新晉管理者上任第一年該怎么做？

領(lǐng)導(dǎo)太多，而管理太少。

我曾在一個(gè)公司組織培訓(xùn)，營(yíng)銷總監(jiān)跟我談了一件事——他下面有一個(gè)銷售經(jīng)理做得非常不錯(cuò)，銷售經(jīng)理是他們最基本的銷售人員的職位。因?yàn)檫@個(gè)銷售經(jīng)理干得比較好，所以營(yíng)銷總監(jiān)希望去培養(yǎng)他，于是就給這位銷售經(jīng)理安排了一名下屬。

在安排工作的時(shí)候，營(yíng)銷總監(jiān)告訴他，因?yàn)橛X(jué)得他非常有潛力，所以希望能夠讓他帶領(lǐng)一個(gè)下屬，這樣逐漸走上管理崗位，能夠有更大的舞臺(tái)和空間。結(jié)果這名營(yíng)銷經(jīng)理干了不到一個(gè)月，找到這個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)，說(shuō)：“帶這個(gè)人實(shí)在是太累了，你是不是覺(jué)得我自己一個(gè)人分的指標(biāo)不夠，所以又派了一個(gè)人，這樣我就有兩個(gè)人了，你就可以給我派更多的指標(biāo)，這個(gè)問(wèn)題你不用擔(dān)心，你派的這個(gè)人請(qǐng)收回去，我自己一個(gè)人扛兩個(gè)人的指標(biāo)，這樣可能比帶著他更輕松一些。”

營(yíng)銷總監(jiān)問(wèn)我：遇到有潛力但是又不愿意帶下屬的骨干，到底該怎么辦？

我們身邊或許就有這種人，很多很多的這種人——寧可自己干，也不愿意帶一個(gè)人一起來(lái)做。很多企業(yè)都會(huì)存在類似的現(xiàn)象，尤其是一些發(fā)展比較快的公司，各個(gè)層級(jí)的管理者都在跑步上崗，原來(lái)是一個(gè)排長(zhǎng)，很快可能就會(huì)被提拔到營(yíng)長(zhǎng)，甚至團(tuán)長(zhǎng)的位置。

在過(guò)去幾年當(dāng)中，我給很多企業(yè)做過(guò)類似的管理層的評(píng)估，包括一些輔導(dǎo)的工作。我自己有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的數(shù)據(jù)，對(duì)于那些跑步上崗的人的第一年，其中有1/3的人大概能夠找到新崗位的感覺(jué)，也就是能夠駕馭新崗位的一些新的要求和挑戰(zhàn)；有1/3的人找到了一點(diǎn)感覺(jué)，但是跟新職位的要求差距比較明顯；還有1/3的人會(huì)完全停留在之前那個(gè)級(jí)別的工作習(xí)慣和思維方式上，這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生很多的問(wèn)題。

以前有一個(gè)橋段，說(shuō)是在很多企業(yè)里，總經(jīng)理干著部門(mén)經(jīng)理的事，部門(mén)經(jīng)理干著員工應(yīng)該干的事，員工沒(méi)有事情干。我以前聽(tīng)這個(gè)橋段的時(shí)候，是一些培訓(xùn)師在講，我以為完全是為了搞搞氣氛。但是，經(jīng)歷這么多企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)挺常見(jiàn)的現(xiàn)象，背后的原因一部分就是因?yàn)樾绿岚蔚墓芾碚邲](méi)有辦法很快勝任更高級(jí)別的要求，還是做著原來(lái)那個(gè)級(jí)別做的事情，這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)剛才說(shuō)的怪現(xiàn)狀。

回顧我自己的職業(yè)生涯，包括對(duì)身邊很多同事和朋友的觀察，在不同層級(jí)的晉升過(guò)程當(dāng)中，從業(yè)務(wù)骨干到業(yè)務(wù)主管的晉升這一跳，最為驚險(xiǎn)和困難，盡管到了更高的級(jí)別，管理工作會(huì)變得非常復(fù)雜，但是如何管好人，帶好團(tuán)隊(duì)，依然是最重要的挑戰(zhàn)。

今晚我們一起來(lái)探討：為什么一個(gè)新晉升的團(tuán)隊(duì)主管開(kāi)始變得非常吃力，甚至不勝任了呢？原因在哪里？我們?nèi)绾蝸?lái)去破解它？

今天主要講新經(jīng)理的一二三四。

一是指他轉(zhuǎn)變的一個(gè)重點(diǎn)。

二指新經(jīng)理在新的崗位上，面對(duì)的兩個(gè)最核心的挑戰(zhàn)。

三是指如果希望能夠更快勝任，或者適應(yīng)新的職位，新經(jīng)理應(yīng)該在三個(gè)方面發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

四是指一個(gè)勝任的新經(jīng)理，他的績(jī)效應(yīng)該在四個(gè)方面都有比較良好的表現(xiàn)。

一、新經(jīng)理轉(zhuǎn)變的一個(gè)重點(diǎn)

首先，我們談第一個(gè)問(wèn)題就是新經(jīng)理轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)，這個(gè)重點(diǎn)其實(shí)就是他的思維方式和他的理念的轉(zhuǎn)變。有一句話我特別欣賞，說(shuō)：“我們只能在自己的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)。”一個(gè)人的思維決定了他的行為和日常工作方式。

