海爾變革告訴你：自組織、小微平臺(tái)、按單聚散組織模式才是重要的

以下內(nèi)容摘編自論壇。

彭劍鋒：剛才聽(tīng)了海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬木恃葜v，我自己的深刻體會(huì)是管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是我們最偉大的老師。而且，在這么一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)互通的時(shí)代，實(shí)踐已經(jīng)走在了理論的前面，使得我們這些理論研究者有一種強(qiáng)烈的緊迫感。

正如大家了解和看到的，海爾創(chuàng)業(yè)30多年來(lái)一直進(jìn)行著變革，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾更是走在世界企業(yè)變革的前列，做時(shí)代的企業(yè)，進(jìn)行前無(wú)古人的大膽嘗試，不斷地探索，不斷地變革。海爾的人單合一模式，對(duì)于轉(zhuǎn)型時(shí)期開(kāi)創(chuàng)中國(guó)原創(chuàng)性的管理理論有什么樣的貢獻(xiàn)，能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和全球企業(yè)的變革帶來(lái)什么樣的啟示，今天我們很榮幸的邀請(qǐng)到了幾位嘉賓一起討論交流。

首先請(qǐng)海爾副總裁王筱楠女士簡(jiǎn)單介紹下，在海爾在變革過(guò)程中，如何貫徹從HR到ER這么一種全新的人力資源理念，以及如何推動(dòng)顛覆式的人力資源新模式的實(shí)施。

王筱楠：謝謝彭教授。我從組織、機(jī)制、人三個(gè)方面來(lái)分享海爾人力的變革實(shí)踐，重點(diǎn)是講講海爾提供了什么樣的ER平臺(tái)。

第一，人和組織方面的探索。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾正在探索按單聚散的組織模式。包括了按單聚散流程，支持小微操作的系統(tǒng)平臺(tái)，以及開(kāi)放的人才吸引體系。

流程是人單合一模式的具體運(yùn)用。人是員工，單就是用戶，合一就是把市場(chǎng)和員工連起來(lái)的。首先第一步是亮單，然后是自主申報(bào)，在冊(cè)和在線的員工都可以申報(bào)，第三步是開(kāi)放競(jìng)單，第四步是競(jìng)單上崗，第五步是對(duì)賭契約的簽訂，第六步是動(dòng)態(tài)優(yōu)化。在整個(gè)流程中，最重要的有兩個(gè)，第一個(gè)是三預(yù)PK，包括預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬，要做好三預(yù)PK后才能競(jìng)單。另外一個(gè)非常重要的就是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的機(jī)制，小微和創(chuàng)客做得好，會(huì)繼續(xù)搶更大的單，分享到更多。相反，沒(méi)有做下去會(huì)進(jìn)入優(yōu)化環(huán)節(jié)。

在競(jìng)單上崗，按單聚散動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程中，人力資源靠什么來(lái)支持？海爾有一個(gè)龐大的創(chuàng)業(yè)資源開(kāi)放平臺(tái)。例如海爾的創(chuàng)吧，它是線上線下的開(kāi)放人才吸引平臺(tái)，能夠支持到所有的小微的人才供給，從人才蓄水開(kāi)始到最后的發(fā)展提供全流程的人力資源的服務(wù)。人力在這里面，不再是傳統(tǒng)的到外邊去招人，而是在整個(gè)創(chuàng)吧的平臺(tái)上，把所有的人力資源模塊做成產(chǎn)品，并提供全流程的服務(wù)。到目前，創(chuàng)吧已經(jīng)發(fā)布了9萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，聚集了十幾萬(wàn)創(chuàng)業(yè)資源在上面。而且現(xiàn)在海爾創(chuàng)吧，不光是用在海爾集團(tuán)內(nèi)部，而且已經(jīng)開(kāi)放給了其他企業(yè)，在創(chuàng)吧上聚集資源、聚集人才。

