摩托車之王巨虧十年 80億品牌被棄

它是中國工業(yè)制造的神話。用30多年的錘煉，從一個(gè)單一的兵工廠，蛻變?yōu)閲壹?jí)大型企業(yè)，促成中國成為摩托車第一大消費(fèi)國。它累計(jì)向市場投放1800多萬輛摩托車，產(chǎn)品出口全球70多個(gè)國家和地區(qū)，最輝煌時(shí)品牌價(jià)值高達(dá)80億元。如同過山車一般，從峰頂迅速跌落。如今它已連續(xù)8年凈利潤為負(fù)值，2015年末，凈資產(chǎn)余額僅為794.7萬元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)100.42%。它就是嘉陵摩托，因創(chuàng)新而成功，因守舊而衰敗。

 

1978年，十一屆三中全會(huì)之后，中國所有的兵工企業(yè)都面臨“軍轉(zhuǎn)民”的重大課題。黨委書記兼嘉陵廠廠長孫壽彭大膽提出生產(chǎn)摩托車的想法，摩托車當(dāng)時(shí)是一個(gè)技術(shù)復(fù)雜的高檔產(chǎn)品，全國產(chǎn)量不到5萬臺(tái)，且?guī)缀跞擒娖贰，F(xiàn)實(shí)沒有澆滅孫壽彭的決心，

 

不久之后，嘉陵廠成立了一個(gè)7人摩托車籌備小組，先后赴南斯拉夫、日本等國考察。南斯拉夫工廠的合作條件苛刻，對(duì)方提出摩托車的心臟——發(fā)動(dòng)機(jī)必須用他們的，中國摩托車不能進(jìn)入有他們銷售點(diǎn)的市場，除了巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)外，還要另付1.5%的技術(shù)提成費(fèi)。因?yàn)閮蓢鴶嘟?0多年，對(duì)方甚至無知的問“中國有沒有自來水”、“中國人不是只會(huì)騎自行車嗎”。

 

考察團(tuán)之后啟程去了日本，參觀了本田和雅馬哈的工廠，日本摩托不但質(zhì)量好，而且品種繁多，經(jīng)過對(duì)比最終訂購了3輛本田PA50車型。1979年4月，嘉陵開始組建摩托車研究所，誓要用5個(gè)月時(shí)間造出第一臺(tái)樣車，為1979年國慶獻(xiàn)禮。無圖紙資料、無專用設(shè)備、80%的材料不對(duì)口，只有靠最原始的“依葫蘆畫瓢”式的測繪仿造。“有些精密零件，比如說發(fā)動(dòng)機(jī)活塞，只能靠工匠用手工一點(diǎn)一點(diǎn)磨出來；塑料、橡膠跟不上，職工就把自己的舊涼鞋拿來做原料。”

 

4個(gè)月后，中國首輛民用摩托誕生。這款被命名為CJ50型的嘉陵摩托車，車重100斤，時(shí)速六七十公里，“孫壽彭非要親自試騎摩托車，結(jié)果因?yàn)檫^于興奮，操作失誤，摔掉了門牙。”當(dāng)年國慶，5輛嘉陵CJ50型摩托車在天安門廣場繞場騎行，引起極大轟動(dòng)。

 

如果說嘉陵CJ50型是入門級(jí)車型，那么CJ70則真正讓嘉陵名揚(yáng)四海。1980年，嘉陵開始著手摩托車批量化生產(chǎn)，為了盡快縮短與國際的差距，嘉陵確定了“先引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)，再自主開發(fā)創(chuàng)新”的發(fā)展戰(zhàn)略。于是，嘉陵選擇了世界上最大的摩托車生產(chǎn)企業(yè)——日本本田公司進(jìn)行合作，首先對(duì)嘉陵自己開發(fā)的CJ50車進(jìn)行技術(shù)改造，本田的技術(shù)人員通過檢測，理出了CJ50車型的140多個(gè)毛病。在核心部件化油器和磁電機(jī)的技術(shù)上，嘉陵通過反復(fù)研究和測繪，終于掌握了制造過程中的關(guān)鍵技術(shù)，通過改造，CJ50的升級(jí)版CJ70橫空出世。

 

在80年代，誰家有輛嘉陵CJ70摩托車，就是財(cái)富和地位的象征，跟現(xiàn)在寶馬奔馳一樣。1989年CJ70全部實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化，油耗數(shù)據(jù)低于進(jìn)口件，成為名符其實(shí)的“節(jié)油王”。

 

重慶“摩幫”：神奇的“經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”

 

