很多處于領導層的人
往往會認為“領導的崗位”賦予了他領導力
但事實恰恰相反
大多數(shù)領導者，并不具備領導力
領導力不是一個職位能帶來的
而是存在于自己的內(nèi)心
領導力是萬千智慧與行動凝聚于一體
呈現(xiàn)出來的一種力量
一呼百應、人心所向，聚焦目標文化傳承！
從自我認知、能力、自律上擁有領導力的人
才能叫做真正的領導者！
恩威并濟：華人領導力的核心
什么是華人領導力？如果用一個詞來形容，那就是恩威并濟。
這很像中國傳統(tǒng)的太極圖。黑色和白色用曲線來區(qū)隔開，同時黑里有白，白里有黑，營造出一種流動的感覺。通過這樣，黑和白不再是矛盾對立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對立的雙方，也可以被融合在一起。
很多人認為，“恩威并濟”就是所謂的“打一巴掌給顆糖”，但兩者其實有很大區(qū)別。“打一巴掌給顆糖”屬于恩威交替，典型特征是需要利用員工的時候，就用“威”來對待他。利用完了，恐怕員工被自己榨干，就緩一緩，給他一些補償，就是“恩”，然后下次要利用的時候又用“威”的方式……
長此以往，員工會覺得情緒耗竭，也就是所謂的“心累”。雖然他偶爾會被“恩”迷惑，覺得老板對自己挺好的，但長期來看還是會察覺到自己被利用，最終選擇離開。
恩威交替是一種相對低級的方式，是“事比人重要”，而恩威并濟則是“人比事重要”。恩威并濟就像將黃色和藍色的顏料調(diào)和成綠色的顏料，融二為一，而不是機械地交替使用。
有人肯定會問，在廣受西方文化影響的90后和00后逐漸步入職場的今天，恩威并濟這一套傳統(tǒng)做法還適用嗎？
答案是肯定的。我們文化的根基并沒有變，基于傳統(tǒng)文化的管理方式依然有效。只不過，企業(yè)需要做更多事情。
華人領導力的四種表現(xiàn)
恩威并濟是華人領導力的內(nèi)核，如何做到恩威并濟呢？這里以犯錯、阻礙、挑戰(zhàn)和危機四種情形來具體說明。
1
讓員工在錯誤中成長
假如員工犯了錯，華人領導會認為“犯錯沒有關系，重點是犯錯之后學到什么東西”。
以海底撈創(chuàng)始人張勇為例，財務總監(jiān)茍軼群剛加入海底撈時，在租賃廠房時上了當，讓公司損失了300萬。當時他心情非常低落，沒想到張勇對他說，“錢能追回來就追，追不回來也沒什么大不了的，你的價值不只300萬，我看不慣你垂頭喪氣的樣子。”這話讓茍軼群很感動，于是更加賣命地工作。
茍軼群永遠忘不了張勇曾對他們說過的一句話：“很多時候，我看著你們犯錯，必須抑制自己不說話，這是我最痛苦的時候，因為如果我說了，你們根本不理解為什么錯。除非快掉下懸崖，我才會拉一把，否則我寧愿看著你們在犯錯的過程中成長。”
2
為員工排憂解難
當下屬面臨阻礙時，華人領導會主動為他們排除阻礙，并規(guī)劃好他們的未來發(fā)展。
2016年，京東創(chuàng)始人劉強東到位于自己江蘇宿遷老家的京東科技園全國呼叫中心辦公，特地抽空去看了興建中的新員工宿舍。不看還好，看了之后他大為光火：“我看了宿舍樓，真是氣得想打人……這讓我想起80年代，南方的黑心工廠給工人住的宿舍。”
后來在宴會上，他當著所有人的面直接批評了分公司高層。他說：“一個公司是否偉大，不僅取決于是否滿足了員工對物質(zhì)和金錢的需求，更重要的是，要讓員工活得有尊嚴，讓他們未來無憂。”
有些人認為劉強東不必在這樣一件小事上較真。但對他來說，員工擁有尊嚴、免于后顧之憂才是更重要的。這就是京東“關注員工，先人后企”的組織文化。
3
充分激發(fā)員工潛能
面對挑戰(zhàn)時，華人領導會要求下屬全力以赴，同時給予他們必要的協(xié)助，從而激發(fā)出他們的全部潛能。
華為崇尚奮斗文化，這在華為海外的第一個融合計費項目——印尼M8項目上有非常生動的體現(xiàn)。當時，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計費系統(tǒng)的專案交給了華為，同時提出在6個月內(nèi)就交付商用的要求。華為數(shù)次派出20多人的團隊到當?shù)?，結合當?shù)貓F隊，分成五、六個小組在酒店里和客戶閉門討論，厘清需求。
通常，上午開會，晚上就發(fā)出會議紀要，各小組迅速交叉確認，不僅解決自己的問題，也解決別人的問題。
難關當前，華為團隊沒有人降低自己的標準，也沒有人“獨善其身”，對別人的痛點見死不救。任正非更是不眠不休地在總部運籌帷幄，把糧草一撥一撥運往前線，最終打了一場精彩的勝仗，得到了印尼合作方的高度評價。
4
危機來臨時身先士卒
危機來臨時，華人領導往往挺身而出，用實際行動做出表率，并要求下屬追隨。
阿里巴巴將每年5月10日定為阿里日，舉行各種家庭活動和集體婚禮，但這天并不是阿里的創(chuàng)立紀念日，也不是馬云的生日，而是為了紀念2003年的一場危機。
2003年5月10日，阿里的一位員工被診斷為疑似非典，導致當時500多位員工必須在家隔離。對阿里而言，公司暫停運作是不可承受之重。馬云立刻站了出來，鼓勵大家，讓員工明白這是阿里能否順利發(fā)展的關鍵時刻。受到激勵的員工主動把電腦帶回家工作，讓阿里不至于停擺，更使得當時在阿里網(wǎng)站發(fā)布的商業(yè)機會數(shù)量增長了兩倍，并在日后催生出了淘寶。
在危急關頭，馬云展現(xiàn)出了對抗危機的勇氣，登高一呼，成功激勵了下屬，阿里自此走上了成長為中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的道路。
寫 在 最 后
某種程度上，領導力不是一堂課，而是一場修煉。它需要去碰撞，但難以被傳授。
領導力的修煉，更是人生的修煉。領導力的突破和提升，更需要的是智者的引領，以及領導人自身對人生的總結和領悟。
想要具備領導力，就必須學會重新打碎自己、重新建構一個新的自己。而大多企業(yè)家往往深陷過往的經(jīng)驗不可自拔，從來不會去思考過往的學習習慣、思維習慣是否需要重新調(diào)整，所形成的判斷是否準確。
因此領導力的修煉必須掌握兩個關鍵點，第一是變，第二是不變。一個好的領導者可以駕馭各種各樣復雜的環(huán)境，因為懂得變；好的領導者能持之以恒做成一件事情，因為堅持了不變。
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