這個(gè)開(kāi)放的人才吸引平臺(tái)，顛覆了傳統(tǒng)的選留育用，提供的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)對(duì)接的平臺(tái)。舉一個(gè)例子，海爾洗衣機(jī)有一個(gè)社區(qū)小微，北京理工大學(xué)有一個(gè)學(xué)生叫楊帥，他就在社區(qū)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，找到了自己的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，專(zhuān)門(mén)為本校大學(xué)生提供洗衣服務(wù)。后來(lái)進(jìn)一步發(fā)展，他把創(chuàng)業(yè)拓展到武漢地區(qū)的大學(xué)，又做了華東科技大學(xué)的社區(qū)洗衣的負(fù)責(zé)人。社區(qū)洗給在校大學(xué)生提供了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也連接到海爾后臺(tái)更大的創(chuàng)新平臺(tái)——HOPE平臺(tái)。我們大學(xué)生可以在里面把他們創(chuàng)新的主意拓展到HOPE平臺(tái)上來(lái)，后來(lái)就有了大學(xué)生創(chuàng)意的洗襪子的機(jī)器，洗襪機(jī)小微就誕生了。

第二，機(jī)制方面的探索。海爾單人酬機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)是同一目標(biāo)，同一薪源，這是在用戶付薪平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)的。

我們有三類(lèi)人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。在海爾平臺(tái)上有兩類(lèi)小微組織，一種是創(chuàng)業(yè)孵化小微，另一類(lèi)就是轉(zhuǎn)型小微。

針對(duì)海爾內(nèi)部不同類(lèi)型的小微有六大類(lèi)機(jī)制，比如對(duì)賭投入產(chǎn)出的機(jī)制、對(duì)賭跟投的機(jī)制、協(xié)同分享的機(jī)制等。像轉(zhuǎn)型小微，采用虛擬股權(quán)的跟投，跟投對(duì)象不實(shí)際持有小微的股權(quán)，但要拿出一定的對(duì)賭金進(jìn)行對(duì)賭跟投，如果達(dá)成對(duì)賭目標(biāo)，則對(duì)賭金溢價(jià)增值返還給員工，如果達(dá)不成對(duì)賭目標(biāo)，對(duì)賭金進(jìn)行折價(jià)，直至零值退出，這種機(jī)制解決了雖然不真實(shí)持股，但可以與小微進(jìn)行綁定，收益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。創(chuàng)業(yè)孵化小微，采用的是創(chuàng)客出資持股，是真實(shí)的股權(quán)。根據(jù)個(gè)人在小微的貢獻(xiàn)決定每個(gè)人的出資比例，出資持股后成為小微真正的股東，享有股東權(quán)利。另外還有協(xié)同分享的機(jī)制，這都是在用戶付薪的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)的。   

第三，創(chuàng)客孵化加速方面的探索。大家都知道，以前海爾大學(xué)是企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)，培養(yǎng)員工的能力，當(dāng)然這是非常重要的一個(gè)基礎(chǔ)?，F(xiàn)在海爾大學(xué)不僅行使這個(gè)功能，而且成為一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng)客加速平臺(tái)，加速創(chuàng)客的孵化，為創(chuàng)客成長(zhǎng)提供工具和資源的平臺(tái)，海爾大學(xué)會(huì)經(jīng)常舉行公開(kāi)課、訓(xùn)練營(yíng)、創(chuàng)客大賽等活動(dòng)，通過(guò)吸引政府、高校、企業(yè)等資源為創(chuàng)業(yè)者加速。在海爾的人力資源體系里面有九大流程，都是用信息化的系統(tǒng)來(lái)支持的。這樣的流程驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織轉(zhuǎn)型，人從執(zhí)行者變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。

彭劍鋒：王總剛才主要是從操作層面上給大家介紹了海爾組織的變革過(guò)程、機(jī)制變革過(guò)程以及以及操作的具體方法。共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間有許多的學(xué)習(xí)、交流和借鑒。

