對于管理者來說，最棘手的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)不是如何獲得或保持競爭優(yōu)勢，而是如何找到新穎、意料之外的價值的創(chuàng)造方式。遺憾的是，戰(zhàn)略學(xué)總是把關(guān)注點(diǎn)放在了前者。理論超越單一的戰(zhàn)略，不是簡單的到達(dá)某一目的地的路線圖，它是一份戰(zhàn)略選擇指引。
“戰(zhàn)略就是市場定位”這一觀點(diǎn)的靈魂人物邁克爾·波特曾說過，“一味追求增長，會犧牲公司的獨(dú)特性，流于妥協(xié)、降低姿態(tài)、最終危害到其競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，對于戰(zhàn)略而言，迫切追求增長是危險的。”坦白地說，這一思維非但沒有告訴人們?nèi)绾纬掷m(xù)創(chuàng)造價值，反而不鼓勵企業(yè)追求對現(xiàn)有戰(zhàn)略地位構(gòu)成威脅的增長戰(zhàn)略。盡管它也認(rèn)識到這一困境，但是除了“固本”之外，它并未給出真正的建議。事實(shí)上，一家公司的理論越完善，公司識別和制定持續(xù)性價值增長戰(zhàn)略的成功率就越高。
有理論的公司叱咤風(fēng)云
管理者在制定戰(zhàn)略時，一般會借助現(xiàn)有知識和之前的經(jīng)驗(yàn)，就“周邊地形”制定理論模型，然后進(jìn)行有根據(jù)性的推測，找到有價值的組合，包括能力、活動及資源等元素。事實(shí)上，構(gòu)建組合本身就是對公司理論的一次考驗(yàn)。如果這套理論正確，管理者還能看清相鄰“地形”，并有可能找到其他有價值的組合。
沃特·迪士尼公司的歷史就是一個最好的例子。對于如何創(chuàng)造價值，創(chuàng)始人有著一套非常清晰的理論。下面的圖描繪了一種密集的協(xié)同聯(lián)系，主要是核心資產(chǎn)與其他資產(chǎn)之間的聯(lián)系。就像圖中明確標(biāo)注的那樣，連環(huán)畫資產(chǎn)提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫提供素材。迪士尼樂園與電影業(yè)互為補(bǔ)充。電視為音樂產(chǎn)品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。
迪士尼公司對自己有著清晰的認(rèn)識：公司在動畫片領(lǐng)域具有先發(fā)優(yōu)勢，并且進(jìn)行了大筆的投資，能夠創(chuàng)造出經(jīng)久不衰、個性鮮明的角色，而與真人演員不同的是，這些動畫人物根本不需要經(jīng)紀(jì)人。重要的是，沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現(xiàn)明顯，這一增長路線圖在他身后很長時間還在發(fā)揮著作用，這是對一種身后領(lǐng)導(dǎo)力的最好詮釋。
戰(zhàn)略的三種視角
迪士尼的戰(zhàn)略具備強(qiáng)大公司理論的所有特質(zhì)。它能不斷給高級管理者一個明確的愿景，他們可以利用這一工具選擇、收購和組織各種資產(chǎn)、活動以及資源。如何判斷自己的公司理論是否好? 答案是：公司理論能在多大程度上提供我所說的戰(zhàn)略“視角”：前瞻性視角、內(nèi)部視角以及交叉視角。
1. 前瞻性視角
一套行之有效的公司理論能針對行業(yè)演變趨勢闡明公司的信念和預(yù)期，預(yù)測未來客戶品味或需求，預(yù)測相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢，甚至有可能預(yù)測競爭對手的行為。沃特·迪士尼的前瞻性視角是適合全家老小一起觀看的電影市場魅力無窮。
2. 內(nèi)部視角
如果競爭對手擁有同樣的資產(chǎn)，那么他們能以類似甚至更高的能力復(fù)制你的戰(zhàn)略舉措，這會威脅到前瞻性視角。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對組織現(xiàn)有資產(chǎn)和活動有著深刻的理解。它給你提供了一雙慧眼，讓你能夠發(fā)現(xiàn)那些罕見、與眾不同且有價值的事物。
3. 交叉視角
好的公司理論能發(fā)現(xiàn)公司有能力組合或收購的互補(bǔ)性資產(chǎn)，這類資產(chǎn)與公司現(xiàn)有資產(chǎn)相得益彰，共創(chuàng)價值。迪士尼的理論說明，一系列娛樂資產(chǎn)能從核心的動畫業(yè)務(wù)中汲取價值。
將這三種視角結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取一連串的價值創(chuàng)造舉措。關(guān)于未來需求、技術(shù)和消費(fèi)者品味的前瞻性視角，能幫助公司找到關(guān)聯(lián)價值領(lǐng)域。有關(guān)獨(dú)特資產(chǎn)的內(nèi)部視角，有助于獲得前瞻性和交叉視角。通過交叉視角可以找到有價值的互補(bǔ)業(yè)務(wù)，從而突顯出前瞻性領(lǐng)域。
理論差的公司步履維艱
不過，并非所有的公司理論都行之有效，有些公司甚至從未找到有價值的理論。美國電話電報公司正是如此。
1984年，7家地區(qū)性貝爾運(yùn)營公司從美國電話電報公司分拆出去，貝爾母公司因此撤出地方性電話服務(wù)業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)規(guī)模也從1500億美元降低至340億美元。美國電話電報公司只保留長話業(yè)務(wù)、制造業(yè)務(wù)西電公司（Western Electric）以及研發(fā)業(yè)務(wù)貝爾實(shí)驗(yàn)室。未來增長之路并不清晰，因此該公司需要一套新的價值創(chuàng)造理論。
