麥當(dāng)勞之父克洛克：奠造“螞蟻雄兵”奇跡

2011年4月21日，全球最大的餐飲連鎖店運(yùn)營商麥當(dāng)勞發(fā)布2010財年第一季度財報：第一季度銷售額為61.1億美元，比去年同期增長8.9%；凈利潤12.1億美元，比去年同期增長11%。可能很多人不知道，麥當(dāng)勞帝國的締造者不是麥當(dāng)勞兄弟，而是雷·克洛克（Ray Kroc，1902—1983）?？寺蹇怂喸斓柠湲?dāng)勞系統(tǒng)——“一個由小商人組成的強(qiáng)大聯(lián)盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng)造出了更多的百萬富翁，可謂“共榮得天下”，彰顯了和利益相關(guān)者共贏的力量。

游說麥當(dāng)勞失敗

克洛克生于芝加哥一個普通家庭，1917年高中畢業(yè)后工作，1922年入職紙杯經(jīng)銷企業(yè)——消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司。1930年，克洛克簽了一個大單，為一家食品連鎖店供應(yīng)紙杯，這讓他看到了一種提高產(chǎn)品銷量的新方式——食品連鎖店每開一家新店，紙杯生意也隨之?dāng)U大。正是這一邏輯驅(qū)動了克洛克25年后著手麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營。1937年，消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司和克洛克按60 : 40的比例出資組建一家新公司，獨家代理銷售連鎖冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多頭奶昔攪拌機(jī)。幾年后克洛克買回了消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司的持股。

1954年，克洛克不斷從客戶電話中聽到“要訂購麥當(dāng)勞兄弟餐廳里的那種多頭攪拌機(jī)”。他特意飛到加州去考察，一個不足200平方英尺的八角型建筑，甚至沒有用餐座位，但顧客滿門?？寺蹇藛栆晃辉诓蛷d外停車場用餐的顧客：麥當(dāng)勞兄弟的小店為什么吸引了那么多人？得到的回答是：“你看，你在這只花十五美分就可以買到你從未吃過的最好的漢堡包，而且不用像在其他地方那樣等很長時間，接受差勁的服務(wù)，還要給小費。”

克洛克驚奇于這家餐廳的運(yùn)營效率，他們只提供有限的幾樣食物——漢堡包、炸薯條和軟飲料，因而可以高度關(guān)注每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量?？寺蹇嗽噲D說服麥當(dāng)勞兄弟把這種餐廳開設(shè)到全美國，但麥當(dāng)勞兄弟很滿足于現(xiàn)狀，不想自己勞頓。于是，克洛克提出讓麥當(dāng)勞兄弟授權(quán)他來開設(shè)麥當(dāng)勞連鎖餐廳。

獲得授權(quán)

從一開始

麥當(dāng)勞兄弟授權(quán)克洛克復(fù)制麥當(dāng)勞餐廳的模式，開展連鎖經(jīng)營，并統(tǒng)一使用“麥當(dāng)勞”名稱。協(xié)議規(guī)定，克洛克發(fā)展加盟者，可以收取每個加盟餐廳營業(yè)額1.9%的特許經(jīng)營費，以及一次性的950美元費用。按加盟餐廳營業(yè)額1.9%收取的特許經(jīng)營費中，0.5%歸麥當(dāng)勞兄弟，克洛克得1.4%。

回芝加哥后，克洛克籌資建造了自己的第一家麥當(dāng)勞餐廳，作為樣板，以讓加盟者仿效，第一家餐廳1955年4月開張。在餐廳的建造和經(jīng)營過程中，克洛克發(fā)現(xiàn)并逐一克服了連麥當(dāng)勞兄弟也沒有意識到的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，例如因氣候差異帶來的房屋結(jié)構(gòu)改變。經(jīng)過三個多月的努力并且餐廳運(yùn)營良好之后，克洛克信心大增，開始尋找加盟者。

協(xié)助克洛克締造麥當(dāng)勞帝國的兩個最重要助手是馬丁諾和桑那本。馬丁諾是克洛克1948年經(jīng)銷普林斯攪拌機(jī)時招聘來的辦公室秘書，因忠實和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年從美國一家大連鎖公司Tastee Freeze副總裁的位置辭職加盟麥當(dāng)勞。按市場價克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非常看好麥當(dāng)勞的前景，愿意以僅夠養(yǎng)家糊口的周薪100美元加入。很快，馬丁諾和桑那本的忠心與投入都得到了足夠豐厚的回報。1956年，當(dāng)克洛克確信麥當(dāng)勞會發(fā)展成為美國大公司時，他分別給了馬丁諾和桑那本10%和20%的麥當(dāng)勞股權(quán)。