思維方式非常重要，思維空間同樣重要。2002年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)授予了一位心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼，為什么丹尼爾·卡尼曼被授予諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)？是因?yàn)樗囊恍┭芯砍晒谡?、?jīng)濟(jì)等很多領(lǐng)域都得到廣泛的應(yīng)用，并且產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他談到自己在研究方面的一個(gè)里程碑，就是在1960年代，他受邀給以色列空軍飛行學(xué)院講課時(shí)，講課的內(nèi)容就是如何更好的訓(xùn)練飛行員。作為心理學(xué)家，他們有一個(gè)非常實(shí)在的研究成果——到底是正面的反饋，還是負(fù)面的反饋，更能夠去改變一個(gè)人的行為？

心理學(xué)家經(jīng)過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)，正面的反饋更能夠去改變一個(gè)人的行為。丹尼爾·卡尼曼把這個(gè)結(jié)論告訴了這些飛行教官，其中有一個(gè)老教官就舉手站起來(lái)說(shuō)：“我不太同意這個(gè)觀點(diǎn)。我?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)表明，其實(shí)負(fù)面的反饋更能夠改變一個(gè)人的行為。為什么呢？比如說(shuō)，我遇到一個(gè)情況，有一個(gè)飛行員表現(xiàn)的特別好，我就拍拍他的肩膀說(shuō)，干的不錯(cuò)，到第二天往往發(fā)現(xiàn)他的表現(xiàn)下降了，如果當(dāng)天看到一個(gè)人表現(xiàn)的特別差，我上去踢他一腳，告訴他小心一點(diǎn)，第二天好好訓(xùn)練，這個(gè)人第二天表現(xiàn)就會(huì)有很大的改變。”老教官很肯定的說(shuō)，基于自己的經(jīng)驗(yàn)，負(fù)面的反饋更能夠改變一個(gè)人的行為。

老教官說(shuō)的顯然也是一個(gè)事實(shí)。但是卡尼曼的研究成果也是非常結(jié)實(shí)的。到底問(wèn)題出在哪里？卡尼曼說(shuō)這是讓他頓悟的一個(gè)時(shí)刻，還是這個(gè)老教官的判斷出現(xiàn)的問(wèn)題，為什么？統(tǒng)計(jì)學(xué)里面有一個(gè)向平均值回歸的定理，也就是說(shuō)，其實(shí)這些飛行員的表現(xiàn)是沒(méi)法發(fā)生突變的，因?yàn)樗哪芰μ嵘且粋€(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果有一天一個(gè)飛行員表現(xiàn)的特別好，或者特別差，都是一個(gè)小概率的事件發(fā)生了。第二天根據(jù)向平均值回歸的原理，有很大的概率回到他的正常水平。所以，其實(shí)老教官認(rèn)為是他一踢，或者他的表?yè)P(yáng)沒(méi)有發(fā)揮效果，但是實(shí)際上背后是他混淆了這個(gè)因果關(guān)系，是這個(gè)頻率值定理在發(fā)揮作用。

大家也可以從中看到，一個(gè)人的思維對(duì)于他的影響是非常大的。后來(lái)，卡尼曼研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們?nèi)祟惖拇竽X都不太擅長(zhǎng)處理概率性的事件，所以他做了很多的研究，包括最近他的成果也出來(lái)了，就是《思考快與慢》這本書(shū)，這本書(shū)也非常好，其實(shí)可以讓我們重新去審視我們自己去看待這個(gè)世界的一些思維習(xí)慣。

我拿這個(gè)案例跟大家分享，說(shuō)的就是我們只能在自己的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，我們對(duì)很多問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，我們的理念是最為觀念的?；氐叫陆?jīng)理的情境當(dāng)中，我之前在給一個(gè)公司做項(xiàng)目總經(jīng)理后備梯隊(duì)培訓(xùn)的時(shí)候，有一個(gè)人上來(lái)跟我探討一個(gè)問(wèn)題，他不是項(xiàng)目總經(jīng)理，是一個(gè)辦公室主任，而且上任時(shí)間并不是很長(zhǎng)。

在這之前，他就是辦公室的一個(gè)職員，后來(lái)因?yàn)楸憩F(xiàn)非常好，原來(lái)的辦公室主任工作有調(diào)動(dòng)，所以他競(jìng)聘成辦公室的主任，他跟我談的時(shí)候非常糾結(jié)，因?yàn)樯先沃蟀l(fā)現(xiàn)事情特別多，要處理的事特別麻煩，感覺(jué)自己有點(diǎn)焦頭爛額了，也說(shuō)了他工作當(dāng)中遇到的很多實(shí)際問(wèn)題，看看如何解決這些問(wèn)題等等。我就很明顯的感覺(jué)到，其實(shí)他是一個(gè)很典型的新晉升的團(tuán)隊(duì)管理者。因?yàn)檫@樣一個(gè)類別的人，他們最典型的一個(gè)特點(diǎn)就是他們只關(guān)心或者更關(guān)心去解決問(wèn)題，而很少關(guān)注人的管理。他們的下屬是個(gè)什么樣的狀態(tài)，怎么樣讓他們的下屬更有積極性的開(kāi)展工作，對(duì)這個(gè)方面，他想的相對(duì)來(lái)說(shuō)更少一些。

