有機管理，指的是企業(yè)組織在學(xué)長式（君子型）的核心管理者領(lǐng)導(dǎo)下，以使命與文化驅(qū)動為組織發(fā)展的原動力，管理者制定有中心使命、同時隨著環(huán)境變化而有所調(diào)整的戰(zhàn)略，充分調(diào)動員工積極性，在開發(fā)員工潛能的同時實現(xiàn)組織核心目標(biāo)。
在實行有機管理模式的企業(yè)中，組織與組織成員間是成年人與成年人的關(guān)系，組織成員被首先看作是能主動發(fā)展并利用自身人力資本的投資者，組織成員對組織和自己都有職責(zé)和義務(wù)。核心管理者尊重信任組織成員，鼓勵團隊合作與民主參與，組織構(gòu)建以網(wǎng)絡(luò)式為主，工作評價以成果為導(dǎo)向，員工被視為知識工作者，員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新性被有效激發(fā)，自主管理的特點明顯，以進化型創(chuàng)新為主。
無機管理（Inorganic Management） 有機管理（Organic Management）
官僚型（家長）領(lǐng)導(dǎo) 君子型（學(xué)長）領(lǐng)導(dǎo)
以利益驅(qū)動 以使命與文化和成就感來驅(qū)動
階層式組織 網(wǎng)絡(luò)式組織
戰(zhàn)略清晰但是獨裁，上層思考清楚，下層貫徹執(zhí)行 戰(zhàn)略有中心使命，但會根據(jù)環(huán)境變化而有所調(diào)整
管理者以決策及分配資源為主 管理者以開發(fā)下屬的潛能為主
命令 民主參與
鼓勵英雄 鼓勵團隊
勞力工作者（卒） 知識工作者（士）
講究形式的平等 講究內(nèi)心的平等、尊重和分享
鞭策與壓力 信任與尊重
改進型創(chuàng)新 進化型創(chuàng)新
利用 探索
百度的有機管理主要由以下幾個部分構(gòu)成：李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，簡單可依賴的百度核心價值觀，進化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑，以及有百度特色的用人機制和試錯理論。
君子型領(lǐng)導(dǎo)
5月某天，李彥宏參加了一個由產(chǎn)品副總監(jiān)召集的討論會。像往常一樣，李彥宏在這次會上就像不存在——這個關(guān)于百度是否要進入一個新領(lǐng)域并進行投資的討論會幾乎在一種無序的情況下進行。產(chǎn)品副總監(jiān)和其他被邀參會者各自陳述了對進入這個領(lǐng)域的看法，與會者自由發(fā)表意見及理由。
會議進行了將近兩個小時，最后這場看似將要毫無結(jié)果的會議在一位百度副總裁拍板下決定“暫不進入該領(lǐng)域”，盡管后來李彥宏又提出可以先和這個領(lǐng)域的某個不錯的公司“合資”試試——但這個想法馬上被一個在電話上參加會議的高管否定。他認(rèn)為應(yīng)該先合作一段時間，深入了解一下這個公司，如果有價值再投資，因此應(yīng)該先“合作”。這是這次會議形成的最終決議。
這樣的會議在百度司空見慣。在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領(lǐng)導(dǎo)意見。在李彥宏講話過程中，任何人都可以隨時打斷，發(fā)表自己的觀點，或者提出質(zhì)疑。在一些非絕對重要性的問題上，李彥宏的意見常常被否定。但這恰恰被認(rèn)為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李彥宏的，更是每一個百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護這種學(xué)長式的討論氛圍，刻意打破開會時從職位高的人開始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努力減少高職位員工在公司決議上對普通員工的影響。
在他們看來，作為一家知識型公司，百度不應(yīng)該像傳統(tǒng)制造業(yè)那樣進行家長式的領(lǐng)導(dǎo)；要盡量用網(wǎng)絡(luò)式的組織形式去替代那些階層式的組織；用民主參與替代簡單命令；用團隊作戰(zhàn)去替代個人英雄主義。
李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是西方特色與中國文化底蘊相結(jié)合的風(fēng)格，這種風(fēng)格不同于傳統(tǒng)的中國企業(yè)家長式或草莽式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，包括：自省和自律、胸懷和遠見、信任與尊重、專注與專業(yè)、領(lǐng)先與超越。百度的管理、文化都反映了李彥宏的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有人稱李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)為“君子型領(lǐng)導(dǎo)”。
在中國古代，“君子”一詞的的本意是從道德層面來講人的。這里提到的的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”，是指李彥宏對百度的領(lǐng)導(dǎo)行為具有君子的本質(zhì)。他的領(lǐng)導(dǎo)是基于人性本善，是以君子的風(fēng)度，自覺地、主動地想把公司發(fā)展好，為社會創(chuàng)造價值。
