集團(tuán)企業(yè)中國(guó)化問題，在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題，諸如承擔(dān)社會(huì)化職能與集團(tuán)公司自利性的沖突，特別是中國(guó)的央企、國(guó)企，在保民生，促和諧的國(guó)家進(jìn)程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔(dān)國(guó)家出資人的國(guó)家使命。同時(shí)，由于歷史與現(xiàn)實(shí)發(fā)展的原因，很多集團(tuán)企業(yè)主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。
一般來說，作為集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)久大計(jì)。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險(xiǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，地球村的深入人心，民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其中就有國(guó)際企業(yè)在中國(guó)的本土化及中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化問題，這就涉及企業(yè)管理的水土問題。
除了外在的挑戰(zhàn)，還有來自集團(tuán)企業(yè)自身成長(zhǎng)的煩惱。集團(tuán)企業(yè)是先做大后做強(qiáng)，還是先做強(qiáng)后做大，集團(tuán)企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團(tuán)企業(yè)，還是做成打通上下游的集團(tuán)企業(yè)，或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓(xùn)更是層出不窮。對(duì)于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團(tuán)企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度，超高速就意味著高危險(xiǎn)，但沒有速度絕對(duì)是死水一潭，集團(tuán)不集，更談不上團(tuán)了。
為了迎接這些集團(tuán)企業(yè)的挑戰(zhàn)，提高自身的企業(yè)管理能力，我們從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，挖掘問題，闡述問題；從國(guó)際發(fā)展著眼，吸收經(jīng)驗(yàn)，為我所用；從歷史中進(jìn)行反思，接收教訓(xùn)，得到啟示。鑒于此，我們提出中國(guó)化企業(yè)管理之道。中國(guó)化企業(yè)管理之道一方面吸取西方管理精髓，結(jié)合中國(guó)的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國(guó)五千年的文明發(fā)展史，吸取《 易經(jīng) 》、《道德經(jīng)》等傳統(tǒng)精華，用之于集團(tuán)企業(yè)管理，形成特色的中國(guó)化企業(yè)管理之道。中國(guó)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控將從戰(zhàn)略管控， 人力資源 管控、財(cái)務(wù)管控等進(jìn)行對(duì)比闡述，突出企業(yè)管理的中國(guó)化。（如想了解企業(yè)管理的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）
企業(yè)管理，技術(shù)與方法均是手段，并不是能夠指導(dǎo)我們前行的準(zhǔn)則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創(chuàng)新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長(zhǎng)，為我所用。
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