跨行業(yè)組織專業(yè)化大協(xié)作，是嘉陵當(dāng)時(shí)另一個(gè)重大決策。為了打開銷量，嘉陵不得不把成本3000多元一輛的摩托車定價(jià)為600元，所以在最初幾年，摩托車銷售一直是軍品補(bǔ)貼。拿CJ50摩托車舉例，全車有1560個(gè)零件，僅僅加工一個(gè)彈簧，成本要10多元，全車19個(gè)彈簧成本就要100多元，如果把全車彈簧交給專業(yè)廠生產(chǎn)，價(jià)格會(huì)控制在40元以下。于是，嘉陵展開了跨系統(tǒng)、跨行業(yè)的零部件配套工作。從最初5家發(fā)展到后來的100多家，在嘉陵的帶動(dòng)下，眾多摩托車企業(yè)在重慶誕生，成就了重慶“摩幫”的美譽(yù)。大家都圍繞著“嘉陵”這個(gè)香饃饃賺錢，形成“經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”，一些嘉陵的配套企業(yè)，資金雄厚起來后開始向整車發(fā)展，最典型的就是宗申和隆鑫。嘉陵也迅速扭虧為盈。從1981年第一批2500輛嘉陵摩托車開始，此后長達(dá)14年時(shí)間，嘉陵產(chǎn)銷量一直位居行業(yè)第一。1995年嘉陵在上海成功掛牌上市，成為中國第一家上市的摩托車集團(tuán)。

 

神話破滅：凈利潤-2.58億元

 

1995年，對(duì)于嘉陵具有深刻的意義，這一年嘉陵也到達(dá)了發(fā)展的最高峰。摩托車銷售收入達(dá)46.53億元，產(chǎn)銷量達(dá)110.85萬輛，成為中國摩托車行業(yè)產(chǎn)銷量首家突破100萬輛大關(guān)的企業(yè)。

 

企業(yè)大了，想法就多了，之后嘉陵集團(tuán)開始了對(duì)外投資和向外發(fā)展的道路，先后在海南、廣東、上海、哈爾濱和山東組建摩托車廠，從南到北，從東到西，都有嘉陵集團(tuán)投資或合資組建的摩托車生產(chǎn)企業(yè)。另外，嘉陵集團(tuán)還投資了部分零部件企業(yè)，如成都的壓鑄件、化油器等。在香港、越南、印尼和美國邁阿密也有嘉陵的銷售公司。甚至“不務(wù)正業(yè)”的在重慶、海南等地涉足房地產(chǎn)和酒店行業(yè)，搞起了多元化經(jīng)營。

 

但很快問題就出現(xiàn)了。在那時(shí)，輝煌的國企也意味著承擔(dān)更大責(zé)任，卷入更多的紛爭。當(dāng)企業(yè)做大時(shí)，國企機(jī)制就成為了一種制約，員工不思進(jìn)取，企業(yè)體質(zhì)繁瑣，市場反映遲鈍，產(chǎn)品創(chuàng)新不足。處于當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境，國企想超凡脫俗，像民營企業(yè)一樣經(jīng)營也是不實(shí)際的。之后，人人都開始趴在嘉陵身上吸血，嘉陵摩托開始迅速下滑，直到2006年，嘉陵集團(tuán)利潤已經(jīng)達(dá)到-2.58億元。

 

嘉陵大敗局

 

落后的管理機(jī)制和龍頭企業(yè)的負(fù)擔(dān)，是嘉陵摩托走向衰落的主要原因，但除了這些所謂的“國企病”之外，嘉陵在市場上的失敗還有幾個(gè)原因。

 

1、沒有創(chuàng)新，吊死在一顆樹上

 

嘉陵摩托因?yàn)閯?chuàng)新而成功，因?yàn)槭嘏f而沒落。市場上許多摩托新星，最開始的確競爭不過嘉陵，但是它們走側(cè)翼市場路線。比如珠峰摩托等走中國高端摩托車路線，瀟灑木蘭等搶入女性榻板市場，小太陽等將自行車與摩托車結(jié)合，推出了電動(dòng)自行車。嘉陵在后期頂層設(shè)計(jì)有嚴(yán)重問題，固守主業(yè)，根本沒有想過向運(yùn)動(dòng)摩托、健身摩托和輕便摩托等多種經(jīng)營方向發(fā)展，依靠一個(gè)單缸車，嘉陵賣了幾十年，一些核心技術(shù)還不是嘉陵自己的，吊死在了一棵樹上。

 

2、定位失策，摩托不只是交通工具

 

在很長時(shí)間里，嘉陵摩托把摩托定位成運(yùn)輸工具，它們更關(guān)心摩托的運(yùn)輸功能，比如生產(chǎn)方便農(nóng)民運(yùn)輸生豬、蔬菜的加重型摩托。嘉陵摩托作為領(lǐng)導(dǎo)者，眼光不能太局限。不僅要去占領(lǐng)銷量市場和形象市場，還要占領(lǐng)既不能上量、也不能出利的結(jié)構(gòu)市場。雖然這些市場可能在很長的時(shí)間內(nèi)，并不能增加銷量和利潤，但卻可以增加其品牌的時(shí)尚感、運(yùn)動(dòng)感、身份感和尊貴感，強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)者地位。只有擁有完整的市場結(jié)構(gòu)，才能鞏固自己的市場地位。摩托車已經(jīng)不只是交通工具而已，思維不能停在“只為解決溫飽”的消費(fèi)觀念，在第三次消費(fèi)升級(jí)來臨，摩托車還有更多體驗(yàn)性功能待開發(fā)。

