后危機(jī)時(shí)代全球采購新變化：追求總成本最優(yōu)化

全球經(jīng)濟(jì)的起伏對(duì)企業(yè)如何看待以及進(jìn)行全球采購產(chǎn)生了巨大的影響。除需求不振外，質(zhì)量安全、勞動(dòng)力成本和投資成本上升、原材料和石油價(jià)格波動(dòng)、保護(hù)主義加劇以及供應(yīng)鏈變長(zhǎng)等問題也帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。然而，根據(jù)BCG的近期調(diào)查顯示，全球采購仍然存在，但其重心已經(jīng)從單純的勞動(dòng)力成本節(jié)約逐漸轉(zhuǎn)向采購總成本或“最優(yōu)成本”國(guó)家的采購。

全球采購的新挑戰(zhàn)

對(duì)于許多跨國(guó)企業(yè)而言，簡(jiǎn)單地從中國(guó)采購來降低成本的時(shí)代可能已經(jīng)結(jié)束。在未來，企業(yè)將依賴跨越多個(gè)地區(qū)的、更加多樣化的低成本供應(yīng)商基地。僅幾年前流行的“中國(guó) 1”戰(zhàn)略很可能轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;金磚四國(guó) n”戰(zhàn)略。此外，從東方采購并銷往西方的單向模式很可能讓位于不同地區(qū)的供應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)化模式，從而迅速地滲透到快速增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)。鑒于這些新興的全球商業(yè)現(xiàn)實(shí)，有些企業(yè)可能需要重新設(shè)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)和采購網(wǎng)絡(luò)。

勞動(dòng)力和投資成本不斷上升 雖然低成本勞動(dòng)力在上世紀(jì)90年代促使大量生產(chǎn)從西方移至東方，但全球采購不再局限于服裝、玩具和鞋類等勞動(dòng)密集型產(chǎn)品?？鐕?guó)企業(yè)越來越多地從低成本國(guó)家采購更廣泛的產(chǎn)品，利用這些國(guó)家較低的日常管理、投資和資金成本，或者是出于能夠更好地獲得供應(yīng)商選擇或新興市場(chǎng)的消費(fèi)者等戰(zhàn)略考慮。隨著進(jìn)口產(chǎn)品所需勞動(dòng)量的減少，勞動(dòng)力成本節(jié)約的套利效應(yīng)也相應(yīng)降低。此外，勞動(dòng)力短缺再加上出口行業(yè)需求的持續(xù)增長(zhǎng)，迫使其中很多國(guó)家的勞動(dòng)力成本上升。近期，兩位數(shù)的工資漲幅在中國(guó)和越南等國(guó)家都極為常見。

投資成本也隨著時(shí)間的推移發(fā)生了巨大的變化。近十年來，制造業(yè)和建筑業(yè)在中國(guó)以及其它低成本國(guó)家方興未艾，導(dǎo)致對(duì)資源的無限需求并推高了原材料價(jià)格。成本的增加抵消了任何形式的勞動(dòng)力成本節(jié)約，并降低了低成本國(guó)家的整體成本優(yōu)勢(shì)。

來自其他方面的成本壓力 除了勞動(dòng)力和投資成本的上升之外，從低成本國(guó)家采購的企業(yè)還必須考慮應(yīng)對(duì)環(huán)境、健康和安全等問題所投入的成本;過長(zhǎng)的供應(yīng)鏈對(duì)庫存持有成本以及裝運(yùn)和反應(yīng)時(shí)間的影響;以及可能引發(fā)高昂的索賠、退貨和停產(chǎn)等潛在的質(zhì)量問題。此外，貨幣的大幅波動(dòng)使得從低成本國(guó)家采購的潛在節(jié)約越來越難以預(yù)測(cè)。自金融危機(jī)爆發(fā)以來，貨幣匯率市場(chǎng)的波動(dòng)幅度非常大。從單一地區(qū)進(jìn)行采購的企業(yè)發(fā)現(xiàn)其特別容易受到不利貨幣波動(dòng)的影響，可能使他們預(yù)期的成本節(jié)約消耗殆盡。

愈演愈烈的保護(hù)主義也增加了全球采購的不確定性。比如，中美貿(mào)易摩擦日漸升級(jí)。除了對(duì)人民幣貶值的持續(xù)擔(dān)憂，美國(guó)政府還提高了許多對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的進(jìn)口關(guān)稅以保護(hù)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)。僅2009年的前九個(gè)月，美國(guó)發(fā)起了14項(xiàng)針對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品的調(diào)查，總價(jià)值在58億美元，而一年前該數(shù)字僅為10億美元。

