張瑞敏：中國(guó)式管理的三個(gè)終極難題

今天在這里我想講三點(diǎn)：第一個(gè)是怎么樣做適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的管理；第二，在信息化時(shí)代怎樣做管理上的創(chuàng)新；第三，海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。 

　　中國(guó)現(xiàn)在有一個(gè)MBA悖論，一開(kāi)始大家對(duì)MBA非?？駸?，只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當(dāng)然MBA是非常重要的，當(dāng)然有一個(gè)MBA“退燒”的問(wèn)題，用了之后覺(jué)得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國(guó)外案例，很少有中國(guó)自己的，中國(guó)沒(méi)有自己的管理模式、管理方式。在變革 開(kāi)放前，中國(guó)沒(méi)有自己的管理，變革 開(kāi)放后中國(guó)主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個(gè)是不是水土相服的問(wèn)題，我自己也感覺(jué)到這確實(shí)是一個(gè)非常大的問(wèn)題。 

　　難題1：怎么樣做適應(yīng)于中國(guó)國(guó)情的管理？ 

　　去年11月我去美國(guó)波士頓，和杰克.韋爾奇專(zhuān)門(mén)有一個(gè)會(huì)談，談了很多問(wèn)題，我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說(shuō)他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值，其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的。在中國(guó)很難做到這一點(diǎn)，我請(qǐng)他談一下他的體會(huì)。他說(shuō)中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同，在美國(guó)很多方面可以放權(quán)，因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容，但是可以幫助我把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。我讓員工更多地創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國(guó)也有很多企業(yè)，在中國(guó)員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西，中國(guó)沒(méi)有一些非常完善的制度，這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差異。 

　　其實(shí)我們自己在國(guó)外設(shè)立工廠或者是和國(guó)外公司打交道后，也感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、日本的都有非常大的不同。比如說(shuō)我們?cè)诿绹?guó)南卡羅來(lái)納州設(shè)立了一個(gè)工廠，我們的人過(guò)去告訴美國(guó)生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作，但是過(guò)了幾天，按照美國(guó)的條件可以再改動(dòng)一下，美國(guó)工人就不干了。他說(shuō)你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對(duì)的。所以不能隨便改。 

　　這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念，但是中國(guó)工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國(guó)人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過(guò)來(lái)，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣(mài)的非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)特別的一份獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果他們不同意。為什么呢？讓這些人來(lái)干就開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會(huì)開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品，這是我們的決定，而不是他們的能力問(wèn)題，不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，最后把錢(qián)還是平均了。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國(guó)不一樣的。 

　　中國(guó)的管理一定要適合中國(guó)自己的國(guó)情，這在國(guó)外可能會(huì)遇到很大的問(wèn)題，但是怎么樣來(lái)做又遇到了一個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在金融危機(jī)來(lái)了，很多企業(yè)感覺(jué)到現(xiàn)在還談什么管理，能過(guò)得去就行了。所以大家抱著能“過(guò)冬”的思想。 

　　今年1月1號(hào)溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問(wèn)題了，就是考慮能“過(guò)冬”就行了。作為海爾我們的想法不應(yīng)該是“過(guò)冬 ”，應(yīng)該是“冬泳”，金融危機(jī)過(guò)去后你只能是低水平的重復(fù)，以前是廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品出口，你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒(méi)有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理，應(yīng)該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問(wèn)題就是兩大問(wèn)題：一個(gè)就是庫(kù)存非常多，二是應(yīng)收帳款收不回來(lái)。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫(kù)存只好再降價(jià)、再銷(xiāo)售，在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫(kù)存、消除應(yīng)收帳款問(wèn)題，這樣可以把整個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)行提高。 

　　當(dāng)時(shí)我跟溫總理說(shuō)這個(gè)要靠創(chuàng)新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門(mén)”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過(guò)去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門(mén)也過(guò)不去。這是我想說(shuō)的第一點(diǎn)，怎樣用創(chuàng)新來(lái)適合中國(guó)的國(guó)情。 
難題2：怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行管理創(chuàng)新？ 

