砍掉韓國站、英國站，開始團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 2001年初公司培訓(xùn)系統(tǒng)化， 2001年4月，開始講價值觀。阿里巴巴以前有點(diǎn)快，有點(diǎn)亂，后來能在低潮時走向體系，把企業(yè)文化寫出來，往前沖有了標(biāo)準(zhǔn)，這些都和關(guān)明生有關(guān)系。關(guān)明生上任后，開始建價值觀，建銷售團(tuán)隊(duì)。”

　　師煜峰說：“ 公司花很大氣力進(jìn)行干部隊(duì)伍的培養(yǎng)，花很大氣力培訓(xùn)我們這些不懂管理的業(yè)務(wù)技術(shù)尖子。當(dāng)時公司從外面請了一些人來專門做培訓(xùn)，使我們懂得了先進(jìn)的管理理念。”

　　何為“ 南泥灣大生產(chǎn)”？馬云說：“ 大生產(chǎn)，我們的銷售隊(duì)伍，我們的產(chǎn)品必須出來。沒有人會再來投資了，我估計后來的災(zāi)難會更長。我們更要有充分的準(zhǔn)備，不要到機(jī)會來了，我們卻沒有準(zhǔn)備好。”

　　關(guān)明生來到阿里巴巴后提出了開源節(jié)流。這個思想一下子就得到了馬云等高層的認(rèn)同并成為阿里巴巴公司的當(dāng)下戰(zhàn)略。節(jié)流并不太難，收縮裁員，幾個月就完成了。但開源卻并非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式，涉及到阿里巴巴的營銷團(tuán)隊(duì)。但不開源，不賺錢，只節(jié)流，阿里巴巴還是難逃一死。阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)冬天所做的三大舉措：整風(fēng)、培訓(xùn)、大生產(chǎn)，其中大生產(chǎn)是最關(guān)鍵的。

　　從某種意義上講，整風(fēng)和培訓(xùn)都是為了大生產(chǎn)。大生產(chǎn)的成敗關(guān)乎阿里巴巴的命運(yùn)，關(guān)乎阿里巴巴最終能否熬過冬天走進(jìn)春天。

　　阿里巴巴正是在這個關(guān)鍵時刻召開了自己的“ 遵義會議”，確定了盈利模式和主打產(chǎn)品， 正是在這個關(guān)鍵時刻，阿里巴巴開始組建銷售團(tuán)隊(duì)，開始了“ 中國供應(yīng)商” 的銷售大戰(zhàn)?！　?/p>

　　【迎接春天】

　　　　正是在嚴(yán)酷的互聯(lián)網(wǎng)冬天，阿里巴巴完成了決定其生死和命運(yùn)的三大舉措，奠定了迎接春天的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從這個意義上講，阿里巴巴要感謝互聯(lián)網(wǎng)的冬天。

　　然而對于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，冬天畢竟是嚴(yán)酷無情的。正是在那個嚴(yán)酷的冬天，中國幾千家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的90%倒下了。

　　謝世煌說：“ 互聯(lián)網(wǎng)冬天倒下一批競爭對手，一批網(wǎng)絡(luò)烈士。有一天，在西湖茶館，馬云請美商網(wǎng)的CEO喝茶。這位CEO說：美商網(wǎng)融到5000萬美金的風(fēng)險投資，這些錢用來買進(jìn)口奔馳汽車，擺在長安街上也能擺成一大串。一下子感覺不到錢花到哪里去了？錢都花在培育互聯(lián)網(wǎng)市場上。沒有贏海威、 8848、美商網(wǎng)他們培育市場，就不會有后來的阿里巴巴這些后來者。”

　　這位CEO說的有道理，沒有上千家網(wǎng)絡(luò)烈士的犧牲，沒有他們燒掉的數(shù)不清的美元和人民幣，很難想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個網(wǎng)絡(luò)市場付出了慘重的代價。為什么死掉的是贏海威、 8848和美商網(wǎng)，為什么剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴？ 馬云說過：“ 冬天并不一定每個人都會死，春天并不會每個人都會發(fā)芽。” 但為什么有人會在冬天死掉？為什么有人能在春天發(fā)芽？這里面必有道理在。

