可惜,事與愿違。2001年蘋果(Apple)發(fā)表數(shù)位音樂播放器iPod,在音樂市場成功搶灘,軟體、硬體雙雙告捷,重擊索尼。
索尼為什么輸?是創(chuàng)新技術(shù)不如競爭對手、誤判市場趨勢,還是有其他原因?
“問題的癥結(jié)在于『過度分工』。”《金融時報》(FinancialTimes)編輯主任暨專欄作家吉蓮·邰蒂(GillianTett)指出,索尼自1990年起,為解決日益復雜與龐大的組織問題(當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產(chǎn)業(yè),員工人數(shù)高達16萬人),選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門,企圖借由各部門的權(quán)責區(qū)分,提升營運效率。
這一項組織改革,讓各部門就像“內(nèi)部新公司”,擁有各自的管理高層、自負盈虧,部門間不清楚彼此在做什么,就像一座座高聳又封閉的“谷倉”(silo),僅專注于部門盈虧而非公司整體利益,最終導致企業(yè)走向衰敗,稱為“谷倉效應”(TheSiloEffect)。
一、組織過度分工弊病:部門各自為政、策略發(fā)散
組織走向?qū)I(yè)化分工,讓各部門“各自努力”、設(shè)法提高盈余,短期內(nèi)確實可以收到效果。1993~1997年間,索尼成功減少25%負債,獲利從153億日圓提升至2020億日圓。
不過,這個做法也帶來了另一項隱憂:“各自為政”。當各部門管理階層必須自負盈虧,立場會趨向于保護自己的部門,不只對抗外部的競爭者,也把內(nèi)部其他部門當成對手,不愿分享資訊和創(chuàng)意,久而久之難以掌握外在環(huán)境的變化;優(yōu)秀人員也不再跨部門輪調(diào),跨部門之間的合作大幅降低;甚至為了撙節(jié)開支,就連創(chuàng)新實驗與長期投資也逐漸減少。
即使索尼高層當時為了增進各部門互動,提出“團結(jié)索尼”的口號,仍然無法扭轉(zhuǎn)組織日益分裂的現(xiàn)象。而前述該公司在1999年發(fā)表的產(chǎn)品,正是過度分工形成谷倉效應的明證。
邰蒂分析,消費性電子產(chǎn)品公司針對同一品項,通常一次只會發(fā)表一種產(chǎn)品,以免同類型產(chǎn)品彼此競爭,造成消費者混淆,但是索尼發(fā)表的新品中,卻有兩項都是數(shù)位隨身聽產(chǎn)品。原因無他,它們出自不同部門的設(shè)計,無法整合彼此資源共同開發(fā)單一產(chǎn)品,遑論整合出一致的策略,結(jié)果只能以慘敗收場。
二、Facebook破除部門藩籬:輪調(diào)、競賽、開放空間
企業(yè)如何在專業(yè)分工的同時,杜絕谷倉效應的陷阱?臉書(Facebook)的做法值得借鏡。
1、建立新人輪調(diào)制度
不論資歷深淺,所有臉書新進人員都必須經(jīng)歷6周訓練課程,在不同部門之間輪調(diào)。
這么做不但可以讓新人迅速了解公司的整體運作,也有助于新進人員與同期加入的人,建立起特殊的革命感情,就算日后隸屬不同專案團隊,各自負責特定任務,只要情誼依然存在,就能保持聯(lián)系、交流資源,避免團隊陷入封閉狀態(tài)。
另一項好處是,讓新進人員與既有員工之間對程式碼有相同的認知,不僅可快速了解臉書的程式系統(tǒng),更可建立良好的習慣,像是發(fā)現(xiàn)程式錯誤時就要大膽處理,而不是留給別人來弄。
等到6周訓練課程結(jié)束后,再由新進人員選擇加入最能發(fā)揮所長的合適團隊,而不是單憑面試時的少許互動,直接將新進人員分配到特定的團隊中。如此一來,既能建立起相同的認知,又能維持跨部門之間綿密的人際互動網(wǎng)路。
2、推行駭客月、駭客松活動:
員工一旦在同一項專案工作超過12~18個月,就會有幾個月的時間被調(diào)去做另一個案子,臉書內(nèi)部稱為“駭客月”(Hackamonth)。特別的是,在駭客月結(jié)束后,超過半數(shù)的人都會選擇留在新團隊,造成原有團隊大洗牌,促進交流溝通。
每隔6周,臉書都會舉行一次“駭客松”(Hackathon,創(chuàng)作馬拉松),將數(shù)百位不同部門的員工分組,一起測試新點子、徹夜解決程式問題,也有助于破除原有團隊平時的界線。
3、打破辦公室空間區(qū)隔:
臉書位于加州門洛帕克市(MenloPark)總部,用數(shù)座空橋連接起不同棟辦公大樓。樓層里大多數(shù)的隔間都被拆除,會議室的隔板也都是透明玻璃,就連創(chuàng)辦人馬克·佐克柏(MarkZuckerberg)都在開放空間里辦公,從外面一覽無遺、人人都看得到他,目的就在于增進不同部門員工之間的互動。此舉也讓臉書總部建筑物本身,就是一項增進員工彼此互動的“武器”。
透過制度的設(shè)計與空間的安排,臉書巧妙地兼顧專業(yè)化的優(yōu)點,避開谷倉效應的負面影響,讓各部門得以聚焦于專業(yè)領(lǐng)域的工作,又能彼此交流學習。