　　現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出來(lái)的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。誰(shuí)能夠以更快的速度滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。有人說(shuō)農(nóng)業(yè)時(shí)代解決饑餓工業(yè)征服空間，信息工業(yè)征服的是時(shí)間，所以對(duì)企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，能不能在第一時(shí)間滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對(duì)于企業(yè)來(lái)講只能做到和用戶(hù)的零距離，如果和用戶(hù)零距離你就贏了。 

　　先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來(lái)講中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國(guó)企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說(shuō)可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢(xún)公司打官司，說(shuō)你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒(méi)有做到，我要求你索賠。這說(shuō)明一個(gè)很大的問(wèn)題，做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū)，還沒(méi)有做到以用戶(hù)為中心滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，然后就要求做信息化，其實(shí)做不到的?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)做的油水分離，本來(lái)業(yè)務(wù)就像水一樣，現(xiàn)在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點(diǎn)兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話，沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會(huì)爆裂，新酒也會(huì)爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來(lái)的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。 

　　拿海爾自己來(lái)說(shuō)，做信息化也廢了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來(lái)了。舉例來(lái)說(shuō)庫(kù)存問(wèn)題，我們?cè)谧鲂畔⒒鞒虝r(shí)庫(kù)存沒(méi)有得到很好的解決，現(xiàn)在我們提出零庫(kù)存下的信息化。我沒(méi)有庫(kù)存，但是用戶(hù)要的話我可以馬上送給你，用戶(hù)不要就不會(huì)形成庫(kù)存，實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶(hù)的需要。市場(chǎng)人員也應(yīng)該了解到用戶(hù)的需求，我的產(chǎn)品一定不會(huì)形成庫(kù)存的?，F(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題我們做的相對(duì)好一些了。 

　　這也是中國(guó)企業(yè)面臨的很大的問(wèn)題，比如說(shuō)編成統(tǒng)一數(shù)據(jù)，2008年中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，我們自己在2008年初庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，差不多是中國(guó)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。盡管我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到了三天。這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是很痛苦的。我們的銷(xiāo)售在這個(gè)過(guò)程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來(lái)了。很多中國(guó)的企業(yè)基本上還是賣(mài)庫(kù)存，我們能夠是開(kāi)始賣(mài)服務(wù)了，根據(jù)用戶(hù)的需求來(lái)做。 

　　最近我看到一個(gè)報(bào)道，豐田汽車(chē)說(shuō)它在金融危機(jī)的過(guò)程中之所以受到影響，就是因?yàn)樗x了豐田之道。原來(lái)的豐田之道并不是表面所說(shuō)的精益管理，而是我生產(chǎn)的汽車(chē)一定是有用戶(hù)要的?，F(xiàn)在我們的零庫(kù)存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來(lái)后不是放在倉(cāng)庫(kù)里去，而是哪個(gè)商場(chǎng)、哪個(gè)用戶(hù)已經(jīng)定了，所以我生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶(hù)要的產(chǎn)品。而不是像很多中國(guó)企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷(xiāo)售，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶(hù)為中心做的。 

　　接下來(lái)再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說(shuō)“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶(hù)需求的鏈條中去，你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。 

　　美國(guó)的安德森在《長(zhǎng)尾理論》里有兩句話，非常好了詮釋了這一點(diǎn)，“在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制作一定可以做到低成本。像長(zhǎng)尾理論說(shuō)的不是80/20原則，而是所有型號(hào)的產(chǎn)品用戶(hù)可能都要用。那個(gè)時(shí)候，在大規(guī)模定制時(shí)，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號(hào)的產(chǎn)品，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰(zhàn)。 

高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶(hù)面對(duì)的不是你一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)講，從現(xiàn)在開(kāi)始，通過(guò)金融危機(jī)來(lái)轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。 