下面請(qǐng)其他幾位嘉賓，談?wù)剬?duì)海爾變革模式和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與人新型關(guān)系的看法。

俞淇綱：剛剛上午聽(tīng)了張瑞敏主席的講話，有深度，又很簡(jiǎn)單，能夠把一些很復(fù)雜的事情說(shuō)得簡(jiǎn)單清晰。我本人也是從事企業(yè)管理25年了，組織變革我們企業(yè)也在做，12年前影兒就已經(jīng)搞了自主經(jīng)營(yíng)體，但是那時(shí)候沒(méi)有退出機(jī)制。2010年以后，物聯(lián)網(wǎng)的變化越來(lái)越大，企業(yè)變革明顯不足。我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)先后兩次到海爾大學(xué)，我們一下子看清了方向，而且變革的方向更加明確。影兒實(shí)施了創(chuàng)客小組、合伙人項(xiàng)目、微商城項(xiàng)目，考核取向更加關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值。現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)對(duì)組織變革的意愿增強(qiáng)，從懷疑到積極參與并優(yōu)化原有組織變革項(xiàng)目。我非?？春煤柼剿鞯倪@種模式，我們還在學(xué)習(xí)借鑒和探索中。

劉冠業(yè)：如新集團(tuán)跟海爾有非常深刻的交流學(xué)習(xí)。很巧的，海爾集團(tuán)1984年在中國(guó)大陸成立，剛好如新集團(tuán)差不多時(shí)間進(jìn)來(lái)大陸。如新進(jìn)入大陸之后，我們思考如何讓我們的員工、讓我們的伙伴提升到一個(gè)高度，思考一個(gè)企業(yè)怎么走下去。海爾30多年全球化的歷程里面，從他們一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一家公司開(kāi)始可能是一個(gè)人的成功，一個(gè)人的英雄可以帶領(lǐng)一家小的企業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)，但是當(dāng)你成為一個(gè)中型企業(yè)的時(shí)候，可能需要團(tuán)隊(duì)。當(dāng)你成為一家大型企業(yè)的時(shí)候，可能需要有制度。我們希望跟海爾學(xué)習(xí)一下，怎么樣把整個(gè)制度更加具體化，包括人單聚散，包括創(chuàng)客模式，包括人單合一的東西，這些看上去非常具體。海爾除了精神層面的體現(xiàn)，包括價(jià)值觀的建立，因?yàn)槲艺J(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)整個(gè)時(shí)代里面，作為一個(gè)未來(lái)新形態(tài)的企業(yè)，作為一個(gè)偉大的企業(yè)，不僅有制度可以驅(qū)動(dòng)，它的成長(zhǎng)是通過(guò)文化和價(jià)值觀來(lái)驅(qū)動(dòng)的。

曾力：海爾是做電器，我們中興通訊是做電信。海爾是制造型企業(yè)，現(xiàn)在還在制造行業(yè)，中興通訊也是制造行業(yè)。海爾未來(lái)要做網(wǎng)器，中興通訊未來(lái)在做ICT，都有一些理想。這些年中興通訊多次到海爾交流和學(xué)習(xí)，確實(shí)有很多東西給我們很多借鑒。比較典型的，從我們人力資源管理這個(gè)領(lǐng)域，我個(gè)人覺(jué)得，人力資源管理者主要的著眼點(diǎn)都在人，但是我們過(guò)去的實(shí)踐和今天張首席演講給我的感受，我覺(jué)得我們反而要首先的去看組織。我們有很多企業(yè)的人力資源管理者，可以參與企業(yè)的組織設(shè)計(jì)、機(jī)制設(shè)計(jì)的一些工作，但是我也知道，我們絕大部分的人力資源部門(mén)，還參與不到這里面去。我們有很多人力資源部門(mén)的人員，還沒(méi)有權(quán)利和職責(zé)去做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。但是我看如果說(shuō)我們現(xiàn)在談激活組織、激活個(gè)人，激活個(gè)人的前提還在先激活組織，我們應(yīng)該想盡辦法發(fā)揮自己的能量和智慧，去引領(lǐng)我們的企業(yè)，首先可能要做組織變革，在組織變革的前提下做機(jī)制的設(shè)計(jì)，才能最后談到人與組織的匹配，才能談到激活個(gè)人。