這是新經(jīng)理一個(gè)非常典型的特點(diǎn)，就是在上任初期，關(guān)注問(wèn)題要更多一些，關(guān)注具體的任務(wù)，很少關(guān)注人的管理，很少關(guān)注管理方面的一些議題。新經(jīng)理在理念上面發(fā)生最大的一個(gè)轉(zhuǎn)變就是要回到管理的最基本的定義，就是通過(guò)別人來(lái)完成工作，從關(guān)注自己、關(guān)注任務(wù)到關(guān)注別人、關(guān)注管理。這是管理者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者上任以后要發(fā)生的最大一個(gè)變化。

后來(lái)我跟他交流，請(qǐng)他介紹一下部門(mén)人員的情況，包括你要處理的這些事，現(xiàn)在由哪些人做，怎么樣讓他們把這個(gè)責(zé)任承擔(dān)起來(lái)，做了很多探討。后來(lái)他說(shuō)，之前從來(lái)沒(méi)有從這個(gè)角度思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題，一下子陷入到具體問(wèn)題的解決上了。我說(shuō)如果你處于這樣一種思考的方式，實(shí)際上你本質(zhì)上還是一個(gè)業(yè)務(wù)骨干，因?yàn)槟愣ǖ倪€是任務(wù)，而沒(méi)有把自己放在這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者的角色。到了這個(gè)角色上，就是要能夠通過(guò)下屬完成工作，這個(gè)理念的轉(zhuǎn)變是非常重要的。我有一個(gè)很靠譜的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，判斷一個(gè)人是不是轉(zhuǎn)變到管理的角色了，有一個(gè)問(wèn)題，或者有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是很好使的，就是他是不是認(rèn)為處理與下屬與人相關(guān)的問(wèn)題是浪費(fèi)時(shí)間和精力，如果發(fā)現(xiàn)他有這樣一個(gè)意識(shí)，他就沒(méi)有轉(zhuǎn)化成一個(gè)勝任的管理者，還是停留在一個(gè)業(yè)務(wù)骨干的層面上。

從根本上來(lái)講，人的管理是直線經(jīng)理的事，HR要支持直線經(jīng)理讓他們具備更強(qiáng)的帶隊(duì)伍的能力。這時(shí)候HR就會(huì)問(wèn)：怎么樣讓管理者關(guān)注管人的這個(gè)事？怎么樣讓他們?cè)诠苋说氖律厦婺軌蚧ǜ嗟臅r(shí)間，能夠從管理業(yè)務(wù)上面抽身出來(lái)把人管好？

這里有一個(gè)很大的誤區(qū)。我想做過(guò)管理者的朋友都認(rèn)同這樣一個(gè)觀點(diǎn)：管人跟管業(yè)務(wù)是沒(méi)法分開(kāi)的，或者管人跟管業(yè)務(wù)是一枚硬幣的兩面。一個(gè)優(yōu)秀的管理者如果不考慮人的因素，是無(wú)法把任務(wù)做很好的分解和布置。

所以，管理者應(yīng)該不僅要管業(yè)務(wù)，而且要管人，或者管理者自己認(rèn)為只有管業(yè)務(wù)才是正事，管人的這些事交給HR來(lái)做，當(dāng)有這些想法的時(shí)候，都是因?yàn)閷?duì)這個(gè)問(wèn)題缺乏正確的認(rèn)識(shí)。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)的管理當(dāng)中，越往上走，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，管人就是最大的業(yè)務(wù)，這是我跟大家強(qiáng)調(diào)的重要的一點(diǎn)。

管理者如果能夠去轉(zhuǎn)變把精力放在通過(guò)別人，通過(guò)下屬完成工作的時(shí)候，他會(huì)有兩個(gè)感覺(jué)。

第一，成就感的降低。

因?yàn)橹笆亲约鹤龅?，自己去前鋒，一腳把球踢進(jìn)去是最好的，現(xiàn)在指揮別人踢球，這個(gè)感覺(jué)并不是特別好，尤其是剛開(kāi)始的時(shí)候。

第二，失重感。

因?yàn)橐ㄟ^(guò)別人來(lái)做，就有點(diǎn)像隔山打牛，很多問(wèn)題已經(jīng)不在自己的控制范圍之內(nèi)了，不像以前自己可以百分之百掌控，這兩個(gè)都是新晉升的管理者最常見(jiàn)的一些感受。談到管人，確實(shí)有兩個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

這是我想跟大家分享的，作為新晉的管理者面臨兩個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

二、新經(jīng)理面臨的兩個(gè)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：多樣性、互賴性

這兩個(gè)挑戰(zhàn)是什么呢？第一是多樣性，第二是互賴性。

什么是多樣性呢？

我給一個(gè)大型集團(tuán)的事業(yè)部做管理評(píng)估，這個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理是集團(tuán)副總裁，該事業(yè)部做到了100億元，集團(tuán)又劃了一個(gè)片區(qū)給他，讓他新設(shè)立一個(gè)事業(yè)部，所以他從原來(lái)的事業(yè)部提拔了原來(lái)的工程總監(jiān)做常務(wù)副總，告訴該常務(wù)副總：“我主要的精力要放在那邊的新事業(yè)部的開(kāi)設(shè)上了，這邊的事情就交給你和團(tuán)隊(duì)了，如果沒(méi)有特別大的事就不要來(lái)騷擾我，我對(duì)你們特別信任，你們盡管放手去干。”