百度之所以始終能夠根據(jù)用戶需求和市場環(huán)境的變化進行調(diào)整，具有極強的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，一個重要前提，就是李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
“簡單可依賴”的核心價值觀
有人說，技術(shù)就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彥宏的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”風(fēng)格影響下，形成了鮮明特色，最基本的特征就是“簡單可依賴”的核心價值觀。這種“簡單可依賴”，首先指的就是公司內(nèi)部的人際關(guān)系。
李彥宏曾經(jīng)解釋過這個詞的含義：“簡單”，就是這個文化沒有很多復(fù)雜的人事關(guān)系在里面，人和人之間的關(guān)系非常簡單，我想說什么就直說好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴”，就是可信任可托付。作為團隊，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個人，這個人說“好，我來做”，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。有這樣一個團隊，效率就會很高，大家也會很喜歡。
在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。
“簡單可依賴”的公司文化，使得百度內(nèi)部的人際關(guān)系非常簡單，對于李彥宏來說，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說：“我雖然是一個技術(shù)人員，但到現(xiàn)在還能坐在CEO這個位置上。這并非是我個人管理能力有多強，而是因為公司內(nèi)部關(guān)系簡單。”
除了人際關(guān)系的層面，百度的“簡單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關(guān)懷的簡單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并留住高素質(zhì)的“簡單”人，務(wù)實敬業(yè)，積極進取，精誠合作，少說多做，鼓勵創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡單需求，采用簡單管用的方法技術(shù)，做出簡單可依賴的產(chǎn)品，通過實現(xiàn)知識的共享來追求人類的真正平等。
很多中國企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。內(nèi)部消耗是其中很大的一個問題。我們經(jīng)?？吹降钠髽I(yè)文化是江湖文化、山頭文化、后宮文化、官文化、毛文化……企業(yè)內(nèi)部發(fā)生一件事情，往往首先用陰謀論的方法論來解釋。由這種文化來主導(dǎo)的中國企業(yè)往往很難做大做強，功虧一簣的案例時有出現(xiàn)。
“簡單可依賴”的核心價值觀，對于百度的重要性，并不亞于那些技術(shù)創(chuàng)新。有人說，一個國家如果不能輸出自己的價值觀，就不能成為一個真正的大國。而一家公司如果不能輸出自己的價值觀，也不可能成為一家真正偉大的企業(yè)。百度的核心價值觀作為百度軟實力的重要組成部分，對其成長發(fā)揮了推動作用。
進化型創(chuàng)新
與傳統(tǒng)企業(yè)相比，李彥宏為百度制定的戰(zhàn)略不是一步到位，而是不斷進化及蛻變得來。百度的發(fā)展壯大過程一直伴隨著和各種對手的競爭博弈，持續(xù)面對的這種生存危機，促使百度不斷加強創(chuàng)新、管理和文化，不斷進化。在競爭過程中，百度不斷在產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，這種模式被稱之為“進化型創(chuàng)新”。
百度初創(chuàng)的時候，將自己定位為門戶網(wǎng)站的技術(shù)提供商。此時，百度的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費用。這個模式一直延續(xù)到2002年。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時候，百度對自己的商業(yè)模式進行了修正，開始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過出售應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟回報。這個商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。
