強(qiáng)生是如何管理250家企業(yè)的？

在“綜合性大企業(yè)”已經(jīng)變成一個骯臟字眼兒的時代，強(qiáng)生仍然堅持認(rèn)為，體量和廣度是它的優(yōu)點(diǎn)。下面來看看這家有130年歷史的重量級企業(yè)，是如何學(xué)會克服增長的阻力的。

醫(yī)物巨頭強(qiáng)生公司擁有250家公司，幾乎遍及所有的國家。在那個飄揚(yáng)了130年的旗幟下，有全球最大的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)、規(guī)模更大的制藥業(yè)務(wù)，還有一個消費(fèi)品業(yè)務(wù)，超大品牌就有10來個，包括露得清（Neutrogena）、泰諾（Tylenol）。公司的產(chǎn)品涉及方方面面，有邦迪（Band-Aids）創(chuàng)可貼、落?。≧ogaine）生發(fā)水、隱形眼鏡和治療肺結(jié)核的藥品。

按營業(yè)收入計算，強(qiáng)生在全球排名第103位。如果世界上曾經(jīng)有過真正的醫(yī)療保健領(lǐng)域里的綜合性大企業(yè)，強(qiáng)生絕對算得上是一家。但是，對于投資界的很多人來說，“綜合性大企業(yè)”這個詞匯已經(jīng)變成了一個骯臟的字眼兒。

公司的首席執(zhí)行官們最不想跟華爾街說的話，那就是：“我們業(yè)務(wù)龐雜，涉及好些彼此不相干的領(lǐng)域。”公司的高管們可以坦然這么說的時代已經(jīng)過去了。這般夸耀只會招來激進(jìn)投資者。他首先會聞到肉味，然后跟蹤過來，速度比大白鯊追趕海豹還要快。

杜邦、陶氏、惠普、通用電氣都是先例。事實(shí)上，制藥行業(yè)已經(jīng)失去了幾只海豹：雅培和百特（Baxter）都被一分為二；輝瑞也被瘦了身，剝離了它的動物健康和嬰兒營養(yǎng)部門。

強(qiáng)生的亞歷克斯•戈爾斯基（Alex Gorsky）一心為公司的龐大業(yè)務(wù)組合辯護(hù)，他稱公司擁有“基礎(chǔ)廣泛的優(yōu)勢”。這位首席執(zhí)行官的管理團(tuán)隊也提出了類似的論調(diào)，大談強(qiáng)生多元化模式的優(yōu)點(diǎn)：持續(xù)向好的財務(wù)狀況、廣博的專業(yè)知識，以及涵蓋了消費(fèi)者、醫(yī)院和政府的客戶基礎(chǔ)。

高盛集團(tuán)（Goldman Sachs）的分析師雅米•魯賓（Jami Rubin）不信這一套。她認(rèn)為，至少公司的消費(fèi)者業(yè)務(wù)是個錯誤的戰(zhàn)略。自從20世紀(jì)90年代以來，魯賓一直在推動各家制藥企業(yè)瘦身，被稱“綜合性大企業(yè)的殺手”。她對輝瑞、雅培、百特采取的行動都遇到了來自于這些公司內(nèi)部的頑固抵制，但是這些公司最終都屈服了。魯賓稱，這么做“釋放出了價值”，投資者們從中收益頗豐。高盛集團(tuán)在3月的一份研究筆記稱，雅培通過剝離其藥品部門為股東釋放出了920億美元；百特做了同樣的事情，釋放出的價值較少，也有40億美元。

2011年，魯賓號召幾乎所有的大制藥企業(yè)剝離資產(chǎn)。一年之后，當(dāng)戈爾斯基掌管當(dāng)今制藥領(lǐng)域里最為龐大的綜合性大企業(yè)強(qiáng)生之時，這家位于新不倫瑞克的公司登上了魯賓的打擊名單的頭名位置。

魯賓在今年1月取得了重大進(jìn)展： 舊金山的一家投資機(jī)構(gòu)Artisan Partners提出拆分強(qiáng)生這家醫(yī)療保健公司，列舉的罪狀包括公司的三個部門中有兩個業(yè)績不佳，它們是消費(fèi)品和醫(yī)療設(shè)備，占到公司營業(yè)收入的一半以上（其余的營業(yè)收入來自于藥物）。Artisan Partners的董事經(jīng)理丹尼爾•奧基夫（Daniel O'Keefe）說：“完全沒有證據(jù)證明，這兩塊業(yè)務(wù)在一起能夠創(chuàng)造出更多的價值。實(shí)際上，有絕對的證據(jù)表明，如果它們作為獨(dú)立公司運(yùn)營，績效會更好。”