對(duì)總成本的重視程度越來越高

這些日益增長(zhǎng)的成本以及不斷變化的情況為全球采購帶來了新的挑戰(zhàn)。目前，許多公司把關(guān)注重點(diǎn)從低成本國(guó)家采購轉(zhuǎn)向“最優(yōu)成本”國(guó)家采購。為了詳細(xì)了解全球采購的當(dāng)前最佳實(shí)踐以及最優(yōu)成本國(guó)家采購如何發(fā)展，BCG調(diào)查了來自多個(gè)行業(yè)和國(guó)家的30家跨國(guó)企業(yè)。根據(jù)我們的研究顯示，最優(yōu)成本國(guó)家采購將會(huì)繼續(xù)盛行下去。

更廣泛的參與范圍

最優(yōu)成本國(guó)家采購的參與者不僅包括領(lǐng)先跨國(guó)公司和財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，還包括北美和歐洲的中小型企業(yè)。部分原因是從海外供應(yīng)商處購買已經(jīng)變得更加容易。市場(chǎng)透明度的提高有助于小型企業(yè)與最優(yōu)成本國(guó)家建立直接的采購協(xié)議。參與企業(yè)增加的主要原因在于低成本國(guó)家的供應(yīng)商變得日益成熟，成為世界舞臺(tái)上西方供應(yīng)商的可靠替代者。此外，采購的產(chǎn)品類別從服裝和玩具等傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品擴(kuò)展到技術(shù)和資本密集型產(chǎn)品。

供應(yīng)基地更分散

所有受訪企業(yè)表示將繼續(xù)保持或增加在最優(yōu)成本國(guó)家的采購活動(dòng)，尤其是在亞洲，因?yàn)樵谶@些國(guó)家進(jìn)行采購仍能節(jié)約大量成本。許多參與企業(yè)表示雖然金融危機(jī)對(duì)某些地區(qū)產(chǎn)生了負(fù)面影響，但也為最優(yōu)成本國(guó)家采購帶來了機(jī)會(huì)。比如，貨幣波動(dòng)使韓國(guó)等成本相對(duì)較高的地區(qū)新近成為最優(yōu)成本供應(yīng)基地。墨西哥和越南等其他傳統(tǒng)低成本國(guó)家由于匯率變動(dòng)甚至變得更具吸引力。

實(shí)現(xiàn)真正的全球優(yōu)勢(shì) 受訪企業(yè)還表示最優(yōu)成本國(guó)家采購的好處不僅僅是成本的節(jié)約，還包括通過本地和全球性的競(jìng)爭(zhēng)而獲得的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)正在把價(jià)值鏈上采購以外的其他環(huán)節(jié)，比如研發(fā)和生產(chǎn)，也轉(zhuǎn)移到最優(yōu)成本國(guó)家，以進(jìn)一步發(fā)展其設(shè)計(jì)能力和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。這些進(jìn)展能夠創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種全方位利用各區(qū)域的優(yōu)勢(shì)正體現(xiàn)了最優(yōu)成本國(guó)家采購的發(fā)展方向。通過進(jìn)入本地市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、幫助企業(yè)與政府相關(guān)部門建立關(guān)系并在整個(gè)價(jià)值鏈上展現(xiàn)創(chuàng)新，最優(yōu)成本國(guó)家采購可以產(chǎn)生大量收入和利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。

最優(yōu)成本國(guó)家采購的四大發(fā)展階段

隨著企業(yè)不斷積累經(jīng)驗(yàn)并提升專業(yè)知識(shí)水平，它們遇到了各種不同的挑戰(zhàn)且必須建立新的最佳實(shí)踐以獲得成功。BCG研究表明企業(yè)在提高最優(yōu)成本國(guó)家采購能力的過程中需要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段。

階段一：試水

企業(yè)在開始探索最優(yōu)成本國(guó)家采購時(shí)通常經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)都比較有限，而且基礎(chǔ)設(shè)施還沒有完全適應(yīng)全球采購。在第一階段，組織結(jié)構(gòu)和流程要經(jīng)過測(cè)試和完善。企業(yè)通常配置海外小型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)選定的產(chǎn)品類別進(jìn)行多輪試點(diǎn)測(cè)試，從而制定從供應(yīng)商考察到訂單管理等所有協(xié)議。這些積極的早期成果可以建立變革動(dòng)力，并促進(jìn)其他組織進(jìn)行變革。此外，節(jié)約的成本可以用于推動(dòng)更多的最優(yōu)成本國(guó)家采購活動(dòng)。在這一階段獲得成功的關(guān)鍵在于高管層的關(guān)注和投入，他們能夠消除來自流程的任何障礙，為未來各階段建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

