管理的兩大誤用：“以老板為中心”與“制度大于經(jīng)營”

權(quán)力驅(qū)動還是市場驅(qū)動？

一個組織沒有效率，我們往往認(rèn)為沒有放權(quán)，但是放權(quán)之后并沒有得到改觀；我們又認(rèn)為是管理流程的問題，但優(yōu)化管理流程之后，也沒有多少效果。仍然是與內(nèi)部打交道比與外部還要難。

這是什么原因呢？放權(quán)和管理流程優(yōu)化（流程優(yōu)化本質(zhì)上也是責(zé)權(quán)問題）都沒有錯，但是我們必須解決一個本質(zhì)的問題：為誰用“權(quán)”——這是我們的管理導(dǎo)向，直接決定了一個管理體制的效率與活力。

為誰用“權(quán)”呢？我們在行使責(zé)權(quán)和流程優(yōu)化時經(jīng)常會遇到一個誤區(qū)：是權(quán)力驅(qū)動，還是市場驅(qū)動。這一誤區(qū)具體體現(xiàn)在兩個方面：

一個方面是以“老板”為中心，進(jìn)行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經(jīng)營與發(fā)展”的需要去決策；

另一個方面是集團(tuán)部門都成了“管理”的部門，是官僚，專門干“警察抓小偷”的事情，當(dāng)然，集團(tuán)確實有控制的功能，但更重要的是，集團(tuán)是一個“專業(yè)支持”部門，是一個激發(fā)思考、讓思考和行動透明的組織者。

為誰用“權(quán)”——由“權(quán)力驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動”。一旦確立了由市場驅(qū)動，我們才能真正解決集團(tuán)是工作的制造者，內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難的現(xiàn)象，流程的效率才能得到根本性解決。

我們看一個案例來體會。

據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門對一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，他把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿。”

任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，在前方尋找作戰(zhàn)目標(biāo)，并進(jìn)行分析制定作戰(zhàn)方案，在權(quán)限范圍內(nèi)，直接指揮后方炮火。

而以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，由師部下命令炮兵才開炸。這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元。

基層作戰(zhàn)單元，在項目管理上，依據(jù)“條款、簽約、價格”三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，并且大大縮短決策過程，大大提升內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率。

具體來講，以市場驅(qū)動在組織和流程上如何體現(xiàn)呢？

比如講在組織上。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來承擔(dān)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。

現(xiàn)在是每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)由市場驅(qū)動，產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。

比如講在人事安排上。孫雨辰是華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場人員。

比如講在運(yùn)作流程上。市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。

用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部“擦屁股”?，F(xiàn)在在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。

采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。

比如講，在考核激勵上。業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)就是一個團(tuán)隊，每個環(huán)節(jié)與市場的整體成果掛鉤，每各環(huán)節(jié)并承擔(dān)該環(huán)節(jié)在市場上表現(xiàn)出來的相應(yīng)績效。

這樣，就形成了“統(tǒng)一于爭奪市場”的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅(qū)動。

這里談到的是分權(quán)情況下，如何實現(xiàn)市場驅(qū)動的流程協(xié)同。那么一個問題是，集權(quán)的情況下能不能實現(xiàn)市場驅(qū)動流程呢？因為企業(yè)在小的時候，一般是集權(quán)的，任正非在這次講話中也說到：“我們并不否定廿年來公司取得的成績。20年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。”

很顯然，是否市場驅(qū)動，不是集權(quán)與分權(quán)的問題，分權(quán)可以市場驅(qū)動，集權(quán)也可以市場驅(qū)動，只要“掌權(quán)者”不是享受“審批”的快感，而是堅持一切為了前線的勝利，承擔(dān)“市場責(zé)任”。就如任正非在華為高度集權(quán)的發(fā)展初期，對研發(fā)部門所言“華為沒有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一橫拉長一點。

要想成為院士，就不要來華為。”這里的“院土”，就是任正非常說的“工程商人”。企業(yè)是搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。只要確立“市場主義”，分權(quán)可以市場驅(qū)動，集權(quán)也可以市場驅(qū)動。

再一個問題是，我們談集團(tuán)是對一線的支持，那么集團(tuán)的管理是不是不需要對一線進(jìn)行控制呢？控制一定是要的，由內(nèi)控需要的控制點是必須的。問題是我們怎么理解控制。從另一個角度講，控制就是放權(quán)，放權(quán)也是控制。