2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競價排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式。再后來，百度又先后發(fā)展了另外一些包括品牌專區(qū)在內(nèi)的新的商業(yè)模式。百度的商業(yè)模式是隨著李彥宏等人對互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識的加深而不斷優(yōu)化的。商業(yè)模式?jīng)]有最好，只有更好，而更好的商業(yè)模式是那些基于公司核心優(yōu)勢、適合公司發(fā)展的，具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ内A利方式。
進化論是百度成功的秘訣之一。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的制勝原則，是如何把握機會消滅競爭對手，而百度這種動態(tài)競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是如何把握時機，重新配置自己的企業(yè)資源，不斷建立新的優(yōu)勢。
“Google VS. Baidu”的競爭歷程就是典型。在和谷歌的競爭中，百度的市場份額一路飆升至超過七成。正是激烈競爭壓力的推動，才有了如今的百度：在Google宣布進軍中國前，百度在搜索市場份額不過三成，而當(dāng)Google進入中國市場以后，百度的市場份額卻一路飆升至超過七成。
谷歌 百度
2002年，Google在中國搜索引擎市場上占有70%以上的市場份額。
2003、2004年，Google通過“金元外交”等方式使國內(nèi)包括新浪、網(wǎng)易在內(nèi)的一大批知名網(wǎng)站從百度轉(zhuǎn)投Google。
2005年，Google在北京、上海設(shè)立了分公司和研發(fā)機構(gòu)。高薪聘請李開復(fù)等人加盟。
2006年，Google公司推出中文版www.google.cn，“谷歌”——Google的全球中文名稱正式發(fā)布。
2007年，谷歌與中國移動、中國網(wǎng)通、迅雷、新浪開始合作，加快本地化進程。
2009年，谷歌搜索請求量份額跌至20%以下，李開復(fù)離職。
2010年，谷歌宣布退出中國市場。 2002年，百度“閃電計劃”后各項搜索指標(biāo)全面領(lǐng)先。
2003年，按流量計算，百度成為全球最大中文搜索引擎。推出“百度貼吧”，搜索引擎進入社區(qū)化時代。
2005年，推出“百度知道”。8月，百度納斯達克上市成功，開創(chuàng)納市IPO首日漲幅紀(jì)錄。
2006年，推出“百度百科”。
2007年，日文搜索上線公測。
2008年，宣布“阿拉丁”計劃啟動。
2009年，開始關(guān)閉部分競價排名系統(tǒng)，推出搜索推廣專業(yè)版“鳳巢”，百度日本推出無線搜索，開發(fā)“框計算”，與新華社開展戰(zhàn)略合作。
2010年，百度鳳巢成功切換，完成智能手機全平臺布局。
雖然Google已經(jīng)宣布退出中國，但百度已經(jīng)對自己提出了更高的發(fā)展目標(biāo)——10年后收入增長40倍、做全球最大的媒體平臺、在全球一半以上的市場成為家喻戶曉的品牌。這些目標(biāo)，正是李彥宏為百度設(shè)定的，將推動百度進一步“進化”。
有甄別地引進人才
百度也如同其他高速發(fā)展的知識型公司一樣，正在經(jīng)歷爆發(fā)式增長期都要經(jīng)歷的人才問題。
百度總結(jié)自己的“選人”經(jīng)驗為：那些通用類的技能職位可以大膽挖人，例如市場、公關(guān)、會計等崗位——每個公司都相通；但是那些技術(shù)、產(chǎn)品等位置就需要靠內(nèi)生，從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔——就像從自家后院里拔蘿卜一樣，熟悉可靠。
對于如何發(fā)現(xiàn)這些頂尖級人才，李彥宏有自己的秘密武器，就是百度發(fā)現(xiàn)人才的五大法則。
首先是多角度面試。百度引進任何人才，都會計劃 多個同事對候選人進行多角度評估，然后根據(jù)匯總結(jié)果進行最終決策。一般情況下，對于中層以上的職位，百度會計劃 8個人左右進行面試，對于高管崗位，則至少計劃 4人進行面試。
第二，背景調(diào)查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過候選人的直接上級或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。
第三，降級錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔(dān)任總監(jiān)職位；別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔(dān)任高級經(jīng)理的職位。
第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實踐結(jié)果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務(wù)的時候有個好的身份，隨便給員工某個很好聽的職務(wù)名稱。而百度對于給予某人什么樣的職務(wù)頭銜十分苛刻和慎重。
第五，循序漸進。職位不但代表著權(quán)力，更代表著責(zé)任。百度在實踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責(zé)，根據(jù)其履行的情況檢驗其能力，職位由低到高，職責(zé)由小到大，循序漸進地培養(yǎng)人才。