高盛集團(tuán)的魯賓在3月中旬的一篇論文里給出了數(shù)字，她估計，強(qiáng)生的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價值之和，比強(qiáng)生自己的價值多出400億美元。

然而，請別搞錯：強(qiáng)生在短時期內(nèi)絕對不會拆分。

對于本公司業(yè)務(wù)的龐雜問題，戈爾斯基做過長期和努力的思考。這位首席執(zhí)行官堅稱，他維持現(xiàn)狀并非是為了保護(hù)公司的傳統(tǒng)，而是出于戰(zhàn)略思考。強(qiáng)生看上去大而無當(dāng)?shù)囊?guī)模是戈爾斯基的一個秘密武器，為的是實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的上市公司難以實(shí)現(xiàn)的事情：一個不斷增長的安全避風(fēng)港。

這個秘方的第一味藥是穩(wěn)定，這是強(qiáng)生幾十年來的名片。今年4月，公司連續(xù)第54年提高了分紅?，F(xiàn)在，它是僅有的兩家享有標(biāo)準(zhǔn)普爾3A信用評級的美國公司之一。另外一家是微軟（Microsoft）。

盡管由于外匯等不利因素，強(qiáng)生2015年的營業(yè)收入年比下降5.7%（約為43億美元），但是公司的銷售額自從戈爾斯基上任以來保持了小幅的增長。在利潤方面，消息更加令人興奮，三年期年化增長率高達(dá)12.4%。7月19日，盡管由于全球經(jīng)濟(jì)近期動蕩，強(qiáng)生仍然給出了穩(wěn)定的銷售和利潤數(shù)據(jù)，并且將2016年的預(yù)期銷售額提升了3億美元。在戈爾斯基的任期內(nèi)，強(qiáng)生的股票（含股息）給股東帶來了120%的收益，而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的收益率為69%。

德意志銀行分析師克里斯藤•斯圖爾特（Kristen Stewart）說：“他們的狀況相當(dāng)好，有大把的時間和足夠的能力在不同的業(yè)務(wù)部門尋找不同的機(jī)會。這是多元化業(yè)務(wù)平臺帶給他們的好處。我一直認(rèn)為，強(qiáng)生是它自己命運(yùn)的主宰。”

首席執(zhí)行官的理念

如果說強(qiáng)生是它自己命運(yùn)的主宰，那么戈爾斯基稱得上是強(qiáng)生的主宰。這位首席執(zhí)行官每天早上4點(diǎn)半開始鍛煉60到90分鐘，地點(diǎn)通常是辦公室旁邊的私人健身室。他身體健壯，相貌出眾，一副典型的情景喜劇里的老爹的長相。他最喜歡的格言有很多，比如“我高興，但并不滿意”、“歷史應(yīng)該成為驕傲的源泉，但是不能成為依靠”。由于他講的時候語調(diào)和神態(tài)拿捏得當(dāng)，這些話的效果相當(dāng)好。他的手下認(rèn)為他有人情味。他喜歡在自助餐廳里吃午飯，與還不認(rèn)識的同事坐在一起。

戈爾斯基是美國的中西部人，他大學(xué)讀的是西點(diǎn)軍校工程專業(yè)，畢業(yè)后在軍隊服役6年，作為陸軍中尉派駐歐洲，隨后，他在加利福尼亞州做了強(qiáng)生公司的銷售員，初試身手。他在公司迅速晉升，然后于2004年離職，擔(dān)任諾華制藥公司的首席運(yùn)營官，過了四年之后，又重返強(qiáng)生。經(jīng)過了溫和的競爭，他在2012年2月取得了強(qiáng)生的最高職位。

他的上任發(fā)生在強(qiáng)生的漫長歷史上最黑暗的一個時期。就在他被任命為公司史上第7位首席執(zhí)行官之前的5天，由于瓶子的設(shè)計缺陷，公司召回了57.4萬瓶葡萄口味的泰諾。此前30個月，強(qiáng)生已經(jīng)有20多起召回，這次事件可謂雪上加霜。接二連三的聲譽(yù)和質(zhì)量控制危機(jī)籠罩著公司的消費(fèi)品部門，波及的品牌知名品牌有抗過敏藥物笨海拉明（Benadryl）、嬰兒護(hù)膚品艾維諾（Aveeno），還有強(qiáng)生嬰兒洗頭水（Johnson's Baby Shampoo）。

