想推行組織變革的同時自保 就要當個“溫和激進派”

　　咨詢公司合伙人認為那些MBA新人的工作強度已超負荷，甚至影響了家庭關系的和諧；一位高級經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環(huán)保……然而，很多想推動這些變革的管理者都會陷入惴惴不安的困境。

　　如果他挑明了自己的立場，就會招致他人的怨恨；如果他繼續(xù)按部就班，保持沉默，則會在內(nèi)心進一步積壓怨恨……那么，究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時，不危及自身，保住自己在公司的位置？

　　在他們看來，直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的，但這并不意味著他們會選擇順從，任由自我挫敗感愈來愈強。他們會對主流文化進行溫和沉靜式的挑戰(zhàn)，慢慢地推動組織文化去接受他們的新理念，可以將這些變革推動者為“溫和激進派”。因為他們用溫和的方式，推動了組織的巨大變革。

　　在推行變革時，他們奉行的領導之道相形于傳統(tǒng)的管理模式，會更本地化、普及性更強，會更溫和而且也不甚明顯，但卻不可小覷。

　　事實上，為追求企業(yè)的文化或組織變革，高層主管們應該考慮將傳統(tǒng)束縛的組織推向新的發(fā)展路徑，或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能。如果他們能夠將組織內(nèi)部深藏不露的“溫和激進派”員工發(fā)掘出來，可能會在這方面做得更好。因為這些人不僅致力于公司的發(fā)展，而且正在從基層開始對組織推行變革，他們在幫助高層管理者明確沖突產(chǎn)生的根本原因、識別出另類觀點以及適應不斷變化的需要和環(huán)境方面，可謂彌足珍貴。

　　為了順利地駕馭他們的個人信仰與周邊文化間的平衡，“溫和激進派”主要運用了一系列的增量式方法：潛移默化式的自我表達、語言柔術、權變的機會主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。

　　潛移默化式的自我表達

　　那種悄悄地打亂別人期望的自我表達，可謂是連續(xù)性變化中最為溫和的方式了。言語、著裝、辦公室裝飾或行為上的潛移默化，都能夠慢慢地改變所在工作環(huán)境。不管發(fā)起的原因是一場蓄意而為的抵抗，還是作為自我價值的個人體現(xiàn)，這種自我表達一旦被周圍同事注意到，勢必招致他們的注意和議論。最終，他們可能會大膽地效仿你進行嘗試。談論或模仿這種表達的人越多，對公司文化的影響就越大。

　　不堪重負的經(jīng)理約翰·齊瓦克開始選擇早上提前到公司工作，以爭取在下午6點前下班，照顧家人，并拒絕在晚上接聽工作來電。隨著壓力的緩解，他的工作表現(xiàn)日益出色。同事們也從最初的質疑態(tài)度轉為適應配合，他們將需要他出席的電話會議或常規(guī)會議全都安排在下午5點之前，并也開始尋找更為高效的工作方式來平衡生活。

　　語言柔術

　　像大多數(shù)武術那樣，柔術講究的是接住直面而來的沖擊，然后將其轉向，更改局面。那些運用語言柔術的員工對待惡語中傷以及貶低性行為的回應方式是，將其轉化為引起其他人注意的改變機會。語言柔術的一種形式，是將注意力引到反對者言論上。管理者們可以運用語言柔術，避免有才華的員工以及他們的付出在不經(jīng)意間被邊緣化。

　　銷售經(jīng)理布拉德·威廉姆斯注意到，新任市場總監(jiān)蘇在會議上常被同事忽視。因此，當喬治借鑒了蘇之前發(fā)表的一個想法時，威廉姆斯立刻說道：“我很高興喬治重申了蘇的觀點。蘇，喬治是否正確地理解了你想要表達的想法？”自那以后，蘇再不曾遭遇過漠視。

　　權變的機會主義

　　就像那些從傳統(tǒng)音樂模式中，創(chuàng)建出全新音樂體驗的爵士音樂人那樣，“溫和激進派”必須對機會持創(chuàng)造性開放態(tài)度。時刻準備好，利用意想不到的機會推行短期的變革，同時規(guī)劃深思熟慮的較長期變革。

　　高級主管簡·亞當斯新加入的公司，奉行的是殘酷無情的同類相爭式管理文化。為了婉轉地推行她的合作式管理風格，她與直接下屬進行權力分享，鼓勵他們將職責下放，并公開給予表揚。結果呢，她的部門被視為培養(yǎng)員工責任感和信心的最佳培訓基地。

　　戰(zhàn)略同盟的建立

　　通過與盟友合作獲得影響力。相比獨自作戰(zhàn)，同盟能夠更快更直接地提高你的合法性，并實現(xiàn)改變。別將所有人都視作敵人，大多數(shù)人通常是支持和資源的最好來源。“溫和激進派”不會讓那些“反對派”持有的先入為主的觀念，阻礙他們變革的推進。事實上，他們明白，贏得那些代表著大多數(shù)人觀點的人，對他們的變革業(yè)至關重要。

　　保羅·威爾古斯通過有效說服反對派加入的方式，在他所在的這家官僚風氣很重的全球烈酒公司發(fā)動了一場變革。威爾古斯成立的旨在提升員工創(chuàng)造力的培訓部門，招致一些人的嘲笑，并被審計員定義為不必要的開銷。對此，威爾古斯并不是一味辯解，而是以平等論對待審計員，并向他推銷自己項目的價值。最終，培訓項目得以在全公司展開，啟發(fā)員工并提升生產(chǎn)力。

　　很顯然，變革的推進，并沒有所謂“放之四海而皆準”的方法。某人針對某一種情況推行的方法，可能在另一種情況下就不適用于其他人。上面提到的例子說明了，“溫和激進派”是如何運用一系列溫和的行事模式而改變他們所在的組織的。有些行為是很細小的、個人的且低調(diào)的，而有些則比較激進且更為公開。隨著其他人的加入和更多溝通的展開，他們的影響力在不斷擴大。

　　“溫和激進派”行事非常低調(diào)，從不聲張。他們的目的意義深遠，行事方法卻平凡無奇。他們的立場很堅定，但實現(xiàn)目的的方法卻很靈活。他們的舉動可能很微小，但卻能像花粉一樣傳播。他們渴望快速的變化，但同時對此頗有耐心和信心。

　　他們通常會獨自作戰(zhàn)，但也會聯(lián)合盟友。相比強制性推行計劃，他們更傾向于運用對話溝通。而且他們會尋求強有力的盟友，而不是對抗強有力的敵手。面對挫折，他們絕不妥協(xié)。

　　“溫和激進派”明白，革命性變革不是一種突發(fā)現(xiàn)象，它需要借助時間、投入和耐心才能實現(xiàn)。