控制就如一個圈，圈內(nèi)進(jìn)行控制，圈外無限的范圍可以自由發(fā)揮自主性。當(dāng)然，控制也是一切從經(jīng)營的角度出發(fā)，在活力與風(fēng)險間進(jìn)行平衡，控制不是問題，關(guān)鍵是不能控制過度，因此控制部門需要有“經(jīng)營意識”。

舉一個案例來說，在華為差旅費(fèi)報銷是很快的。首先在出差申請方面是很嚴(yán)格的，出差必須是要解決什么問題，有價值，相關(guān)部門愿意承擔(dān)這個成本。其次，他假定每個人是信用良好，因此，差旅費(fèi)由部門審核，財務(wù)審批就可以直接報銷，根本不需要層層審批。

當(dāng)然，事后配套審計，一旦發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)事人及相關(guān)負(fù)責(zé)人都要承擔(dān)責(zé)任，信用記錄不良，不僅僅影響以后的報銷時間，也影響到相關(guān)人員的任用和利益，嚴(yán)重的甚至開除。

再比如講，前述一線的客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理形成的鐵三角，可以根據(jù)“條款、簽約、價格”三個授權(quán)文件，呼喚炮火，指揮后方平臺，這是分權(quán)呢還是控制呢？這既是分權(quán)也是控制。控制就是風(fēng)險與經(jīng)營活力的權(quán)衡。

還有一個問題是，總部與一線的業(yè)務(wù)協(xié)同是很容易理解的，但是戰(zhàn)略、人力資源等（也有業(yè)務(wù)支持的功能）并不是業(yè)務(wù)協(xié)同部門，他們?nèi)绾萎a(chǎn)生集團(tuán)管理的價值呢？這個前文已說得很清楚，集團(tuán)部門不是審批者，而是組織者，讓溝通流暢，讓思考發(fā)生,讓責(zé)任承擔(dān)，讓行動透明，讓資源配置優(yōu)化。而不是坐在辦公室里的審批者，也不是到處巡視抓小偷的警察！

制度第一還是經(jīng)營第一？

管控體系的另一個導(dǎo)向是：制度第一，還是經(jīng)營第一。管理一定要為經(jīng)營服務(wù)，制度也要有權(quán)威。但當(dāng)兩者發(fā)生了矛盾如何解決？

我們看看下面的案例：

某零售公司規(guī)定，24小時必須送貨到家。這一規(guī)定是提升顧客服務(wù)滿意度的。有一個小伙子結(jié)婚，買了幾萬元錢的電器，再結(jié)賬的時候，問題來了，因為他的房子裝修還沒完全結(jié)束，需要三天后，因此與門店商量，能否三天后送貨。

售貨員很堅決地回答：不行，因為有規(guī)定必須24小時送貨到家。再說還是不行，因為，如果不是24小時送到家，他們會被考核扣錢的。沒辦法，找來店長，店長和店員一樣表示，不行！因為有規(guī)定，要被考核。最后，該小伙子非常憤怒，一氣之下，取消了訂單。

我們再看另一個例子：

甲企業(yè)是一個冶煉企業(yè)，是連續(xù)型生產(chǎn)，生產(chǎn)不能停頓。由于當(dāng)時原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續(xù)型生產(chǎn)，原料到位時間要求很高。

采購部好不容易采購到了一批原料，付款才能出貨，但財務(wù)部堅決不付款，因為交易合同的供應(yīng)商名稱和發(fā)票名稱不相同，由于供應(yīng)商的情況，如果再改采購合同，時間需要拖延兩天，在此情況下，財務(wù)仍然堅持不能付款，必須合同與發(fā)票名稱相一致才能付款，結(jié)果雙方大吵起來。這又是誰的錯呢？

經(jīng)營和制度發(fā)生矛盾，應(yīng)該服從誰？經(jīng)營！這是毫無疑問的，但制度的權(quán)威是不是受到了傷害呢？

我們要記住一個原則——例外原則。在出現(xiàn)于制度規(guī)定不符合的情況下，不是不能做，而是權(quán)限內(nèi)員工或者管理者決策后進(jìn)行。比如前一個案例，店員就應(yīng)該有權(quán)力，或者至少店長有權(quán)力進(jìn)行決定，三天后送貨。后一個案例，當(dāng)事人應(yīng)報主管領(lǐng)導(dǎo)，在主管領(lǐng)導(dǎo)審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續(xù)。

這是一個很簡單的問題，但我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)類是的情況發(fā)生。真理是：管理一定要為經(jīng)營服務(wù)！