那段時間，強(qiáng)生幾乎每個月都犯下嚴(yán)重錯誤，如牢利齒（Rolaids）口嚼片里發(fā)現(xiàn)了木頭和金屬碎屑，嬰兒護(hù)膚液的細(xì)菌超標(biāo)等。在好幾起事件里，產(chǎn)品被召回是因?yàn)楫a(chǎn)生了惡臭味，問題被追查到了貨運(yùn)托盤上。公司還因?yàn)?ldquo;隱形召回”退燒藥美林（Motrin）招致被嘲諷：它跟一家公司簽約，由該公司買下了全部不合格的下架產(chǎn)品，卻沒有發(fā)表公開聲明。

在戈爾斯基被任命為首席執(zhí)行官之際，很多人認(rèn)為，他會清理這些亂象，但是不會帶來什么變革。但是從一開始，戈爾斯基就在挑戰(zhàn)公司的基本原則，包括一度被認(rèn)為是神圣不可侵犯的分權(quán)原則。這一原則認(rèn)為，一定要讓公司250個左右的部門保持完全的獨(dú)立。因?yàn)橛羞@一原則，強(qiáng)生的增長主要依靠收購：買下經(jīng)營良好的公司，然后任由它自行其是。強(qiáng)生的高管團(tuán)隊不用為整合或者標(biāo)準(zhǔn)化而操心。

但是在戈爾斯基看來，分權(quán)并不一定意味著沒有聯(lián)系?；A(chǔ)廣泛的醫(yī)療保健企業(yè)的全部意義在于，不同的業(yè)務(wù)部門能夠在一起工作，尋找協(xié)同效應(yīng)，共同培育創(chuàng)意，節(jié)省成本，免于重復(fù)投資。戈爾斯基認(rèn)為，這才是釋放出價值的最好方式。

他確定保持不變的，是公司信條的核心作用。這聽上去也許有些矯揉造作。在公司外面，信條通常比較乏味，也就是公司的人力資源部門在“新員工日”講一講，然后就再也不提了。但是在強(qiáng)生，信條像憲法那樣神圣。

古老的信條

1886年，約翰遜三兄弟在新不倫瑞克創(chuàng)辦了強(qiáng)生。在頭30年，公司發(fā)展緩慢。隨后，羅伯特•伍德•約翰遜二世（Robert Wood Johnson II）不情愿地決定讓這家家族企業(yè)上市。他擔(dān)心市場壓力對公司價值觀的影響。身為這些價值觀的捍衛(wèi)者，他寫了一份有307個單詞的公司原則聲明，明示強(qiáng)生的責(zé)任所在：首先對患者和醫(yī)生負(fù)責(zé)，其次對員工負(fù)責(zé)，再其次是社會，最后才是股東。

73年后，這一信條仍然在全公司被經(jīng)常提及。它被鐫刻在總部正門入口的石頭上，懸掛在每個會議場所里，還被用大號字貼貼在了戈爾斯基辦公桌對面的墻上。直到10年前，新招的員工還獲寄兩份信條的復(fù)印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。

今天，強(qiáng)生還有“信條挑戰(zhàn)”，有點(diǎn)像危機(jī)演習(xí)：通過細(xì)讀信條，來分析商業(yè)決策。強(qiáng)生每兩年搞一次信條調(diào)查，員工根據(jù)業(yè)務(wù)符合信條的程度對其加以評估。戈爾斯基稱，當(dāng)他第一次向董事會展示他對強(qiáng)生的長期愿景時，處于核心位置的，就是信條。

當(dāng)然，規(guī)模也是那個愿景的內(nèi)容之一。由于醫(yī)療保健行業(yè)出現(xiàn)了巨大的轉(zhuǎn)變，政府和機(jī)構(gòu)客戶以及相關(guān)合作伙伴數(shù)量眾多，龐大的規(guī)?？赡艹蔀榍⒄劷灰椎膶氋F本錢。只要能夠?qū)⒏鱾€部分串聯(lián)起來，體量和廣度就可以成為競爭優(yōu)勢。

