3600億美元的企業(yè)帝國(guó)如何管理？只需25人，巴菲特的極簡(jiǎn)管理之道如此作答

極簡(jiǎn)管理原則

巴菲特在1965年收購(gòu)了前身為紡織廠的伯克希爾·哈撒韋公司，經(jīng)過50年的發(fā)展和并購(gòu)，伯克希爾已成為涉足保險(xiǎn)、鐵路、能源、工業(yè)、投資等業(yè)務(wù)的多元化集團(tuán)。根據(jù)并購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)SDC的統(tǒng)計(jì)，僅在1980-2015年8月底間，巴菲特就通過伯克希爾.哈撒韋及旗下子公司開展了約904筆收購(gòu)（含少數(shù)股權(quán)）。目前伯克希爾.哈撒韋旗下的子公司已達(dá)80多家，員工總數(shù)超過27萬(wàn)人。但令人震驚的是，伯克希爾.哈撒韋公司只有25名員工。對(duì)于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格，CFO馬克哈姆.伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在·凱瑟，投資助理比爾在·斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會(huì)計(jì)師、一個(gè)股票經(jīng)紀(jì)人、一個(gè)財(cái)務(wù)主管以及保險(xiǎn)經(jīng)理。與一般公司相比，伯克希爾哈撒韋沒有律師，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃師，沒有公共關(guān)系部門或是人事部門，也沒有門衛(wèi)、司機(jī)、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現(xiàn)代金融企業(yè)一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。

公司這種簡(jiǎn)單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機(jī)構(gòu)盡可能風(fēng)格簡(jiǎn)約。他認(rèn)為一個(gè)公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層，反而會(huì)分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經(jīng)紀(jì)人，他們肯定會(huì)自己去找點(diǎn)兒可做的買賣；如果他聘請(qǐng)了律師，毫無(wú)疑問他們就會(huì)找人打官司。“一個(gè)機(jī)構(gòu)精干的組織會(huì)把時(shí)間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上。”

充分放權(quán)，控制自己的控制欲

越是成功的商界領(lǐng)袖，越難控制自己的控制欲。巴菲特在充分放權(quán)這一點(diǎn)上，就超越了絕大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖。在伯克希爾·哈撒韋最初開始收購(gòu)的時(shí)候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認(rèn)識(shí)到這并不是他的長(zhǎng)項(xiàng)。他常說(shuō)一個(gè)人其實(shí)并不需要面面俱通，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對(duì)自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會(huì)給經(jīng)營(yíng)者搭好舞臺(tái)，但是不會(huì)跑到臺(tái)上去表演。有許多管理者經(jīng)常因?yàn)楦缮嫦聦俚奈⒂^管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個(gè)問題。巴菲特從不要求旗下公司的負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)盈利情況。巴菲特也不安排會(huì)議，喜詩(shī)糖果公司的總裁查哈在·哈金斯有20年沒來(lái)奧馬哈了。巴菲特更不會(huì)把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強(qiáng)加于人。在斯科特-費(fèi)茲公司，曾在哈佛大學(xué)飽讀經(jīng)書的董事長(zhǎng)拉爾夫·斯奇利用的是現(xiàn)代化的企業(yè)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對(duì)巴菲特感恩戴德，因?yàn)榘头铺亟o他們絕對(duì)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，很少會(huì)讓他們感到不舒服。

嚴(yán)格財(cái)務(wù)管控

但是充分放權(quán)，并不意味著放縱旗下公司成為一個(gè)個(gè)“聽調(diào)不聽宣”的地方諸侯。巴菲特在微觀管理層面充分放權(quán)的同時(shí)，牢牢抓住了子公司的“錢袋”。首先，公司的各個(gè)子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，向上供給奧馬哈總部。這些現(xiàn)金來(lái)源于公司旗下巨大的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運(yùn)營(yíng)盈利。在此之后，巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進(jìn)行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機(jī)會(huì)。于是更多的現(xiàn)金反過來(lái)給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù)。而巴菲特對(duì)旗下子公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是完全一樣的：權(quán)益資本收益率，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢。“我寧愿要一個(gè)投資規(guī)模僅為1000萬(wàn)美元而投資回報(bào)率高達(dá)15%的企業(yè)，而不愿經(jīng)營(yíng)一個(gè)規(guī)模達(dá)到10億美元而投資回報(bào)率僅為5%的企業(yè)。”巴菲特說(shuō)，“我完全可以把這些錢投到回報(bào)率更高的其他地方去。”

掌控眾多能夠提供低成本資金的保險(xiǎn)公司、以及有穩(wěn)定現(xiàn)金回報(bào)的企業(yè)之后，巴菲特才能堅(jiān)持價(jià)值投資之道，他投資的很多股票在歷史上都曾經(jīng)大起大落，如果巴菲特沒有雄厚的資金實(shí)力來(lái)Hold住，是絕對(duì)不可能笑到最后。

慎用股權(quán)激勵(lì)

作為終極Boss，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)。但與眾不同的是，巴菲特非常反對(duì)以股權(quán)激勵(lì)作為獎(jiǎng)勵(lì)方式，他認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)有時(shí)的確能給管理層帶來(lái)潛在的巨大回報(bào)，但是它卻降低了股權(quán)激勵(lì)獲得者的風(fēng)險(xiǎn)，于是管理層在使用股東資金的時(shí)候，會(huì)更加隨意。1965年當(dāng)巴菲特在收購(gòu)伯克希爾·哈撒韋后，他并沒有授予肯·蔡斯股權(quán)激勵(lì)，而是答應(yīng)簽署一筆貸款，這樣肯·蔡斯就能借到18000美元買進(jìn)公司1000股股票。巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經(jīng)理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來(lái)盲目投資的行為發(fā)生。巴菲特最反感的是讓經(jīng)理人輕易獲得期權(quán)“不勞而獲”。他認(rèn)為股票期權(quán)應(yīng)與公司的總體表現(xiàn)掛鉤。因此從邏輯上說(shuō)，期權(quán)只能授予那些負(fù)全責(zé)的經(jīng)理人。那些只負(fù)部分責(zé)任的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)有與他們的業(yè)績(jī)相稱的激勵(lì)機(jī)制。擊球率達(dá) 0.35 的球手（擊球率是衡量棒球選手能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。0.35 非常出色，而 0.15 則較差─譯注）如果表現(xiàn)好的話，就應(yīng)該得到豐厚的報(bào)酬，即便他們效力的是一支弱隊(duì)；而擊球率為 0.15 的球手不應(yīng)該得到任何獎(jiǎng)賞─即便他們的球隊(duì)贏得了冠軍。

期權(quán)應(yīng)當(dāng)精心設(shè)計(jì)。通常他們應(yīng)當(dāng)把遞延收益因素或者置存成本因素考慮在內(nèi)。同樣，定價(jià)也應(yīng)合理─應(yīng)該按真正的企業(yè)價(jià)值定價(jià)。巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過：在伯克希爾，我們?cè)诎l(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候不看公司的股價(jià)。誰(shuí)的表現(xiàn)好就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，不管伯克希爾的股價(jià)是漲是跌，還是橫盤。同樣，即使我們的股票飆升，也不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)平平的經(jīng)理人。