 

3、后院起火，農(nóng)村市場被偷襲

 

除了把摩托車定位為交通工具，嘉陵還一直走的是低端路線，主力于農(nóng)村市場。農(nóng)村市場是摩托車的主要消費(fèi)市場，嘉陵摩托雖然在這一塊進(jìn)入得早，但卻沒有采取對(duì)農(nóng)村市場的防御意識(shí)和措施，以至于重慶出現(xiàn)了一大批摩托企業(yè)，抄了嘉陵的后院。這些企業(yè)過去都是給嘉陵提供零配件，比如被譽(yù)為重慶“摩界五虎”的力帆、宗申、隆鑫、望江和建設(shè)五大摩托集團(tuán)，他們走的都是嘉陵的農(nóng)村市場之路，它們?cè)诩瘟晟磉呴L大，在嘉陵打盹的時(shí)候，偷襲農(nóng)村市場，并迅速崛起進(jìn)而成功超越了嘉陵。枕榻之側(cè)，豈容他人安睡？這說明嘉陵在市場管理和戰(zhàn)略上存在嚴(yán)重問題。

 

4、政策導(dǎo)向，死于“禁摩令”

 

中國雖然摩托車產(chǎn)銷量第一，卻是世界上唯一個(gè)禁摩的國家。這的確很可笑，很多人憤憤不平，“城市里的年輕人只知道哈雷摩托，是禁摩扼殺了中國摩托文化、毀了摩托產(chǎn)業(yè)。”禁摩政策在很大程度上也導(dǎo)致行業(yè)創(chuàng)新不足，出口產(chǎn)品也以低端為主，亞非拉等有低端摩托車需求的國家成為主要市場，當(dāng)前，由于世界經(jīng)濟(jì)增長放緩，加上歐盟和日本高端摩托車的市場競爭，出口形勢(shì)并不樂觀，2015年摩托車出口同比下降10.3%。國內(nèi)摩托廠商的國際競爭力，利潤空間被嚴(yán)重壓縮。宗申集團(tuán)創(chuàng)始人左宗申曾提案稱：“由于中國長期的限摩導(dǎo)致行業(yè)喪失對(duì)實(shí)體工業(yè)信心，由于沒有市場支撐，行業(yè)技術(shù)發(fā)展嚴(yán)重滯后，且中國整個(gè)摩托車行業(yè)的利潤尚不如哈雷摩托一家。”在禁摩政策和汽車消費(fèi)的雙重影響下，摩托車市場整體低迷，嘉陵摩托首當(dāng)其沖，跟頭栽得最為嚴(yán)重。

 

一代天驕，淪為棄子

 

市場低迷，行業(yè)競爭激烈，中國嘉陵在最近十多年時(shí)間里，業(yè)績始終徘徊在巨虧與微利之間。截至2015年三季度末，嘉陵總資產(chǎn)19.69億元，歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)僅為3616萬元，多次處于在ST邊緣。由于業(yè)績不佳，2016年3月，持嘉陵股份22.34%的中國南方工業(yè)集團(tuán)（即中國兵裝），擬通過公開征集方式協(xié)議轉(zhuǎn)讓所持中國嘉陵全部股權(quán)。其實(shí)早從2006年開始，市場就有傳言中國嘉陵要賣殼，并稱中國嘉陵的業(yè)績非常差，背后也沒有非常優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。

 

“既然是控股權(quán)轉(zhuǎn)讓，肯定是把控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給集團(tuán)外的投資者，摩托車業(yè)務(wù)以后肯定就不再是上市公司主營業(yè)務(wù)了。”很多國企在轉(zhuǎn)型重組時(shí)，都放棄了原有的品牌。一些過去響徹全國的民族品牌，在被收購、合資后都銷聲匿跡，這樣的消息，讓我們不得不為嘉陵感到惋惜。一個(gè)品牌形成，非常不易，要經(jīng)過數(shù)十年的持續(xù)經(jīng)營。如何拯救嘉陵摩托，保護(hù)品牌文化，中國嘉陵在對(duì)年報(bào)問詢函的回復(fù)中稱：“公司將戰(zhàn)略性發(fā)展特種車、零部件等成長業(yè)務(wù)，推進(jìn)摩托車業(yè)務(wù)調(diào)整轉(zhuǎn)型。”對(duì)于摩托車這個(gè)昔日的業(yè)績“功臣”，公司已經(jīng)有了降低其業(yè)務(wù)占比的打算。雖然嘉陵近幾年在重組及轉(zhuǎn)型升級(jí)上做了很大努力，但仍然沒有擺脫業(yè)績虧損的局面。