把250個部門串聯(lián)起來

而串聯(lián)是桑迪•彼得森（Sandi Peterson）的工作。

戈爾斯基和彼得森曾經(jīng)在一個工業(yè)醫(yī)療設(shè)備委員會共事過，二人在那時相識。在當(dāng)上首席執(zhí)行官后，戈爾斯基沒有花費(fèi)多少時間就把她招了過來。在2012年年末，彼得森出任集團(tuán)的全球董事長，這是強(qiáng)生新設(shè)立的職位，全面負(fù)責(zé)和監(jiān)管當(dāng)時處于困境的消費(fèi)者業(yè)務(wù)、全公司的技術(shù)等事務(wù)。

比她的頭銜更加不同尋常的是，她是一位外部人士，既不是在強(qiáng)生內(nèi)部爬上來的，也不是因?yàn)槭召彵煌谶^來的。要取得強(qiáng)生公司的高級職位，基本上就要走這兩種職業(yè)路徑。但彼得森的使命的性質(zhì)似乎要求一位外部人士來擔(dān)任此職。

當(dāng)彼得森加盟時，強(qiáng)生的250家運(yùn)營公司各自為戰(zhàn)，比如各家都有自己的人力資源部門、自己的財務(wù)制度、自己的采購流程。各家的總經(jīng)理監(jiān)管這些決策，從由誰剪草到采用哪種會計軟件，全部由自己負(fù)責(zé)。當(dāng)員工在公司不同的部門任職時，連續(xù)性就沒有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事務(wù)尤其支離破碎：每個人都自行其是。給這臺運(yùn)轉(zhuǎn)不靈活的機(jī)器帶來秩序，是戈爾斯基的首要工作之一。他說：“客戶有時候不想同250家強(qiáng)生公司打交道。”

彼得森曾經(jīng)在麥肯錫公司任職，還是微軟公司的董事。她留著金色短發(fā)，在她的辦公桌下，安裝了一對自行車踏板。她幾乎每天都要去健身房。和她見面過不了幾秒，你就會感覺到，她能夠擺平麻煩事。她在拜爾或之前的惠爾浦（Whirlpool）、納貝斯克（Nabisco）都領(lǐng)導(dǎo)過類似的謀求效率的工作。她講起話來，就是習(xí)慣于被人反擊而且不為反擊所動搖的人。“我了解怎么做這種工作。”她說。

彼得森正在拼命地將250家公司的各種事項(xiàng)協(xié)調(diào)一致起來，從財務(wù)預(yù)告的時機(jī)到員工的用車政策。她說，標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程已經(jīng)過半，未來將為公司節(jié)省10億美元。標(biāo)準(zhǔn)化流程的關(guān)鍵在于將公司幾乎全部的數(shù)據(jù)都搬到云端。她表示，會以私密的、合乎健康保險攜帶和責(zé)任法案（HIPAA）的方式去做這項(xiàng)工作。到2018年，強(qiáng)生85%的數(shù)據(jù)將被放在云上。

亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services）的首席執(zhí)行官安迪•賈西（Andy Jassy）在評論強(qiáng)生的工作時說：“他們越來越進(jìn)步，創(chuàng)新能力很強(qiáng)，為了做好這項(xiàng)工作，先學(xué)習(xí)了很多東西。”賈西認(rèn)為，對于這類技術(shù)的應(yīng)用，很多公司采取的是保守的走一步看一步的方式，而強(qiáng)生預(yù)先確定了醫(yī)療保健的云端合規(guī)是什么樣子，甚至促使亞馬遜更快地行動。他說：“他們確實(shí)推動了我們?nèi)ラ_發(fā)一種產(chǎn)品，以吸引受到嚴(yán)密監(jiān)管的行業(yè)。”

彼得森還促成了強(qiáng)生與谷歌、蘋果和IBM在很多科技項(xiàng)目上的合作關(guān)系。在與我的談話中，她可以隨心所欲地列舉出各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)，比如強(qiáng)生每年發(fā)布450款應(yīng)用，從7分鐘健身（7 Minute Workout）到一種給嬰兒用的床頭應(yīng)用；公司已經(jīng)把全部12萬多名員工挪到了Workday公司的一個單一人力資源數(shù)據(jù)庫；它每天處理的數(shù)據(jù)和eBay一樣多；它儲存了500TB的數(shù)據(jù)，彼得森曾經(jīng)對分析師說，這是美國國稅局（IRS）數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)的2.5倍。