在不到半年的時(shí)間，整個(gè)團(tuán)隊(duì)狀況非常糟糕，工作推進(jìn)的進(jìn)度出現(xiàn)了嚴(yán)重的延后，人員流動(dòng)性變得特別大，團(tuán)隊(duì)人心比較渙散等等一系列的問(wèn)題。后來(lái)我們做了一個(gè)評(píng)估，為什么在短短的半年當(dāng)中就出現(xiàn)這么大的滑坡？后來(lái)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)問(wèn)題出在誰(shuí)的身上呢？出在這個(gè)常務(wù)副總身上，因?yàn)樗暗墓ぷ骶褪窃诠こ踢@個(gè)專業(yè)，這個(gè)公司主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，他到這個(gè)公司以后做工程總監(jiān)也只有半年的時(shí)間就被臨危授命做常務(wù)副總。房地產(chǎn)行業(yè)還是有很多專業(yè)，包括投資，包括前面的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、客服等等很多的專業(yè)。我們可以想像，這個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理，首先我們肯定他應(yīng)該是有意愿的，因?yàn)樗惶岚蔚揭粋€(gè)更高的級(jí)別了，他有意愿把這個(gè)事情做好，但是他有沒(méi)有能力呢？

他的能力肯定是不足的，因?yàn)槌?wù)副總經(jīng)理這個(gè)職位要求他要把控全局，但是實(shí)際上他主要的工作經(jīng)驗(yàn)是在一個(gè)職能上。這時(shí)候集團(tuán)的副總裁說(shuō)，你們自己去掌控就可以了，一般的事情就不要來(lái)找我。他自己又不太愿意主動(dòng)跟副總裁交流，事情越拖越多，越壓越多，最后幾乎不可收拾。

這是一個(gè)非常典型的案例。評(píng)估結(jié)束以后，我跟這個(gè)集團(tuán)的副總裁交流，他就問(wèn)，說(shuō)你們覺(jué)得問(wèn)題的根本到底在什么地方？我說(shuō)其實(shí)問(wèn)題的根本就在你的身上，因?yàn)槟愎芾淼姆绞绞清e(cuò)誤的。

集團(tuán)副總裁犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤，就是以自己去揣度下屬，因?yàn)槊總€(gè)下屬的成熟度都是不一樣的。不同的下屬你采取的管理方式也應(yīng)該是不一樣的，有時(shí)候，所謂的授權(quán)或者放權(quán)，會(huì)讓事情變得非常混亂。管理者覺(jué)得我是一個(gè)特別擅長(zhǎng)授權(quán)的人，但是實(shí)際上要警惕這樣一種想法未必是一個(gè)非常好的管理方式。柳傳志先生說(shuō)過(guò)，說(shuō)針對(duì)不成熟的團(tuán)隊(duì)必須要既盯結(jié)果，又盯過(guò)程，不斷輔導(dǎo)他們，才能確保最終目標(biāo)的達(dá)成。我覺(jué)得非常準(zhǔn)確，這是一個(gè)非常典型的多樣性的例子，針對(duì)不同的下屬不能采取一刀切的管理方式，否則就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。

很多新晉升的管理者津津樂(lè)道說(shuō)我是一個(gè)擅長(zhǎng)授權(quán)的人，一般會(huì)把工作交給我的下屬，告訴他們我相信你們，你們努力去做，我一定是給你們最大的空間。這種管理方式是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)槟悴会槍?duì)每一個(gè)下屬采取合適性的管理方式，最后你的管理結(jié)果一定是達(dá)不成的。這是多樣性的解釋，針對(duì)我們面對(duì)的下屬，每一個(gè)人他的價(jià)值觀，他對(duì)問(wèn)題的看法，他對(duì)這個(gè)工作的掌控度，他的成熟度都是不一樣的。那么，這時(shí)候就要求我們要針對(duì)每一個(gè)下屬采取靈活的管理方式，這時(shí)候才能真正的很好地用好他。

第二個(gè)挑戰(zhàn)就是互賴性。

所謂的互賴性就是如果大家看我們組織結(jié)構(gòu)圖就會(huì)發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理在最上面，副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、主管、員工，這個(gè)層級(jí)是非常清楚的，從上到下，上面的人權(quán)威非常大，一級(jí)壓一級(jí)。但是，在工作當(dāng)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們跟我們的下屬之間不是一個(gè)單純的單向的管理和被管理的關(guān)系，它是一個(gè)互相依賴的關(guān)系。也就是說(shuō)，大家可以理解這樣一句話，管理者根本沒(méi)有辦法去強(qiáng)制下屬完成他們的工作。

如果大家讀《萬(wàn)里十五年》，里面有一個(gè)觀點(diǎn)，說(shuō)我們都覺(jué)得皇帝好像權(quán)威特別大，但是在文官集團(tuán)那邊，皇帝有時(shí)候也是一個(gè)道具，皇帝跟這些文官之間也是一個(gè)互相依賴的關(guān)系，因?yàn)楹芏嗍虑橄旅娴奈墓俨唤邮?，皇帝也是推行不下去?/p>