階段二：把握節(jié)約優(yōu)勢(shì)

隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們將會(huì)啟動(dòng)其他采購浪潮，直到最優(yōu)成本國(guó)家采購最終成為采購職能的常規(guī)業(yè)務(wù)。為了促進(jìn)全面整合，企業(yè)需要開展大量工作以確保建立跨職能和跨地區(qū)的協(xié)調(diào)機(jī)制。一些企業(yè)為極具潛力的員工制定輪崗計(jì)劃，確保建立未來各地區(qū)和各職能領(lǐng)導(dǎo)者之間的非正式網(wǎng)絡(luò)。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰(zhàn)略，確定如何把最優(yōu)成本國(guó)家采購融入到全球的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中。為了建立并支持這項(xiàng)工作，在第一階段經(jīng)過測(cè)試和完善的組織結(jié)構(gòu)和流程需要實(shí)現(xiàn)制度化。此時(shí)，呈“衛(wèi)星”分布的團(tuán)隊(duì)不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門不可分割的組成部分。

階段三：發(fā)揮全球優(yōu)勢(shì)

為了與發(fā)展中國(guó)家的低成本挑戰(zhàn)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須尋找除成本以外的其他優(yōu)勢(shì)。在第三階段，領(lǐng)先企業(yè)將注意力從成本削減上轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而尋求利用創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和最優(yōu)成本國(guó)家的制造技能的方式。采購團(tuán)隊(duì)與本地供應(yīng)商共同合作從零開始開發(fā)零部件，而不是從本地供應(yīng)商采購西方設(shè)計(jì)的零部件。為此，許多企業(yè)已經(jīng)開始把價(jià)值鏈上的其他部分轉(zhuǎn)移到海外。例如，許多跨國(guó)公司正在印度和中國(guó)建立研發(fā)中心。

階段四：管理最優(yōu)成本國(guó)家采購動(dòng)態(tài)

在這一階段，企業(yè)已經(jīng)在開發(fā)和利用全球優(yōu)勢(shì)方面取得了很大進(jìn)展，從而獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。零售、電子產(chǎn)品、服裝、鞋類和其他消費(fèi)品企業(yè)將大部分采購資金都投入到本土以外的地區(qū)。它們目前的主要挑戰(zhàn)是在瞬息萬變的全球環(huán)境中管理延伸供應(yīng)鏈的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。過度依賴單一國(guó)家或地區(qū)可能把這些風(fēng)險(xiǎn)提高到一個(gè)不可接受的程度。許多企業(yè)選擇通過建立平衡的、多樣化的采購網(wǎng)絡(luò)來限制風(fēng)險(xiǎn)，比如將采購量從中國(guó)等傳統(tǒng)供應(yīng)基地轉(zhuǎn)移到其他低成本地區(qū)。

其他企業(yè)在這一階段已經(jīng)建立了遍布全球的國(guó)際采購分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以監(jiān)督各地區(qū)供應(yīng)基地的發(fā)展，并通過利用有能力的本地供應(yīng)商來優(yōu)化其成本地位。也有企業(yè)正在積極建立其它供應(yīng)基地，以推動(dòng)未來必要的遷移活動(dòng)。有些企業(yè)甚至走得更遠(yuǎn)，開始質(zhì)疑其現(xiàn)有供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，并思考是否有必要進(jìn)行某種程度的改造。

每個(gè)階段都對(duì)七大基石和不同行業(yè)提出了不同的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們利用最優(yōu)成本國(guó)家供應(yīng)商的能力也逐漸提高，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)來降低總體成本并提高其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，重要的是要了解到企業(yè)的最優(yōu)成本國(guó)家采購能力部分是由供應(yīng)基地的發(fā)展程度決定的。適