化解危機(jī)

輕裝上陣

有了好的商業(yè)模式和專業(yè)人才之后，麥當(dāng)勞的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1957到1958年間，麥當(dāng)勞遭遇了財務(wù)危機(jī)。

1956年，商人鮑哈爾與麥當(dāng)勞簽約，幫其尋找合適的地塊、建造好餐廳后租給麥當(dāng)勞使用。但實際結(jié)果是，鮑哈爾并沒有得到這些土地和房產(chǎn)的明確產(chǎn)權(quán)，土地業(yè)主告上法庭要求對租給麥當(dāng)勞的八家餐廳實施財產(chǎn)保全。最終解決這一問題花了40萬美元，主要靠從與麥當(dāng)勞形成了共榮關(guān)系的供應(yīng)商處借款，麥當(dāng)勞由此度過了可能使其破產(chǎn)的危機(jī)。此事倒也有一個潛在好處，就是加強(qiáng)了麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的同甘共苦關(guān)系。因為麥當(dāng)勞的“合作網(wǎng)絡(luò)各方共贏”模式，使供應(yīng)商可以隨麥當(dāng)勞規(guī)模的拓展而發(fā)展。更為關(guān)鍵的一點是，麥當(dāng)勞為避免利益沖突，自己堅決不做餐廳供應(yīng)商的原則，使獨立供應(yīng)商只要保證產(chǎn)品品質(zhì)就不用擔(dān)心會被麥當(dāng)勞甩掉。

1959年，只有約9萬美元凈資產(chǎn)的麥當(dāng)勞想要擴(kuò)張。在向銀行申請貸款無果后，以讓出22.5%股份的代價，從三家保險公司獲得150萬美元的貸款，克洛克持有的麥當(dāng)勞股份降到54.25%。這150萬美元成了麥當(dāng)勞火箭起飛的推動器。從1960年開始，麥當(dāng)勞除了吸收加盟者外，也開始有了自己通過收購或投資興建而完全擁有的餐廳。

這時限制麥當(dāng)勞大步發(fā)展的另外一個問題開始變得日益嚴(yán)重，需要徹底解決：麥當(dāng)勞兄弟持有麥當(dāng)勞品牌，麥當(dāng)勞公司處于被授權(quán)地位。麥當(dāng)勞兄弟坐拿整個麥當(dāng)勞餐廳體系營業(yè)額0.5%的收入，卻對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，過大門而不入，甚至連電話也不打一個，這讓克洛克非常惱火。隨著麥當(dāng)勞餐廳在各地的擴(kuò)展，需要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂蚣捌渌鞣N條件對建筑設(shè)計和餐品等做一些必須的修改，而協(xié)議規(guī)定麥當(dāng)勞餐廳做出任何改變均需得到麥當(dāng)勞兄弟的書面同意，這給擴(kuò)張帶來很大制約，但是麥當(dāng)勞兄弟卻拒絕對當(dāng)初的協(xié)議做出任何修改。

1960年，克洛克讓麥當(dāng)勞兄弟開價，由麥當(dāng)勞收購他們的麥當(dāng)勞餐廳品牌的特許經(jīng)營權(quán)利。麥當(dāng)勞兄弟開價270萬美元。到1972年，麥當(dāng)勞連本帶息全部還清，總計支付近1400萬元。但相比要一直支付給麥當(dāng)勞兄弟0.5%來說，麥當(dāng)勞購回品牌權(quán)利這筆交易太劃算了。1976年時麥當(dāng)勞餐廳營業(yè)額超過30億美元，一年的0.5%就是1500萬美元。

“為你自己做的生意”

回答誰的麥當(dāng)勞這一問題，需要先界定“麥當(dāng)勞”這一概念。麥當(dāng)勞由姓氏而品牌，最初是麥當(dāng)勞兄弟兩人的，然后是麥當(dāng)勞公司的。麥當(dāng)勞公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和馬丁諾三個人的。1966年，麥當(dāng)勞股票以20倍市盈率的定價在柜臺交易市場發(fā)行和上市，成為公眾公司?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞是紐約股票交易所的上市公司。