管理當(dāng)中其實(shí)也是同樣的例子，作為上級(jí)要面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，就是盡管你有了正式的職權(quán)，但是你只用你的職權(quán)來(lái)推動(dòng)是完全行不通的。之前有一個(gè)跨國(guó)咨詢公司合益咨詢有一個(gè)研究，提煉了六種管理風(fēng)格，其中一種就是指令式的管理，就是最傳統(tǒng)管理方式，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，指令式的管理絕大部分時(shí)候是最差的，而且會(huì)破壞整個(gè)組織的氛圍。所以，這是我們作為新晉升的管理者要面臨的一個(gè)問(wèn)題，就是他如何行使權(quán)力，驅(qū)動(dòng)下屬開(kāi)展工作？純粹依靠職權(quán)是不行的，必須贏得下屬的信任，通過(guò)贏得信任讓下屬按照自己的想法，或者能夠支持自己的一些目標(biāo)和計(jì)劃的執(zhí)行。另外純粹的控制也是不夠的，必須從純粹的自上而下的控制和命令，變成能夠讓下屬也參與到這個(gè)工作的計(jì)劃，尤其是計(jì)劃過(guò)程當(dāng)中，讓他們有一些參與感，包括能夠在過(guò)程當(dāng)中通過(guò)他的參與，讓他能夠在執(zhí)行階段發(fā)揮更大的積極性。

這是一個(gè)非常有意思的問(wèn)題，作為上級(jí)看起來(lái)有了很大的職權(quán)，但是實(shí)際上在推行工作的過(guò)程當(dāng)中，這個(gè)職權(quán)的作用恰恰又非常有限，需要管理者能夠建立信任，包括采取更靈活，更有效的方式去管理自己的下屬。

關(guān)于這一點(diǎn)，實(shí)際上在目前這個(gè)階段對(duì)于管理者的挑戰(zhàn)是更大的。德魯克曾經(jīng)在1999年的時(shí)候?qū)懥艘槐緯?shū)就是《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，在這本書(shū)里，德魯克談到一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)就是在傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代，比如一個(gè)工頭，實(shí)際上他下面的工人應(yīng)該干什么，怎么干，他是非常了解，非常熟悉的。但是在今天作為一個(gè)管理者，你下屬做的很多事情可能有一大部分是你不太擅長(zhǎng)，或者是你沒(méi)有做過(guò)的。那么，這時(shí)候你如果希望下屬比較高效的開(kāi)展工作，你純粹的命令式，強(qiáng)壓式是完全不夠的。德魯克的觀點(diǎn)就是，我們要將員工作為平等的合作伙伴，如果翻譯過(guò)來(lái)，員工實(shí)質(zhì)上就是我們的合伙人，我們要以對(duì)待合伙人的方式對(duì)待員工。

如何對(duì)待合伙人呢？

最重要的方式就是我們首先要平等的去對(duì)待他，而且要琢磨他的需求是什么，通過(guò)滿足他的需求激發(fā)他最大的創(chuàng)造力，這是德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》當(dāng)中提到的一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)。我們每個(gè)員工應(yīng)該都被視為合伙人，尤其作為管理者，作為主管如果希望能夠去把這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶好，激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)造力，必須要以對(duì)待合伙人的方式對(duì)待自己的下屬，只有這樣的一種方式才能夠真正讓自己發(fā)揮管理的績(jī)效。

我在撰寫(xiě)的《事業(yè)合伙人》這本書(shū)里面特意花了一個(gè)章節(jié)，談德魯克談到的管理的三個(gè)階段的演變，包括最后一個(gè)階段，成為合伙人到底意味著什么。

這上面跟大家分享的是作為管理者，作為新晉升的感覺(jué)者面對(duì)的兩個(gè)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。

第一個(gè)就是下屬的多樣性，采取一刀切的自己喜歡的管理風(fēng)格是非常危險(xiǎn)，往往是達(dá)不到預(yù)期效果的。

第二、員工與自己的相互依賴的這樣一個(gè)關(guān)系，這時(shí)候純粹的指令式的管理也是不夠的，你去罵下屬，或者去懲罰下屬往往也不能達(dá)到你預(yù)期的結(jié)果，而且往往是雙輸?shù)慕Y(jié)果。

所以，很多時(shí)候我們?cè)趺礃幽軌蛉ッ鎸?duì)這兩個(gè)挑戰(zhàn)，或者能夠去應(yīng)對(duì)這兩個(gè)挑戰(zhàn)是檢驗(yàn)一個(gè)新晉升的管理者非常重要的試金石。