李彥宏說：“百度能夠發(fā)展到今天，找對了人是一大重要保證。”
試錯理論
這是李彥宏最重要的管理理念之一。在他看來，公司邁出第一步最為重要，新產(chǎn)品出來時總是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一點點發(fā)現(xiàn)問題，一點點改進，在無數(shù)點滴細(xì)節(jié)的完善中，逐步趨于完美。
百度從零開始成長到今天，其實就是從不完美到完美的過程。百度推出的第一個版本的搜索引擎，其實存在很多缺陷。對于這樣的產(chǎn)品，到底推還是不推？百度創(chuàng)始人之間存在不同的看法，李彥宏最終拍板——先上線再說。在上線的同時，百度集中技術(shù)力量進行攻關(guān)，針對出現(xiàn)的問題進行持續(xù)優(yōu)化。目前，百度的搜索系統(tǒng)每日 都有很多改進，每隔幾個月就有一次大的升級。百度就是在這樣不斷的優(yōu)化、升級中，迅速從競爭對手的手里搶過了市場份額，成為世界最大的中文搜索引擎。如果秉承完美之后再推出的心態(tài)，百度可能喪失了市場先機。
李彥宏在實踐中一直奉行他的“試錯理論”，一般采取的是試探性前進的做法，不會貿(mào)然進行大規(guī)模投入，只有在看到比較好的發(fā)展前景的時候才會進行大規(guī)模作戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)是一個全新的行業(yè)，搜索又是新行業(yè)中的新事物。很多時候，百度的發(fā)展是沒有太多成功先例參考的，尤其是在中文搜索領(lǐng)域，百度本身就是這個行業(yè)的領(lǐng)先者。作為跑在最前面的企業(yè)，百度在很多時候其實是看不清楚某項業(yè)務(wù)的發(fā)展前景的。這時候，李彥宏主張，要勇于試錯，要在摸索、實踐中不斷調(diào)整和提高，直至找到一個完美模式，然后全力以赴。
百度做貼吧、MP3搜索等系列產(chǎn)品，其實就是試錯的過程。盡管大量搜索數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，用戶對這些產(chǎn)品有強烈的需求，但是，事實究竟是什么樣的，只有實踐后才知道。為此，百度先推出了貼吧、MP3搜索等產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶的反饋迅速調(diào)整，不斷改善。這些產(chǎn)品最終都取得了巨大的成功。
試錯也有失敗的案例。百度的一位工程師曾提出能不能將搜索結(jié)果頁模板的行寬從500像素調(diào)整至600像素。基于用戶電腦配置高低的考慮，李彥宏并沒有馬上投入大規(guī)模的嘗試，但也沒有否決這個提議，而是小批量上線試試，如果用戶體驗確實提升，那流量可能會增加，如果用戶體驗不好，那不做就行了，問題也不大。最后百度選取了10%的用戶，進行了小批量上線嘗試，結(jié)果用戶的點擊量不增反降。不用怕，馬上下線就是了。
每當(dāng)看到總監(jiān)們過于擔(dān)心，不敢讓下屬試錯的時候，李彥宏常說：“我們現(xiàn)在還是小孩子，有哪個孩子小的時候不跌跤呢？這就不敢跌跤了，以后長大了，就更加不敢了。小批量試一下，馬上就可以知道結(jié)果，知錯就改，有何不可？我覺得，相比損失的那一點點流量，鼓勵工程師有不斷改進的想法和創(chuàng)新意識是更重要的，它會給我們帶來源源不斷的前進動力。”
在百度身上，可以看到一批中國企業(yè)尤其是知識型企業(yè)，管理模式的轉(zhuǎn)變。從無機管理模式到有機管理模式，兩者之間差異很大。
無機管理是官僚式階層組織，偏向于家長式管理；有機管理是網(wǎng)絡(luò)式組織，它是學(xué)長式的。無機管理是由盈利方式驅(qū)動的，有機管理是使命感和文化驅(qū)動的。有機管理偏好民主參與，無機管理推崇英雄主義。無機管理適合勞動密集型產(chǎn)業(yè)，有機管理適合知識型產(chǎn)業(yè)。
這些區(qū)別只是初步的總結(jié)概括，事實上，有機管理模式并沒有放之四海而皆準(zhǔn)的定論。到目前為止，這種模式在很多方面還是探索演進的過程。李彥宏的有機管理模式為后來者提供了有益的借鑒。
Box
李彥宏，百度公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理。
創(chuàng)立百度之前，李彥宏已經(jīng)躋身全球最頂尖的搜索引擎工程師行列，其擁有的“超鏈分析”技術(shù)專利，是奠定整個現(xiàn)代搜索引擎發(fā)展趨勢和方向的基礎(chǔ)發(fā)明之一。
2000年1月1日，李彥宏在中關(guān)村創(chuàng)建了百度公司。2005年8月，百度在美國納斯達克上市，成為全球資本市場最受關(guān)注的上市公司之一。在李彥宏領(lǐng)導(dǎo)下，百度不僅擁有優(yōu)秀的搜索引擎技術(shù)團隊，同時也擁有優(yōu)秀的管理團隊、產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和維護團隊；在商業(yè)模式方面，同樣具有開創(chuàng)性，對中國企業(yè)分享互聯(lián)網(wǎng)成果起到了積極推動作用。
目前，百度已經(jīng)占據(jù)中文搜索引擎超過7成的市場份額，是全球最大的中文搜索引擎，也是全球跨國公司最多尋求合作的中國公司。隨著百度日本公司的成立，百度加快了走向國際化的步伐。
中興
萬科
加多寶
蘇寧云商
錘子科技
華為