　　業(yè)界傳說馬云的一句狂話：希望互聯(lián)網(wǎng)的冬天再延長一年。馬云并不否認(rèn)他說過這樣一句似乎不合情理的話。

　　他的解釋是：“ 我們比較幸運(yùn)，先比別人判斷了冬天的到來。永遠(yuǎn)要在形式最好的時候改革，千萬不能在形式不好的時候改革，下雨天修屋頂麻煩大了。要在陽光燦爛的時候，借雨傘修屋頂。我記得我們比別人先動了一下，互聯(lián)網(wǎng)冬天到了，所有的投資者開始收的時候，我們突然發(fā)現(xiàn)我們還有幾百萬美金。這時你發(fā)現(xiàn)有競爭者，你就得和他拼誰能活著。如果我還活著，還有人站在旁邊時，我們還得堅(jiān)持下去。冬天長一點(diǎn)，他會倒下去的。冬天長一點(diǎn)，所有的細(xì)菌都死光了，邊上的噪音都靜下來，這時你說，我還站著，你就會變成投資者最喜歡的人，你也會變成整個互聯(lián)網(wǎng)最喜歡的人。”

　　當(dāng)然，阿里巴巴之所以能活下來，能成為百分之幾的“ 剩者”，還有許多原因。首先是馬云和阿里巴巴的堅(jiān)定和專注。絕不放棄，絕不改變方向，與互聯(lián)網(wǎng)死磕到底！

　　“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形勢蕭條， 99%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都拿不到風(fēng)險投資，好多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的職員也都人心思變。大家都在懷疑，猜測。但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是.COM公司，我們以前是，今天是， 以后還將是。我們以前曾提過，阿里巴巴不是.COM是指我們不能走泡沫的.COM，必須實(shí)實(shí)在在，必須創(chuàng)建一個新的.COM，這是我們要追求的東西。所以我們的vision說阿里巴巴要做世界10大網(wǎng)站，而不是世界10大電子商務(wù)服務(wù)公司。我們堅(jiān)信在未來，我們可以達(dá)到這個目標(biāo)，而且我們?yōu)?COM驕傲。”

　　阿里巴巴能幸存下來的第二個原因是阿里巴巴選擇的面對中小企業(yè)的B2B的模式和方向，雖然業(yè)界幾乎無人看好，但它卻是互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展方向，甚至?xí)蔀榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展主流方向。門戶網(wǎng)站、游戲網(wǎng)站、 C2C網(wǎng)站固然市場不小，但是一旦網(wǎng)上貿(mào)易成為主流，這個市場肯定是最大的。

　　第三個原因是阿里巴巴在關(guān)鍵時刻及時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整：三個“ BTOC”，撤站裁員，開源節(jié)流。第四個原因是阿里巴巴在冬天時開展的三大運(yùn)動。

　　寫到這里時，不能不再一次感嘆阿里巴巴的運(yùn)氣。在阿里巴巴第二個關(guān)鍵時刻，馬云找到了關(guān)明生。假設(shè)馬云當(dāng)時有過一絲一毫的動搖，假設(shè)阿里巴巴當(dāng)初選擇的模式和方向不對，假設(shè)阿里巴巴未能在瀕危之時及時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，假設(shè)阿里巴巴沒有開展三大運(yùn)動，假設(shè)關(guān)明生沒有在關(guān)鍵時刻出現(xiàn)，阿里巴巴都難逃一死。還得重復(fù)那句老話，歷史不容許假設(shè)。

　　由此可證，阿里巴巴活下來是有道理的！

　　互聯(lián)網(wǎng)的冬天，在2000年下半年到2001年底，馬云和阿里巴巴一面轟轟烈烈地大搞三大運(yùn)動，一面靜悄悄地招兵買馬，屯兵西湖，整頓隊(duì)伍，修煉內(nèi)功，是為了迎接即將到來的互聯(lián)網(wǎng)春天，是為了迎接即將到來的大機(jī)遇大挑戰(zhàn)。