應(yīng)挑戰(zhàn)的基石

一些企業(yè)正在尋找方法使其供應(yīng)鏈在面對(duì)變化和中斷時(shí)更加靈活。企業(yè)正在對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行“壓力測(cè)試”，以評(píng)估某些情景下可能產(chǎn)生的影響，比如某個(gè)國(guó)家出現(xiàn)了供應(yīng)商質(zhì)量問題而需要找到替代的供應(yīng)基地;導(dǎo)致貨運(yùn)延期以及交貨時(shí)間發(fā)生變化的港口堵塞;或者由于貨幣升值、薪資上漲、物流成本或關(guān)稅問題促使全球采購的產(chǎn)品到岸成本出現(xiàn)大幅上升。定期審查這類問題將幫助企業(yè)避免受到?jīng)_擊。

對(duì)于中期情況，我們的受訪企業(yè)意識(shí)到過度依賴一個(gè)地區(qū)或單一低成本供應(yīng)基地可能很危險(xiǎn)且無法持續(xù)。它們正在積極努力地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)基地多樣化以減少風(fēng)險(xiǎn)。除了在印度和中國(guó)設(shè)立的傳統(tǒng)供應(yīng)基地外，許多企業(yè)還正在東南亞、中南半島和北非等地區(qū)開發(fā)新的供應(yīng)商。

由于最優(yōu)成本國(guó)家采購的發(fā)展非常迅速，過去總結(jié)的最佳實(shí)踐正迅速成為今天的常規(guī)做法。因此，企業(yè)必須不斷提高能力，以維持更公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，否則就有落后的風(fēng)險(xiǎn)。我們的調(diào)查表明，最優(yōu)成本國(guó)家采購的領(lǐng)先者構(gòu)建了實(shí)現(xiàn)卓越采購的七大基石：

● 全面的戰(zhàn)略視角和管理理念。

● 精心設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，擁有適合業(yè)務(wù)發(fā)展性質(zhì)和階段的正式匯報(bào)流程，以促進(jìn)最優(yōu)成本國(guó)家采購的工作。

● 良好的治理結(jié)構(gòu)，具有跨職能部門的協(xié)調(diào)和合作機(jī)制，從而允許全球采購員或采購工程師與最優(yōu)成本供應(yīng)商之間進(jìn)行高效互動(dòng)。

● 明確清晰的采購流程，在供應(yīng)商和配額管理方面擁有最優(yōu)成本國(guó)家采購的最佳實(shí)踐。

● 便于使用的、針對(duì)所有相關(guān)職能部門的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，圍繞合適的度量標(biāo)準(zhǔn)和支持系統(tǒng)，具有能夠靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

● 計(jì)劃周密的人才發(fā)展，保持強(qiáng)大的最優(yōu)成本國(guó)家采購團(tuán)隊(duì)，提供全球性的職業(yè)發(fā)展道路。

● 強(qiáng)大的變革管理能力，能夠激勵(lì)組織各層人員的積極性和職業(yè)精神。

近十年來，BCG一直在跟蹤最優(yōu)成本國(guó)家采購的發(fā)展進(jìn)程，并發(fā)現(xiàn)參與企業(yè)的專業(yè)水平和成熟程度越來越高。然而，由于今天的最佳實(shí)踐將變成明天的常規(guī)做法，因此我們建議采取以下三大舉措：

● 定期進(jìn)行“健康檢查”，評(píng)估企業(yè)當(dāng)前的最優(yōu)成本國(guó)家采購實(shí)踐的進(jìn)展情況是否適應(yīng)新興的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

● 監(jiān)測(cè)新興趨勢(shì)以及其他企業(yè)所采用的最優(yōu)成本國(guó)家采購最佳實(shí)踐。

● 平衡不斷變化的全球市場(chǎng)條件的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，并相應(yīng)地調(diào)整或設(shè)計(jì)企業(yè)的最優(yōu)成本國(guó)家采購實(shí)踐。領(lǐng)先企業(yè)側(cè)重于七大基石的不同組成部分，并采用能夠推動(dòng)更有效的采購的實(shí)踐做法，從而使自己脫穎而出，盡早進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段。隨著這些企業(yè)沿最優(yōu)成本國(guó)家采購的發(fā)展階段前進(jìn)，它們不僅獲得了成本優(yōu)勢(shì)，而且在全球市場(chǎng)上擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（Jesús de Juan 是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐蒙特雷辦公室。Sachin Nandgaonkar 是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐新德里辦公室。Kevin Waddell 是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐華沙辦公室。杜偉是波士頓咨詢公司董事經(jīng)理，常駐上海辦公室。利嘉偉是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐上海辦公室。）