彭劍鋒：剛才三位嘉賓在談到組織與人的關(guān)系變革啟示的時(shí)候，都談到了組織，談到了組織文化和價(jià)值觀，談到了激活組織，也談到了組織變革項(xiàng)目。畢竟組織與人的關(guān)系的重構(gòu)，從概念上來(lái)講是簡(jiǎn)單的，但是真正到了操作層面上，它的細(xì)節(jié)是非常復(fù)雜的，著力點(diǎn)還在組織層面如何推動(dòng)變革和支持變革。在這方面，幾位嘉賓在自己企業(yè)的變革實(shí)踐中有什么樣的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。

俞淇綱：目前，影兒正在企業(yè)內(nèi)部積極探索創(chuàng)客小組、合伙人、微商城等創(chuàng)新模式。影兒有六個(gè)品牌，每個(gè)品牌都有自己的工廠。原有的生產(chǎn)模式是每個(gè)品牌各自為政，工廠只生產(chǎn)自己品牌的服裝?，F(xiàn)在，影兒將工廠資源整合在一起，把六個(gè)品牌秋季產(chǎn)品生產(chǎn)訂單以“競(jìng)單”的模式進(jìn)行內(nèi)外部資源搶單。從搶單的過(guò)程來(lái)看，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期都做到事前算贏，化被動(dòng)為主動(dòng)，不僅提高了員工生產(chǎn)的積極主動(dòng)性，而且實(shí)現(xiàn)了資源利用最大化、效益最大化的目的。

對(duì)于微商城項(xiàng)目，影兒為崗位設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)，并將崗位開(kāi)放給所有微商城項(xiàng)目的員工進(jìn)行“競(jìng)單上崗”。通過(guò)這樣一種形式，完全調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性，將“人單合一”體現(xiàn)的淋漓盡致。整個(gè)項(xiàng)目用20天完成。在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目未來(lái)的期望與目標(biāo)已超過(guò)公司對(duì)項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)。合伙人的內(nèi)在動(dòng)力通過(guò)“單、人、酬”爆發(fā)出來(lái)。團(tuán)隊(duì)同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的三期平臺(tái)化、四期時(shí)尚女性生態(tài)圈進(jìn)行了可規(guī)劃與可行性調(diào)研。

所以，我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)重“理”而非“管”。“理事”為下、“理人”為中、“理人性”即商業(yè)模式為上。尤其，應(yīng)從80、90后的人性特點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的變化中融合找出一條屬于自己行業(yè)、自己企業(yè)的道路。

劉冠業(yè)：如新和海爾在組織架構(gòu)上有異曲同工之妙。作為直銷(xiāo)企業(yè)，如新的用戶即直銷(xiāo)商，或事業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴。作為服務(wù)支持團(tuán)隊(duì)，如新的架構(gòu)非常扁平，呈倒三角形狀，這都是為了能?chē)@客戶的需求做快速反應(yīng)。

人單合一雙贏模式改變了員工角色，從原來(lái)被動(dòng)接受組織的指令到每個(gè)人都是自己的CEO，并組成直面市場(chǎng)的自組織即自主經(jīng)營(yíng)體，以此改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的弊端，每個(gè)員工自主經(jīng)營(yíng)而不是被經(jīng)營(yíng)，員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以變制變，變中求勝。