　我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里，也就是鼠標(biāo)加及時(shí)服務(wù)。用戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后我應(yīng)該是第一時(shí)間送達(dá)，這就需要跟實(shí)網(wǎng)——物流、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等結(jié)合。現(xiàn)在在實(shí)網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進(jìn)，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。特別是中國(guó)農(nóng)村，現(xiàn)在擴(kuò)大內(nèi)需主要是農(nóng)村，中國(guó)有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉(xiāng)，64萬(wàn)個(gè)行政村，一個(gè)縣就有上百萬(wàn)人，廣東地區(qū)有些地方一個(gè)很小的地方、一個(gè)縣可能GDP就可以突破千億，這個(gè)潛力是非常大的。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。 

　　這和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來(lái)，他點(diǎn)了鼠標(biāo)后你怎么樣送達(dá)。國(guó)外很多大的物流公司到中國(guó)來(lái)希望和海爾進(jìn)行合作。他的很多方面都比我強(qiáng)，但是就差一點(diǎn)，就是最后一公里。現(xiàn)在中國(guó)政府在推“家電下鄉(xiāng)”，我們?cè)?ldquo;家電下鄉(xiāng)”全國(guó)中的份額是最大的，是第一位的。就是因?yàn)槲医ㄔO(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外還有很多外國(guó)品牌和我是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比方說(shuō)美國(guó)、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷(xiāo)售委托給我。為什么呢？因?yàn)樗鼪](méi)有辦法配送，也沒(méi)有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。 

　　中國(guó)很有意思，村里很重要的是村長(zhǎng)，村長(zhǎng)如果覺(jué)得我用海爾的產(chǎn)品很不錯(cuò)，村里的村民大概都會(huì)同意。因?yàn)樗梢越o你一定的優(yōu)惠政策，比方說(shuō)電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。另外我們村的電工，如果說(shuō)誰(shuí)買(mǎi)了海爾家電我可以免費(fèi)給你修理，村民當(dāng)然會(huì)很高興了。另外中國(guó)農(nóng)村的電價(jià)是很有意思的，不是和城市電價(jià)一樣，很貴。為什么很貴呢？因?yàn)橛泻芏噘M(fèi)用都攤到電價(jià)里去。農(nóng)民買(mǎi)電器買(mǎi)得起，但是用不起。 

　　這是非常重要的，現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買(mǎi)服務(wù)器了，肯定只買(mǎi)服務(wù)就行了。就像沒(méi)有任何一個(gè)單位說(shuō)我買(mǎi)一個(gè)發(fā)電機(jī)，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買(mǎi)什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密聯(lián)系在一起的。 

　　難題3：什么商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道？ 

　　我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的，現(xiàn)在有很多說(shuō)法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。如果說(shuō)你能夠創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，能夠體現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值，這個(gè)商業(yè)模式就是對(duì)的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷(xiāo)模式。 

　　我們自己現(xiàn)在在做的過(guò)程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。海爾1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有600人，原來(lái)是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠，現(xiàn)在是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門(mén)相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成：部門(mén)間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。 

　　第一步把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，是一個(gè)中三角，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶(hù)。客戶(hù)所反映的問(wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成倒三角?？蛻?hù)在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶(hù)，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門(mén)在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶(hù)提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。 

　　集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)因?yàn)槎家鎸?duì)客戶(hù)，所以要打破各部門(mén)間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達(dá)到客戶(hù)的價(jià)值。 
今年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)和郭士納（IBM公司前任董事長(zhǎng)）談了，他寫(xiě)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，就這個(gè)問(wèn)題我們進(jìn)行了交流，我畫(huà)了這張圖，從正三角到倒三角，我們現(xiàn)在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣？他說(shuō)我在IBM做頭的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做。他說(shuō)這個(gè)方向肯定是對(duì)的、方法肯定是好的，但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶(hù)，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶(hù)，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對(duì)客戶(hù)的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒(méi)有采用這個(gè)方法。 

　　我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶(hù)承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比方說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶(hù)的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)。收到了一些效果，這完全顛覆了過(guò)去的思路，過(guò)去我到企業(yè)里來(lái)干，根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開(kāi)工資或者是獎(jiǎng)金，現(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn)，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤(rùn)留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。 