改造文化

近年來強(qiáng)生的大部分文化轉(zhuǎn)變開始于首席科學(xué)官保羅•斯托菲爾斯（Paul Stoffels），當(dāng)時戈爾斯基還沒有當(dāng)上首席執(zhí)行官。2009年，斯托菲爾斯成為強(qiáng)生的全球制藥研發(fā)主管，他接手的業(yè)務(wù)已經(jīng)破產(chǎn)。專利到期讓藥品部門的數(shù)十億美元營業(yè)收入面臨危險。

很多分析師認(rèn)為，這塊業(yè)務(wù)不值得拯救。制藥部門和其他部門一樣權(quán)力分散。相應(yīng)地，強(qiáng)生公司自己形容，對藥物開發(fā)的理念是“多次押寶”。強(qiáng)生有7個藥品研發(fā)機(jī)構(gòu)，各自完全獨(dú)立運(yùn)作。有時候，多家公司追求同樣的藥物靶標(biāo)，每家都有自己的體制，去處理臨床開發(fā)或者規(guī)章的制定。各家公司沒有共同的使命感。員工對所在的公司有驕傲的認(rèn)同感，他們要么是Centocor的人，要么是楊森（Janssen）的人，卻不覺得自己是強(qiáng)生的人。

斯托菲爾斯的第一個舉措是把他負(fù)責(zé)的部門合并成為一個：楊森研究和開發(fā)公司（Janssen Research and Development）。新的業(yè)務(wù)被分成五大醫(yī)療領(lǐng)域，以11種病癥為靶標(biāo)。重組是痛苦的：將近7%的強(qiáng)生的全球員工失去了原來的工作崗位。該部門的25處設(shè)施中，有12處被關(guān)閉，將近200個項(xiàng)目被砍掉，但是重組讓業(yè)務(wù)有了重點(diǎn)，還帶來了單一的運(yùn)營模式。

新的實(shí)體擁有了更加流暢的開發(fā)流程、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，懂音樂的斯托菲爾斯稱之為“漸速”（Accelerando）機(jī)制。

研發(fā)工作在這種機(jī)制下永不停息：全球團(tuán)隊——中國的統(tǒng)計者、印度的數(shù)據(jù)經(jīng)理、歐洲的監(jiān)管人員——日夜不停地加速把藥物推向市場。這一組裝線模式將開發(fā)時間削減了數(shù)月，有時候甚至是數(shù)年。斯托菲爾斯認(rèn)真研究了強(qiáng)生應(yīng)該如何向美國食品與藥物管理局提交申請（他說：“這段時間是我們能夠控制的，我們要做的是更好地利用資源。”），讓一整支團(tuán)隊到賓館里住了一個月，尋找改進(jìn)辦法，從而將研發(fā)流程又壓縮了兩個月。

正是這些努力，使得強(qiáng)生治療多發(fā)性骨髓瘤的藥物Darzalex僅僅經(jīng)過了39個月就從一期試驗(yàn)走到了臨床試驗(yàn)，而且在獲批之后的第二天就上市了。據(jù)塔夫茨大學(xué)藥物開發(fā)研究中心估計，與腫瘤藥物的研發(fā)平均時長相比，該藥物的研發(fā)至少縮短了兩年。

從2009年以后，原本處境困難的制藥部門成為了強(qiáng)生的明星。2015年，該部門的營業(yè)收入達(dá)到了310億美元，較2009年的低谷時增長了40%。制藥部門如今成為了強(qiáng)生的老大。楊森的表現(xiàn)還超越了行業(yè)水平，連續(xù)四年成為了IDEA制藥創(chuàng)新指數(shù)（IDEA Pharma Productive Innovation Index）的最高得分者。一名制藥業(yè)的創(chuàng)新顧問伯納德•穆諾斯（Bernard Munos）說，楊森在10年內(nèi)有17種藥品獲批，令它鶴立雞群。他說：“沒有其他公司能夠接近這一數(shù)字。”行業(yè)平均水平是每年獲批0.8種藥物。

不過，斯托菲爾斯要推動的事情遠(yuǎn)不止縮短研發(fā)時間。他已經(jīng)為公司重新定義了藥物探索的流程，給研發(fā)加入了搜索和招標(biāo)等內(nèi)容。公司不在意新的候選藥物的出處，無論它是由公司內(nèi)部開發(fā)的，由楊森的研究人員發(fā)現(xiàn)的，還是由公司外面的企業(yè)家或者科學(xué)家發(fā)現(xiàn)的。