如新在員工管理中一向強(qiáng)調(diào)員工的ownership和創(chuàng)企人精神。雖然還沒(méi)有形成真正意義上的自主經(jīng)營(yíng)體，但是在如新，員工在項(xiàng)目的發(fā)起和實(shí)施上有很高的自主權(quán)。例如，在如新，一個(gè)很大的項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他的職級(jí)也許不是非常高，但是該負(fù)責(zé)人需要根據(jù)項(xiàng)目需求調(diào)配資源，包括人力和財(cái)力資源，并且對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)。即使是他的主管和更高階的管理層，也作為資源的一種有責(zé)任提供必要的支持和幫助。

今后如新更多的考慮怎么釋放每一個(gè)人的潛力，每個(gè)人的創(chuàng)客精神，達(dá)到他們個(gè)人的滿足，他們的需求滿足了，可以迸發(fā)他們的最大的創(chuàng)新能力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

曾力：中興通訊這幾年也在做一些嘗試，比如說(shuō)我們現(xiàn)在的項(xiàng)目化運(yùn)作，我們的項(xiàng)目化運(yùn)作已經(jīng)進(jìn)入到從早期的工程領(lǐng)域、銷(xiāo)售領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到公司的所有領(lǐng)域，包括我們的人力資源和我們的財(cái)務(wù)等等。中興通訊也從研發(fā)領(lǐng)域開(kāi)始做大產(chǎn)品、系統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品，到上千人的大系統(tǒng)組織的人力開(kāi)發(fā)，這兩個(gè)管理動(dòng)作與海爾現(xiàn)在做的開(kāi)放式的平臺(tái)、動(dòng)態(tài)的組織，包括變串聯(lián)為并聯(lián)基本上都是一樣的。但是我們現(xiàn)在確實(shí)還有比較大的差距，我們有形式了，但是后面做得好與不好還要看機(jī)制。人單合一和小微自組織，我看真正能夠發(fā)展起來(lái)，而且未來(lái)可能還會(huì)走得更好，還在于機(jī)制。我們回去也會(huì)進(jìn)一步的去想，也跟內(nèi)部的同事來(lái)討論，在機(jī)制設(shè)計(jì)上，我們可以再去借鑒一些東西，做一些突破。

其實(shí)，今天張首席的演講讓我有一種危機(jī)感，當(dāng)全世界是我的人力資源部的時(shí)候，實(shí)際上也就證明我們不需要人力資源部了。因?yàn)槠髽I(yè)靠的是互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的人員組合、知識(shí)組合和智慧組合。

王筱楠：剛才曾總說(shuō)的確實(shí)是趨勢(shì)。而且事實(shí)上海爾集團(tuán)已經(jīng)沒(méi)有人力資源部了。

曾力：我第一次去海爾的時(shí)候就是為了解答這個(gè)疑惑去的，怎么人力資源部就沒(méi)了呢？比如，今天聽(tīng)到海爾大學(xué)，在組織變革過(guò)程中找到了自己新的定位，現(xiàn)在也很好，所以我覺(jué)得也許我們?nèi)肆Y源部會(huì)有新的空間。但是這種變化，確實(shí)是勢(shì)不可當(dāng)。從我們通訊行業(yè)來(lái)看，馬上信息通訊領(lǐng)域第五代移動(dòng)通訊就要到來(lái)了，當(dāng)我們進(jìn)入5G時(shí)代的時(shí)候，物聯(lián)網(wǎng)必然會(huì)成為我們影響和顛覆現(xiàn)在生活的一個(gè)重要的技術(shù)領(lǐng)域。我們會(huì)面臨一次信息互聯(lián)網(wǎng)的再一次的社會(huì)革命，在這個(gè)前提下全球的共享互聯(lián)，智慧的共享。我們今天看到的海爾還是在嘗試一些東西，未來(lái)可能都是我們必然要面對(duì)的東西，這種變化和趨勢(shì)，從我們做技術(shù)引領(lǐng)的企業(yè)上來(lái)講，已經(jīng)看得很清楚。甚至我們現(xiàn)在有的時(shí)候在擔(dān)憂，在做這種技術(shù)推演的時(shí)候，我們真的在想未來(lái)人們面對(duì)的是一個(gè)什么樣的世界，但是只能是讓我們每一個(gè)人，每一個(gè)組織資源更加強(qiáng)大，效率更高。我們能夠更加去適應(yīng)。