　　現(xiàn)在市場(chǎng)上很多企業(yè)做著做著就要降價(jià)。過(guò)去一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣(mài)了，要降價(jià)，他就申請(qǐng)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了。現(xiàn)在是買(mǎi)斷了，降價(jià)一定會(huì)虧損，虧損后你就沒(méi)有工資。你就不可能再創(chuàng)造價(jià)值。有點(diǎn)兒像中國(guó)農(nóng)村變革 開(kāi)放一開(kāi)始的時(shí)候。中國(guó)農(nóng)村從1978年開(kāi)始變革 開(kāi)放，很短時(shí)間內(nèi)就上來(lái)了，也就是“先國(guó)家、后集體，剩下是自己。”我給你這樣一個(gè)平臺(tái)，比方說(shuō)你銷(xiāo)售一百萬(wàn)，之前是公司資產(chǎn)，現(xiàn)在你必須要增值十萬(wàn)或者是二十萬(wàn)。 

　　這樣做了之后有三個(gè)好處：第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)。現(xiàn)在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)你再做決策肯定不行的。但是我把市場(chǎng)給你了，你來(lái)運(yùn)作，他自己來(lái)做的話絕對(duì)就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說(shuō)的一句話一樣，現(xiàn)在的時(shí)代是金錢(qián)與光速的時(shí)代，信息需要比這個(gè)更快才行，信息要比光速還快， 

　　在農(nóng)村就有這些，舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個(gè)防鼠板。我們一線人員發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用。達(dá)爾文的進(jìn)化論在這里起作用了，老鼠進(jìn)化了。原來(lái)農(nóng)村房屋很差，門(mén)什么都是敞開(kāi)的，老鼠隨便進(jìn)出?，F(xiàn)在門(mén)窗都嚴(yán)密了，老鼠進(jìn)不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來(lái)的防鼠板根本防不住老鼠了。他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類(lèi)似這樣的事非常多。 

　　第二，解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。他可以給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。 

　　中國(guó)的員工很聰明，不管你下達(dá)什么政策都有辦法對(duì)付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢(qián)辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費(fèi)錢(qián)。如果花自己的錢(qián)辦自己的事，第一效率高，第二省錢(qián)。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處，虧損的話就沒(méi)有工資了，就不會(huì)把很多難題推到你這上面來(lái)了。英國(guó)哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。 

　　第三個(gè)，對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西，美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們探討過(guò)幾次，他覺(jué)得很有意思。現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個(gè)突破現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)的新思路。作為管理會(huì)計(jì)，說(shuō)到底就是管理未來(lái)、規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)。如果一個(gè)企業(yè)規(guī)劃未來(lái)規(guī)劃的很好，也就是說(shuō)你的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場(chǎng)上也是白搭。如果把管理會(huì)計(jì)、規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)變成每個(gè)人都來(lái)規(guī)劃未來(lái)，每個(gè)人規(guī)劃未來(lái)和自己的未來(lái)是連在一起的，這樣管理會(huì)計(jì)一定會(huì)充滿(mǎn)活力的。 

　　最后我想說(shuō)一點(diǎn)我個(gè)人的體會(huì)，我在企業(yè)里干了30多年，我覺(jué)得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因?yàn)槟悴皇巧裣?，不可能主觀的判斷總是會(huì)適應(yīng)客觀規(guī)律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠(yuǎn)自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)海爾的時(shí)候說(shuō)，金融危機(jī)你們什么目標(biāo)？我說(shuō)就四個(gè)字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡(jiǎn)單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長(zhǎng)青》所說(shuō)的，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)，你不能做報(bào)時(shí)人，應(yīng)該做造鐘師。都靠你來(lái)做決策，你再英明也會(huì)有失誤的時(shí)候，做造鐘師，能夠把每個(gè)人都打造成為了體現(xiàn)自身價(jià)值而不斷創(chuàng)造新價(jià)值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個(gè)人來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像一部精密的時(shí)鐘一樣準(zhǔn)確地運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)克服所有的問(wèn)題。 

　　我自己的目標(biāo)是希望把這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)自組織、自運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠應(yīng)對(duì)所有的挑戰(zhàn)、所有的危機(jī)，真正能夠做到基業(yè)長(zhǎng)青。