三、新經(jīng)理轉(zhuǎn)變?nèi)兀汗ぷ鲀r(jià)值觀（重心）、時(shí)間、技能

到底從哪三個(gè)方面轉(zhuǎn)變，才能真正成為一個(gè)合格的管理者？這個(gè)問(wèn)題在很多年前有一個(gè)研究，彼德提出一個(gè)彼德原理，他認(rèn)為任何組織當(dāng)中都會(huì)存在大量不勝任的管理者，為什么呢？邏輯很簡(jiǎn)單，因?yàn)橐粋€(gè)人干的很好被提拔到一個(gè)更高的級(jí)別，又因?yàn)楦傻牟诲e(cuò)，又被提拔，一直被提拔到他不能勝任的那個(gè)級(jí)別為止。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)在公司當(dāng)中各個(gè)層級(jí)都會(huì)存在很多不勝任的管理者。這很有意思，而且也反映了一個(gè)現(xiàn)實(shí)，在很多大型的組織當(dāng)中尤其嚴(yán)峻，因?yàn)橛泻芏嗖煌瑢蛹?jí)的人員的晉升經(jīng)常發(fā)生。GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心就做了大量的研究，他們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)每一次的晉升都是一次挑戰(zhàn)，有那句話叫一步一登天。

在這樣的情況下，你在原來(lái)那個(gè)級(jí)別賴以成功的工作習(xí)慣、能力等，可能會(huì)成為你在上面一個(gè)級(jí)別成功的障礙，它不僅不能夠去發(fā)揮更好的作用，反而會(huì)成為障礙。所以，每一次的晉升都是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，要求我們做大幅度的調(diào)整和提升。

GE領(lǐng)導(dǎo)力中心，將每次的晉升挑戰(zhàn)分解為三個(gè)要素，工作價(jià)值觀、時(shí)間應(yīng)用和管理技能。如果你希望能夠去快速的勝任新級(jí)別的要求，首先要轉(zhuǎn)變自己的工作的價(jià)值觀，也就是在我這個(gè)級(jí)別最重要的事是什么？首先要去轉(zhuǎn)變。第二個(gè)要轉(zhuǎn)變的就是時(shí)間應(yīng)用，要把時(shí)間這個(gè)最寶貴的資源投入到那些最重要的事情上。第三、提升相應(yīng)的管理技能。

第一個(gè)就是工作價(jià)值觀，或者工作理念、工作重心的轉(zhuǎn)變。

我們剛才在1234，1的部分談到思維方式和理念的轉(zhuǎn)變是核心，這里面最大的一個(gè)轉(zhuǎn)變就是要從關(guān)注一些任務(wù)和問(wèn)題變成關(guān)注人的管理，變成通過(guò)下屬完成工作，變成要把人的管理看作是自己正兒八經(jīng)的業(yè)務(wù)，而不是可有可無(wú)的事兒。所以，這里面有一些比較具體的轉(zhuǎn)變，比如要從關(guān)注個(gè)人努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)到通過(guò)他人的努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，從關(guān)注自己的工作效率變成關(guān)注團(tuán)隊(duì)和成員的工作效率，要從團(tuán)隊(duì)的一員開(kāi)展工作，變成一個(gè)高效成功的團(tuán)隊(duì)，要從計(jì)劃自己的工作到為團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)目標(biāo)做計(jì)劃，包括要從重視專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值到重視管理工作的價(jià)值等等，這樣一些里邊的轉(zhuǎn)變，都是非常重要的。

第二部分是時(shí)間應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，也就是我們要把時(shí)間。

因?yàn)榈搅斯芾碚哌@個(gè)職位上，對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要的事已經(jīng)不是解決具體問(wèn)題，而是要去管好，領(lǐng)導(dǎo)好自己的下屬，所以你的時(shí)間也必須做相應(yīng)的挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)確實(shí)也非常重要，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都會(huì)把時(shí)間放在那些自己喜歡做和擅長(zhǎng)做的上面。時(shí)間的轉(zhuǎn)變對(duì)于我們最終的成果影響是很大的，有一句話說(shuō)的很好，你的時(shí)間在哪兒你的成果就在哪兒。這個(gè)問(wèn)題我上次在肖知興教授創(chuàng)辦的領(lǐng)教工坊做分享的時(shí)候感受特別深。

當(dāng)時(shí)談到一個(gè)問(wèn)題就是作為領(lǐng)導(dǎo)者要去簡(jiǎn)釋自己的日程，你作為總經(jīng)理要能夠關(guān)注客戶，關(guān)注創(chuàng)新，但是你檢驗(yàn)自己時(shí)間的時(shí)候發(fā)現(xiàn)可能大部分的時(shí)間還是放在內(nèi)部和運(yùn)營(yíng)層面，節(jié)省費(fèi)用，提升流程效率等等。你就發(fā)現(xiàn)你的意愿跟你具體的時(shí)間應(yīng)用是完全不匹配的。后來(lái)談到簡(jiǎn)釋自己時(shí)間的時(shí)候，幾位總經(jīng)理都談到，確實(shí)心里想做的事，跟我實(shí)際上花時(shí)間做的事是完全不一樣的。

第三、管理技能的提升。

因?yàn)槟阋プ龉芾砉ぷ髁?，所以必須提升自己很多的管理能力，包括目?biāo)分解，任務(wù)制定，激勵(lì)員工等等。

我的一個(gè)體會(huì)是，現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)得特別多，其實(shí)對(duì)于我們每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在可能有一個(gè)危險(xiǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)太多，而管理太少。就是我們一些管理的基本功是比較缺失的。舉個(gè)例子，我相信很多管理者都有一個(gè)體會(huì)，老是覺(jué)得下屬做出來(lái)的東西跟自己的期望的有很多差距，很多老板去指責(zé)和責(zé)罵下屬，問(wèn)題的關(guān)鍵在于上級(jí)并沒(méi)有把任務(wù)說(shuō)的特別清楚，而且溝通往往比我們期望的或者比我們想象的要難得多。