遍布全球的麥當(dāng)勞餐廳只有一少部分是麥當(dāng)勞自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者（加盟商或稱持牌人，一個持牌人可能會有多家麥當(dāng)勞餐廳）。克洛克把麥當(dāng)勞喻為一個三條腿的凳子：麥當(dāng)勞、加盟商和供應(yīng)商。說服人和信守承諾，是銷售出身的克洛克的強(qiáng)項。他勸導(dǎo)加盟商和供應(yīng)商共同努力，不是為了麥當(dāng)勞，而是為了他們自己：“這是為你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麥當(dāng)勞的許多著名餐品如巨無霸等都是來自加盟商的創(chuàng)新。麥當(dāng)勞運(yùn)營系統(tǒng)堅持所有持牌人遵守麥當(dāng)勞的原則：質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值。1961開始，克洛克啟動了麥當(dāng)勞的學(xué)習(xí) 項目，發(fā)展成麥當(dāng)勞大學(xué)，目前已有8萬多人從麥當(dāng)勞大學(xué)畢業(yè)。1967年麥當(dāng)勞建立了一個統(tǒng)一的廣告和市場推廣計劃，每家加盟餐廳每月將營業(yè)額的1%貢獻(xiàn)給“全國加盟商廣告基金”統(tǒng)一使用。每家加盟餐廳還要貢獻(xiàn)其營業(yè)額的1%給其當(dāng)?shù)厥袌龅膹V告互助協(xié)會統(tǒng)一使用。

麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是各自獨立的公司。克洛克為麥當(dāng)勞制定下的第一條規(guī)則是，麥當(dāng)勞絕不自己生產(chǎn)任何產(chǎn)品，也不會成為加盟者的供應(yīng)商，因為這樣會產(chǎn)生利益沖突。今天麥當(dāng)勞的供應(yīng)商們已經(jīng)形成了一套有效和創(chuàng)新性的供應(yīng)系統(tǒng)，而當(dāng)初很多麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是從與克洛克的一次握手開始進(jìn)入這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

各自歸屬不同所有者的加盟商和供應(yīng)商，卻能夠宛如一個企業(yè)般緊密結(jié)合在麥當(dāng)勞所締造的“合作網(wǎng)絡(luò)”之內(nèi)，充分體現(xiàn)了麥當(dāng)勞作為戰(zhàn)略核心企業(yè)對整個合作網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：為整個合作網(wǎng)絡(luò)制訂公平合作規(guī)則并嚴(yán)格貫徹和執(zhí)行。

治理架構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞

1959年，與三家保險公司簽定150萬美元的融資協(xié)議后，克洛克任命桑那本出任總裁兼首席執(zhí)行官，自己保留董事會主席職務(wù)。實際分工是，桑那本負(fù)責(zé)財務(wù)和行政事務(wù)，克洛克則負(fù)責(zé)銷售，如餐廳的營運(yùn)和與供應(yīng)商打交道等。1967年，因為與克洛克之間關(guān)于公司戰(zhàn)略等方面的分歧以及自身健康問題兩個方面的原因，桑那本退休，退休金每年10萬美元。由于桑那本認(rèn)為他離開后的麥當(dāng)勞會走下坡路而出售了股票，得到幾百萬美元。一年后與桑那本享受同樣退休待遇的馬丁諾選擇繼續(xù)持有麥當(dāng)勞的股票而成為了相當(dāng)富有的人。

克洛克又自己擔(dān)起了總裁和首席執(zhí)行官。但從1968年初開始，他先后將總裁和首席執(zhí)行官的職位轉(zhuǎn)給了自己一手培養(yǎng)的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年僅23歲時加入麥當(dāng)勞的。

從1969年開始，克洛克逐漸減少自己對日常管理的介入，只是在公司購買新的房地產(chǎn)或者確定新產(chǎn)品兩個關(guān)鍵問題上保留了最后裁決權(quán)，這跟宜家創(chuàng)始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麥當(dāng)勞任命弗雷德為董事會主席，史密斯出任總裁兼首席執(zhí)行官，給予克洛克的頭銜是董事會資深主席。直到1983年去世，克洛克一直沒有停止為麥當(dāng)勞工作。在其要靠輪椅出行之后，還是幾乎每日 都要到辦公室上班。

可以說，在美國以及世界商業(yè)史上，克洛克和麥當(dāng)勞都有其獨特性。盡管持有麥當(dāng)勞相當(dāng)大比例的股份，克洛克的個人財富卻算不上顯赫。但是，克洛克和他所締造的麥當(dāng)勞系統(tǒng)——“一個由小商人組成的強(qiáng)大聯(lián)盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng)造出了更多的“百萬富翁”。如果說麥當(dāng)勞的“共榮”有什么法寶的話，那就是：只做能給加盟商增加價值的事情，只掙自己該掙的那份錢，對簡單事情的堅持做到位，對合作伙伴的公平對待，以及對自由市場經(jīng)濟(jì)和公平交易原則的堅定信念。