彭劍鋒：感謝剛才三位嘉賓非常精彩的分享。確實(shí)海爾的變革來(lái)講，本身也是探索性的，但是這種探索也可能就是我們未來(lái)人力資源的一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)，尤其是剛才曾總談到一個(gè)很重要的問(wèn)題，全球都是我的人力資源部了，人力資源部干什么？海爾把人力資源部撤掉以后，人力資源作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，我們?cè)趺磥?lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)核心？

王筱楠：我簡(jiǎn)單介紹一下，海爾現(xiàn)在是自組織，我們叫還權(quán)小微，小微有了自己的用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)。不是簡(jiǎn)單說(shuō)我們把人力資源部撤了，而是人力資源的功能已經(jīng)融入了小微里面去了，人力資源集團(tuán)的和我們的各個(gè)平臺(tái)的人力資源做什么，就是我剛才說(shuō)的搭建平臺(tái)，做人力資源的解決方案和產(chǎn)品提供給小微，這是集團(tuán)人力資源和我們?cè)诟鱾€(gè)平臺(tái)融入小微人力資源的功能。

比如，海爾的小微是根據(jù)用戶的需求，自然冒出來(lái)的小微，小微自組織過(guò)程中，我們有一個(gè)平臺(tái)來(lái)支持他的注冊(cè)，我們注冊(cè)的平臺(tái)給這個(gè)小微組織提供一個(gè)平臺(tái)，他能夠注冊(cè)，這個(gè)小微一旦注冊(cè)以后，他的戰(zhàn)略方向，他的預(yù)算預(yù)案都清楚了。而且一旦注冊(cè)有一個(gè)編號(hào)，就自動(dòng)的申請(qǐng)到我們的“三表”，這個(gè)“三表”就是共贏共享的增值表，幫助小微實(shí)現(xiàn)預(yù)贏和共贏。

彭劍鋒：正如大家剛才談到的，海爾的探索確確實(shí)實(shí)是革命性的，顛覆式的。記得上世紀(jì)80年代我去海爾，那時(shí)候的海爾主要還是在人力資源內(nèi)部機(jī)制的激活上，比如說(shuō)競(jìng)聘上崗、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，主要還是圍繞人的效率來(lái)進(jìn)行的。今天的海爾已經(jīng)適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、全球共享經(jīng)濟(jì)的大的趨勢(shì)，率先在組織上，在人力資源管理上進(jìn)行了顛覆式的、革命式的創(chuàng)新。

去年我們跟海爾一起做了一個(gè)課題，共同探索海爾這種新型的組織模式，它的理論基礎(chǔ)是什么？它的系統(tǒng)的框架體系是什么？海爾這種模式在探索的過(guò)程中，它所面臨的主要問(wèn)題是什么？這些問(wèn)題在操作層面上怎么解決？怎么找到方法論？同時(shí)海爾這種模式對(duì)中國(guó)企業(yè)，以及未來(lái)企業(yè)，到底他的啟示在什么地方？我個(gè)人理解，海爾在組織與人力資源的創(chuàng)新上，主要有這幾個(gè)方面。

第一個(gè)，觀念上、理論上顛覆式創(chuàng)新。大家可以看到，從張首席的演講中有很多新詞，比如“單”，大家首先問(wèn)到什么叫單？單來(lái)自于客戶，來(lái)自于市場(chǎng)。這就使得整個(gè)組織思維的導(dǎo)向，從生產(chǎn)者真正轉(zhuǎn)向消費(fèi)者。企業(yè)價(jià)值由單來(lái)定，每個(gè)人在組織中創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，由單來(lái)定，由市場(chǎng)來(lái)定。海爾所創(chuàng)立的人單合一，按單聚散這種模式，首先是從理念上突破了以生產(chǎn)者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。