給大家舉一個(gè)很有意思的案例，當(dāng)時(shí)我有一個(gè)同學(xué)從美國(guó)回來(lái)，我們?yōu)榇税才啪蹠?huì)，當(dāng)時(shí)我們了解到第二天他過(guò)生日，所以我就去買(mǎi)了一個(gè)生日蛋糕。當(dāng)時(shí)填一個(gè)單子，蛋糕上面要寫(xiě)什么，我想簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就寫(xiě)生日快樂(lè)，拿到蛋糕的時(shí)候，大家笑得前仰后合，蛋糕上面寫(xiě)的是“寫(xiě)上生日快樂(lè)”，蛋糕師把“寫(xiě)上”兩個(gè)字也寫(xiě)上去了。

工作當(dāng)中，這種現(xiàn)象非常常見(jiàn)，作為一個(gè)上級(jí)，我覺(jué)得已經(jīng)說(shuō)的夠清楚了，但是下屬的理解往往跟你差距非常大，所以如何布置目標(biāo)，確保任務(wù)下屬能夠理解，最基本的管理動(dòng)作對(duì)于下屬工作的順利開(kāi)展都是非常重要的。很多調(diào)查顯示，那些優(yōu)秀的下屬他們最需要的因素，首要的因素是什么？首要的因素是我要知道工作對(duì)我的要求是什么？很樸素的一個(gè)要求還沒(méi)有說(shuō)要激勵(lì)，要有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的空間，團(tuán)隊(duì)氛圍要好等等。他們最最樸素，最最重要的一個(gè)要求就是我要知道工作對(duì)我的要求是什么，或者你作為一個(gè)管理者，你對(duì)我工作的具體要求是什么。

所以，在管理技能的提升方面，尤其是我覺(jué)得各個(gè)級(jí)別的管理者在這個(gè)目標(biāo)的確定，任務(wù)的分解和溝通上面其實(shí)都是一個(gè)非常明確的短板，很多暴躁的管理者，往往在這個(gè)環(huán)節(jié)做的非常差，很不幸的是，很多人并不能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

說(shuō)完三個(gè)要素，我補(bǔ)充說(shuō)一點(diǎn)就是主要的障礙，因?yàn)槲逸o導(dǎo)過(guò)很多人，作為業(yè)務(wù)骨干邁向管理之路最重要的障礙有很多，剛才說(shuō)的工作習(xí)慣，你做一個(gè)業(yè)務(wù)骨干的時(shí)候形成的習(xí)慣可能會(huì)成為作為一個(gè)管理者的障礙，包括這個(gè)技能的習(xí)得是需要時(shí)間的，包括工作環(huán)境，尤其是直接領(lǐng)導(dǎo)他的工作角色有沒(méi)有擺正對(duì)于新晉升的管理者來(lái)說(shuō)也是非常有影響的。

還有一個(gè)非常重要的因素是我們每個(gè)人的個(gè)性、特質(zhì)，或者我們的性格。很多朋友做過(guò)各種各樣的性格測(cè)評(píng)的分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾種性格對(duì)于管理者工作都是會(huì)有一些影響的。比如親和動(dòng)機(jī)非常強(qiáng)的人，和藹可親，愿意跟別人打成一片，很愿意形成一個(gè)和諧的氛圍，像這樣一個(gè)人走向管理崗位，往往會(huì)變成一個(gè)好好先生，不太愿意對(duì)下屬提出比較明確甚至比較強(qiáng)硬的要求，在遇到?jīng)_突的時(shí)候也不太愿意直接面對(duì)這些沖突，總希望能夠做和事佬。這時(shí)候作為管理者，其實(shí)就會(huì)變得非常的吃力。

還有就是影響動(dòng)機(jī)比較弱的朋友，在走向管理崗位的時(shí)候也會(huì)感覺(jué)比較吃力，因?yàn)楣臼且粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)，你開(kāi)展工作的時(shí)候不僅要管好自己的下屬，很重要的一點(diǎn)能不能讓其他部門(mén)也支持你的想法配合你的工作，如果因?yàn)楹腿穗H動(dòng)機(jī)比較弱的朋友在開(kāi)展工作的時(shí)候可能就會(huì)很吃力。

還有一些性格測(cè)評(píng)也會(huì)揭示我們的缺點(diǎn)，比如很多人在工作當(dāng)中，工作的執(zhí)行階段看重結(jié)果，如果你這方面比較弱，工作當(dāng)中有可能虎頭蛇尾，有很多好的想法，但是執(zhí)行的情況并不是特別理想。所以，我建議所有的朋友都應(yīng)該找機(jī)會(huì)做一些性格測(cè)評(píng)和自我分析，如果有專家做一些分析就更好了，讓我們自己能夠了解我們個(gè)性的特點(diǎn)，有哪些跟管理這個(gè)角色是比較匹配的，有哪些是有些沖突需要我們?nèi)プ鲆恍┱{(diào)整，以便讓自己更好的駕馭管理者這個(gè)職位，自我的認(rèn)知和改變對(duì)于我們的角色轉(zhuǎn)變也是非常重要的，我強(qiáng)烈建議大家如果有機(jī)會(huì)要去通過(guò)測(cè)評(píng)來(lái)去更好的了解和認(rèn)識(shí)自己。