分拆后，公司最初的一些戰(zhàn)略舉措顯示，其領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，可以利用其廣泛的管理技能將長話業(yè)務(wù)創(chuàng)造出的大量現(xiàn)金流用于多元化收購交易和新業(yè)務(wù)上。在接下來的幾年，該公司涉足數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、金融服務(wù)、計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)門戶。但是市場表現(xiàn)乏善可陳，1995年美國電話電報公司放棄了多元化戰(zhàn)略，宣布將剝離兩項(xiàng)關(guān)鍵性資產(chǎn)：NCR和朗訊科技（Lucent Technologies）——實(shí)際上將公司分割成三家獨(dú)立公司。
管理層很快就設(shè)計出一套新理論，反映出公司的理念，即與本地客戶建立起最直接的聯(lián)系，提供包括電話、寬帶和有線電視服務(wù)在內(nèi)的套餐服務(wù)。在這一理論的指導(dǎo)下，該公司在1998年到1999年間在有線電視行業(yè)進(jìn)行了一系列大手筆的收購交易，涉及資金800多億美元。不幸的是，其他公司和投資者也看到了其中的價值，這點(diǎn)也反映在了收購價格上（每位訂戶成本超過4000美元）。盡管一開始市場對這些舉措表示出了歡迎，推動美國電話電報公司的股價一度升至歷史高點(diǎn)60美元。但是，到2000年5月份，該股回落至接近40美元。
美國電話電報公司再次質(zhì)疑其理論，至少是在質(zhì)疑其向華爾街兜售理論的能力。2000年10月份，該公司宣布，將分拆無線和有線電視業(yè)務(wù)，5年后該公司不得不為自己尋找買家。
這個故事背后的寓意顯而易見：美國電話電報公司花了大量時間和精力，制定了一套強(qiáng)大的理論，就像迪士尼公司的理論，具體到整合后的資產(chǎn)如何創(chuàng)造價值。但公司分拆后的第一套理論未能明確指出，公司如何把所謂的管理能力逐一應(yīng)用到新資產(chǎn)上去。它缺乏內(nèi)部視角和交叉視角，更不要說前瞻性視角了。該公司的第二套理論同樣漏洞百出：它具備前瞻性視角，但是由于這一理念已經(jīng)廣為大家所接受，因此無法帶來獨(dú)特的交叉視角。
理論讓公司慧眼識珠
當(dāng)從事并購交易時，一套設(shè)計精良的公司理論才會顯示出其真正的力量。在市場上，價值創(chuàng)造總是落腳在最終支付的價格上，并且一套好的公司理論能讓收購方以較低對價找到令它情有獨(dú)鐘的東西。
米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel) 就是一個很好的例子。從1976年創(chuàng)立伊始到1989年，它只是印度尼西亞的一家小型鋼鐵廠，但它開發(fā)出一種新技術(shù)，直接還原鐵技術(shù)（DRI），為小冶煉廠提供高質(zhì)量的廢鐵替代品。
隨著印尼經(jīng)濟(jì)的騰飛，一躍成為亞洲四小虎之一，米塔爾鋼鐵也不斷成長。但是直到1989年，該公司才進(jìn)行了首次重大擴(kuò)張，從特立尼達(dá)和多巴哥政府手中收購了一家陷入困境的鋼鐵廠。這家工廠的開工率只有四分之一，每周虧損100萬美元。米塔爾鋼鐵迅速采取行動，通過轉(zhuǎn)移知識、部署DRI技術(shù)、促銷等手段，令該工廠起死回生。在接下來的15年中，該公司又陸續(xù)進(jìn)行了一連串的收購交易，主要集中于前蘇聯(lián)陣營國家，結(jié)果證明，每筆交易都是一座金礦。
一套清晰、簡單的公司理論指導(dǎo)著這一收購項(xiàng)目：米塔爾鋼鐵知道如何從從管理不善的國有鋼鐵廠中創(chuàng)造價值，這些工廠多位于發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體，那里的市場需求十分旺盛。而其他許多鋼鐵公司都把精力放在了改善內(nèi)部運(yùn)營上，進(jìn)行這類資產(chǎn)收購是難以想象的，尤其是那些擁有綜合技術(shù)和大量鐵礦石儲備的公司，因此米塔爾鋼鐵可以獨(dú)享這塊蛋糕。
米塔爾鋼鐵的內(nèi)部視角在于，它相信自己有能力讓老國企重新煥發(fā)生機(jī)。它的前瞻性在于，當(dāng)看到新興經(jīng)濟(jì)體日益強(qiáng)勁的鋼鐵需求之后，先人一步看到鐵礦石資產(chǎn)的價值，以及行業(yè)整合帶來的益處。它的交叉視角在于，能夠識別出哪類資產(chǎn)是公司的用武之地。
到2004年，米塔爾鋼鐵一躍成為世界規(guī)模最大、成本最低的鋼鐵廠。公司所有人拉克希米·尼沃斯·米塔爾（Lakshmi Niwas Mittal）目前是世界最富有的人之一。這一成功來自其公司理論，它就像一幅藏寶圖，能不斷發(fā)現(xiàn)對米塔爾鋼鐵獨(dú)具價值的資產(chǎn)。
正如學(xué)術(shù)理論促使科學(xué)家實(shí)現(xiàn)知識上的突破一樣，公司理論是那些創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略行動之本。它們?yōu)楣具M(jìn)入未知領(lǐng)域提供必要的遠(yuǎn)見卓識，能指導(dǎo)人們選擇戰(zhàn)略。更好的理論會帶來更好的選擇。只有為你的公司武裝上一套設(shè)計精良的公司理論，企業(yè)的價值探索之旅才不會那么盲目。
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