另外組織變革三個(gè)最重要關(guān)鍵詞，平臺(tái)化、小微化、創(chuàng)客化，作為一個(gè)大的企業(yè)組織，你如何能保證大組織內(nèi)在的活力，以及每個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造的活力，要把大企業(yè)化小，怎么使得大企業(yè)具有小企業(yè)同樣的能力，又有大企業(yè)整體的系統(tǒng)效率？所以活力和效率永遠(yuǎn)是管理學(xué)中永遠(yuǎn)不解的主題。海爾通過(guò)企業(yè)平臺(tái)化、小微化，做到員工的創(chuàng)客化，完全顛覆了過(guò)去的科層制。將來(lái)不管組織什么理念，不管組織怎么變化，最終就是回歸到三個(gè)最簡(jiǎn)單的平臺(tái)化、小微化、創(chuàng)客化，這個(gè)是我們對(duì)組織理論的一個(gè)顛覆，也是一個(gè)很大的創(chuàng)新，完全是顛覆了過(guò)去以科層制為核心的組織結(jié)構(gòu)理論。

第二個(gè)，實(shí)踐創(chuàng)新方面，主要是改變了組織者和人之間的關(guān)系。海爾變革實(shí)踐最核心的，就是重構(gòu)了組織和人之間的關(guān)系，也就是說(shuō)組織跟人的關(guān)系，不再是被動(dòng)工作的關(guān)系，而是一個(gè)自組織，是創(chuàng)新的、自主經(jīng)營(yíng)的。我們過(guò)去叫組織雇傭員工，現(xiàn)在是相互雇傭，是一種合作伙伴關(guān)系。

組織跟人的關(guān)系，海爾提出三個(gè)命題，叫共創(chuàng)、共治、共享。組織跟人的關(guān)系，不再是按照傳統(tǒng)的雇傭理論，叫資本雇傭勞動(dòng)，勞動(dòng)依附于資本，而現(xiàn)在勞動(dòng)跟資本之間，是一種相互雇傭，整個(gè)組織內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制是一種共創(chuàng)、共治、共享，共創(chuàng)就是共同創(chuàng)造價(jià)值，共治就是整個(gè)組織的治理，它是由過(guò)去的科層制組織轉(zhuǎn)向自主自發(fā)的治理，最后有了利益，尤其有了超值價(jià)值創(chuàng)造大家共享，這就改變了過(guò)去組織跟人之間的關(guān)系。

第三個(gè)，海爾人力資源管理的創(chuàng)新，最終是機(jī)制與制度創(chuàng)新，是動(dòng)力機(jī)制的創(chuàng)新。我們過(guò)去整個(gè)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力是自上而下的一種目標(biāo)牽引，海爾的驅(qū)動(dòng)力來(lái)講，來(lái)自于市場(chǎng)，來(lái)自于客戶，由市場(chǎng)帶動(dòng)整個(gè)組織有效運(yùn)營(yíng)，由客戶價(jià)值取引領(lǐng)所有員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，這就是我們所講的，過(guò)去組織員工叫“腦袋對(duì)著老板，屁股對(duì)著客戶”，海爾倒過(guò)來(lái)了，“腦袋要對(duì)著客戶”，所有的思維方式、所有的價(jià)值取向圍繞著客戶進(jìn)行。過(guò)去的科層制條件下，我們天天在琢磨老板在想什么，我們的腦袋是對(duì)著老板的，對(duì)著上級(jí)的，屁股是對(duì)著客戶的，海爾把這個(gè)位置顛覆了，真正使得我們整個(gè)組織，叫腦袋對(duì)著客戶，天天在思考客戶有什么價(jià)值，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，所以人單合一模式形成的是一種動(dòng)態(tài)的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力機(jī)制發(fā)生變化了。