四、工作成果的四個(gè)維度

新經(jīng)理的1234中的4，指我們作為中基層的管理者工作成果的四個(gè)維度。如果你的角色實(shí)現(xiàn)了一個(gè)有效的轉(zhuǎn)變，你的產(chǎn)出應(yīng)該包括這四個(gè)方面：

第一、專業(yè)績(jī)效。就是能夠解決一些棘手的專業(yè)問(wèn)題，這對(duì)于絕大部分晉升的人來(lái)說(shuō)并不是很難，因?yàn)槲覀兘^大部分人晉升都是因?yàn)槭且话褜I(yè)的好手。

第二、管理績(jī)效。是指工作當(dāng)中有非常清晰的目標(biāo)，而且能夠通過(guò)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行分解和目標(biāo)的傳遞。我們想一想工作當(dāng)中是不是能夠做目標(biāo)分解，能夠讓其他人，包括自己的下屬把這些目標(biāo)承接起來(lái)。

第三、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。就是能夠建立高效的團(tuán)隊(duì)氛圍，不僅是其樂(lè)融融，大家都很和諧，而是特是有戰(zhàn)斗力的，能夠高效的完成工作的，大家都是致力于高質(zhì)量的工作，處于這樣一種狀態(tài)，每個(gè)人相互之間是能夠緊密協(xié)作的，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效也是檢驗(yàn)我們作為一個(gè)管理者的很重要的一個(gè)維度。

最后，關(guān)系績(jī)效。就是我們與其他部門(mén)是形成了良好的關(guān)系，在遇到問(wèn)題或者需要支持的時(shí)候，其他部門(mén)能夠有力支持我們嗎？這個(gè)也是我們要去思考的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲覀冏鳛榻M織的一分子，網(wǎng)絡(luò)的力量是我們平時(shí)要去通過(guò)建立關(guān)系來(lái)去能夠獲取的，專業(yè)績(jī)效、管理績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效是我們?cè)u(píng)估自己的維度。

五、總結(jié)

總結(jié)一下今天跟大家分享的最核心的內(nèi)容就是新晉管理者的1234。

1.是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)核心，就是我們的思維方式和理念的轉(zhuǎn)變。說(shuō)起來(lái)也很直白，就是要從管理自己到管理他人，要通過(guò)他人，通過(guò)別人去完成工作。這個(gè)理念說(shuō)得比較簡(jiǎn)單，但是真正認(rèn)識(shí)到它比較難，我舉了一個(gè)試金石，一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，有沒(méi)有把管人看作浪費(fèi)時(shí)間和精力，如果有這方面的想法，說(shuō)明我們還沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)有效的轉(zhuǎn)變。

2.是指我們作為管理者面對(duì)的兩個(gè)最核心的挑戰(zhàn)。第一個(gè)就是下屬的多樣性，每個(gè)下屬的成熟度、性格對(duì)問(wèn)題的看法都不太一樣，所以你想采取一刀切的方式，甚至己所不欲勿施于人的方式都是非常重要的。第二個(gè)就是我們跟下屬之間是相互依賴的關(guān)系。

在這樣一種關(guān)系之下，自上而下的指令式管理是完全沒(méi)有效果的，你必須要想辦法能夠激發(fā)下屬的積極性，能夠讓他參與到工作的規(guī)劃和執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，讓他能夠更好地去完成工作。所以，這是兩個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)，多樣性和互賴性。

3.是指轉(zhuǎn)變的三個(gè)方面。三個(gè)要素，第一個(gè)就是工作價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。第二、你的時(shí)間應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，第三、管理技能的提升。首先，我們要轉(zhuǎn)變我們的觀念，認(rèn)識(shí)到我們?cè)诠芾碚哌@個(gè)職位上面工作重點(diǎn)到底是什么，不是解決問(wèn)題，更多是要管好團(tuán)隊(duì)。第二、要把時(shí)間放在真正重要的這些新的重要的事情上面，而不要把時(shí)間花在自己喜歡和熟悉的事情。第三、要提高自己的能力，所以這是我們要三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變。

4.是績(jī)效的四個(gè)維度。第一個(gè)維度就是我們的專業(yè)績(jī)效，能夠解決專業(yè)問(wèn)題。第二個(gè)是管理績(jī)效，就是能夠確定目標(biāo)，分解目標(biāo)，制定計(jì)劃，讓大家都能夠去承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。第三、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，選好人，帶好人，用好人，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅氛圍非常融洽，更多是高效運(yùn)轉(zhuǎn)，推動(dòng)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，關(guān)系績(jī)效，有比較強(qiáng)的人際交往的能力，跟其他部門(mén)建立起緊密的關(guān)系，在工作當(dāng)中能夠得到其他部門(mén)有力的配合，這是我們?nèi)サ嗔亢驮u(píng)估目前狀態(tài)的四個(gè)非常重要的維度。