他在世界各地設(shè)立了4家生物科技創(chuàng)新中心，分別位于馬薩諸塞州的坎布里奇，加利福尼亞州的門洛帕克，英國的倫敦和中國的上海。在這些地方，科技創(chuàng)業(yè)者們可以與公司自己的藥物和科技搜尋人員互動。中心舉辦定期活動，有專家或者新創(chuàng)企業(yè)的導(dǎo)師參加，任何人都可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話甚至親自到活動現(xiàn)場參加交流。他們可以接觸到強(qiáng)生的一些資源，比如法規(guī)專家或者被引見一位潛在的資助伙伴，還可以提出反饋意見。

強(qiáng)生還把它的高品質(zhì)服務(wù)延伸到了做交易上。目前擔(dān)任強(qiáng)生公司首席科學(xué)官的斯托菲爾斯有過自己創(chuàng)辦生物科技公司的經(jīng)歷（他的公司開發(fā)出了3種重要的艾滋病藥物）。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他知道，制藥公司做起交易來容易僵化死板。他認(rèn)為，這種事情可以做得更加有創(chuàng)造性，形式要多樣化，以便更加適應(yīng)挑剔的合作伙伴。例如，強(qiáng)生可以資助一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，同時不要求對實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的所有權(quán)。這種靈活性讓強(qiáng)生更加靈活和隨意地與各公司合作，屬于一項(xiàng)緩解風(fēng)險和發(fā)展關(guān)系的戰(zhàn)略。在2013年至2015年間，強(qiáng)生通過這些中心評估了3400個機(jī)會，選出其中的200個做了交易。

推動創(chuàng)新

然而，公司做的更加激進(jìn)的事情是位于美國和加拿大的6個生物科技孵化器，項(xiàng)目名稱是JLABS。在那里，公司代表盡一切可能幫助生命科學(xué)的新創(chuàng)企業(yè)取得成功，無論是給它們介紹強(qiáng)生的科學(xué)家，還是對它開放強(qiáng)生的化合物收藏庫。但在這個“商業(yè)模式”下，強(qiáng)生完全沒有得到回報（除了名義上收些租金）。新創(chuàng)企業(yè)可以過來做它們的科研，在做完之后離開。它們可以邀請金融家（包括強(qiáng)生的競爭對手）前來參觀。強(qiáng)生沒有提過任何的附加條件。

從表面上看來，強(qiáng)生很慷慨，一些觀察家們起初對此大惑不解，還有一些人冷嘲熱諷。但是在斯托菲爾斯看來，公司的收益都在關(guān)系上，強(qiáng)生進(jìn)入了創(chuàng)新者的圈子，說到底，這個圈子才是好的創(chuàng)意的來源。

JLABS眼下正在孵化140多家公司，每個孵化器都有新的租客在排隊等待進(jìn)駐。Arcturus是從JLABS走出的灰姑娘，這是一家有三年歷史的生物科技企業(yè)，由兩位大藥企的叛逃者創(chuàng)辦。兩人在2013年辭去了工作，身上只有5萬美元和一個開發(fā)出基于RNA的新藥以治療罕見疾病的夢想。公司在剛創(chuàng)辦時沒有資產(chǎn)、技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，兩年半后卻簽下了將近20億美元的協(xié)議，其中的一份開發(fā)甲肝藥物的協(xié)議價值高達(dá)2400億美元，另一份協(xié)議并不是跟強(qiáng)生簽的。JLABS的主管梅琳達(dá)•里克特（Melinda Richter）說：“這是生命科學(xué)里的科技時刻。這就是我們追求的東西。”

Arcturus的聯(lián)合創(chuàng)始人約瑟夫•佩恩（Joseph Payne）毫不懷疑，JLABS有利于科學(xué)進(jìn)步。但是他并不確定，這種戰(zhàn)略能否保證強(qiáng)生的長期成功。他說：“強(qiáng)生無疑在幫助其他公司融資、管理，把科學(xué)帶到一個令人興奮的高度，跟JLABS項(xiàng)目里的公司做交易。但是歸根到底，強(qiáng)生要不要賺錢？要不要把這一創(chuàng)新商業(yè)化？競爭對手會不會插進(jìn)來，說謝謝確認(rèn)新技術(shù)的有效性？這是一個極大的疑問。”

確實(shí)，這是一個激進(jìn)的戰(zhàn)略，商業(yè)模式尚未確定。但對于一家業(yè)務(wù)廣泛的老式綜合性大企業(yè)，你還能夠指望什么呢？