過(guò)去我們的組織是綠皮火車(chē)，靠企業(yè)家個(gè)人牽引，現(xiàn)在我們是動(dòng)車(chē)，是高鐵，我們的每一個(gè)車(chē)廂都有自動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣產(chǎn)生的能量是聚合的能量，不再是串聯(lián)的所謂的一種推動(dòng)力，它是串聯(lián)跟并聯(lián)所形成的，人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們進(jìn)入到量子力學(xué)的發(fā)展階段，量子力學(xué)就要解決動(dòng)能問(wèn)題。海爾的創(chuàng)新，在動(dòng)力機(jī)制上是組織的驅(qū)動(dòng)力由單一的驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)向了多元的、共治共創(chuàng)的機(jī)制，也是對(duì)傳統(tǒng)組織管控方式的顛覆。

海爾具體的創(chuàng)新去年我們專(zhuān)門(mén)總結(jié)了，在人力資源管理上有9大方面，詳細(xì)內(nèi)容大家可以看看我們寫(xiě)的書(shū)。

我覺(jué)得海爾創(chuàng)業(yè)30多年來(lái)，仍然能夠不斷在創(chuàng)新，跟企業(yè)家的創(chuàng)新精神是密不可分的。張瑞敏是一個(gè)不僅在實(shí)踐上進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)家，而且在思想上不斷去顛覆自己，不僅是顛覆自己的思維，也顛覆整個(gè)業(yè)界的思維。企業(yè)家的創(chuàng)新精神是不死的，我認(rèn)為這是海爾能夠顛覆重生的一個(gè)精神財(cái)富。

海爾的探索是站在全球化背景下，站在互聯(lián)網(wǎng)的角度去思考問(wèn)題，所以他的探索是前瞻性的。

有人問(wèn)過(guò)我，既然海爾的探索，你也認(rèn)同，理念也先進(jìn)，也具有可操作性，為什么現(xiàn)在業(yè)績(jī)并沒(méi)有飛速的增長(zhǎng)？

我認(rèn)為，海爾的探索是符合我們整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求。當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，不再是簡(jiǎn)單的追求規(guī)模成長(zhǎng)，而是要追求結(jié)構(gòu)優(yōu)化和動(dòng)能的轉(zhuǎn)換。海爾的探索，雖然整個(gè)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)并不明顯，這是因?yàn)檎麄€(gè)家電行業(yè)企業(yè)都下滑了，都屬于調(diào)整時(shí)期，而且海爾在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，我認(rèn)為是發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。作為消費(fèi)者，大家可以感受海爾在智能化產(chǎn)品上、消費(fèi)者個(gè)性化產(chǎn)品的創(chuàng)新上，確確實(shí)實(shí)上了一個(gè)臺(tái)階，所以整個(gè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化了。

另外一個(gè)海爾的人均效率提高了，也就是我們所講的有質(zhì)量的增長(zhǎng)。這個(gè)目的他達(dá)到了。海爾的改革是前瞻性的，是革命性的。作為一種前瞻性的、革命性的變革，不可能是一夜之間一蹴而就。尤其在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面，要進(jìn)行革命性的、顛覆性的變革，必須要付出巨大的改革的成本。所以我們要共同為海爾敢于變革的精神鼓掌。對(duì)中國(guó)企業(yè)管理的貢獻(xiàn)，海爾就是一個(gè)例證。同時(shí)，我也希望，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型調(diào)整過(guò)程中，有更多的企業(yè)擁有變革精神，用變革的探索、變革的成果，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成功貢獻(xiàn)力量，為開(kāi)創(chuàng)中國(guó)原創(chuàng)性管理思想貢獻(xiàn)力量。